Стратегия требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Предпринимателю нужно понять, какие меры для развития фирмы ему необходимо предпринять. В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения какой-то ситуации. В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. Теперь это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Разработка стратегии

Для того чтобы реализовать план, управленец должен обладать полномочиями. Кроме того, менеджеру будут нужны ресурсы. Только соединив эти два фактора, можно сделать компанию успешной.

Для каждой фирмы важно правильно выбрать план развития и сконцентрировать свои усилия на его выполнении. Разрабатывая его, следует помнить о том, что для воплощения стратегии потребуется время. Готовая стратегия содержит конкретные шаги. Благодаря четкому плану руководители предприятия знают о том, как им действовать для того, чтобы фирма достигла своих целей.

Руководители при разработке плана развития фирмы должны решить три важных вопроса:

  • какое направление в бизнесе можно ликвидировать;
  • какое направление стоит развивать дальше;
  • в какой бизнес следует перейти.

Топ-менеджеры должны сконцентрироваться на решении двух вопросов. Во-первых, они должны решить, что должна обязана компания. Во-вторых, топ-менеджерам необходимо определить главные и второстепенные аспекты работы компании. Достичь этих целей позволяет грамотно разработанная стратегия развития бизнеса.

Виды стратегий

Если вы не знаете, какую бизнес-стратегию выбрать, то отталкивайтесь в своих исследованиях от текущей ситуации. Чаще всего предприниматели используют в своей работе базисные стратегии, специалисты называют их эталонными. Это 4 подхода, выбрав которые можно значительно улучшить положение фирмы в отрасли. Каждая стратегия имеет свой набор элементов. Одним уделяется повышенное внимание, другие менее важны. Решение о выборе стратегии принимает опытный топ-менеджер или владелец бизнеса.

Если говорить об элементах, которые содержат стратегии, то можно выделить следующие:

  • рынок;
  • отрасль, в которой работает предприятие;
  • продукт или услуги, выпускаемые фирмой;
  • место организации внутри отрасли.

Топ-менеджер должен рассмотреть все эти элементы. Они изучаются либо в текущей ситуации, либо в перспективе.

Концентрированный рост. Эта стратегия предполагает, что компания либо уйдет на новый рынок, либо изменит свой товар. Если говорить об остальных элементах, то они останутся прежними. Предприятию лучше сконцентрироваться на качестве своих товаров, максимально повысить качество уже существующего продукта. Возможно начать выпуск нового. Стоит отметить, что в этом случае отрасль не меняется.

Руководители компании или управляющие бизнесом должны постоянно искать новые возможности. Именно за их счет фирма может значительно улучшить положение, возможен переход компании на новый рынок. Уделите внимание товарной политике вашего предприятия. Кроме того, не следует забывать об анализе рыночной сегментации, его нужно делать особенно тщательно.

Интегрированный рост. Такая стратегия предусматривает, что фирма станет расширяться после проведения внутренних изменений. Кроме того, развития компании можно достичь, если купить новую собственность. Вы можете выбрать любой вариант. Помните о том, что положение организации внутри отрасли после реализации такой стратегии значительно изменится.

Будет очень хорошо, если компания приобретет уже готовые предприятия. Особенно выгодны те сделки, в результате которых фирма получает контроль над организациями, поставляющими комплектующие.

Если такой возможности нет, то вам стоит рассмотреть возможность создания нового предприятия, это принесет значительную выгоду базовому бизнесу.

Осуществив такие шаги, вы избавитесь от зависимости. Вас больше не будут волновать требования, которые выдвигают компании-поставщики. Вы избегните зависимости и от деловых партнеров. Это стратегический шаг, позволяющий защитить интересы своего предприятия.

Опытные предприниматели предпочитают брать под контроль структуры, которые находятся между потребителем и бизнесом.

Так компания может расширить посреднические услуги или повысить их уровень. Диверсифицированный рост. Эта стратегия хорошо подходит тем фирмам, которые решили сменить отрасль или выйти на новый рынок. Подходит она и тем фирмам, которые желают начать выпуск нового продукта.

Стратегия может быть реализована, если фирма будет использовать в своей работе уже имеющееся оборудование, начнет выпускать новый товар. Делать это можно и на уже освоенном рынке, сменив технологический процесс. Но есть и еще один путь. Он заключается в том, что фирма должна не только выпустить новый продукт, но сделать это по абсолютно новой технологии. Реализовывать такой товар стоит на абсолютно новом рынке. Товар не должен быть связан в плане технологии с теми, которые фирма выпускала ранее.

Это самая сложная стратегия, которую только может принять на вооружение предприятие. От руководства и управляющего состава требуется опыт. Кроме того, в фирме должен работать компетентный персонал. Важным моментом станет возможность привлечения дополнительного капитала. Это рискованная стратегия, она не может быть реализована без дополнительного привлечения компетентных кадров и денежных средств.

Целенаправленное сокращение. Это хороший план развития предприятия, если нужно перегруппировать силы. Кроме того, стратегия используется для повышения эффективности работы. При этом руководство компании сокращает персонал, именно поэтому процесс должен быть тщательно спланирован. Это очень болезненная стратегия, но в определенных обстоятельствах она подходит лучше всего. Именно с ее помощью руководители бизнеса получают возможность обновить организацию.

Такая стратегия иногда может принимать крайние формы, и тогда начинается продажа частей фирмы. Обычно продают то подразделение, которое не приносит прибыли. Выручку направляют на развитие приносящих доход направлений.

Специалисты выделяют стратегию «сбора урожая». Она предполагает, что предприятие займет новую позицию. Оно не станет работать над далекими целями, а сосредоточится на получении прибыли в текущий момент. Такую стратегию выбирают в том случае, если предприятие нельзя продать с выгодой, а перспектив бизнес не имеет.

Как обстоят дела в действительности?

Если говорить о реальной ситуации, то большая часть предприятий одновременно работает, используя разные типы стратегий бизнеса. Это обеспечивает устойчивость развития фирмы. Так подготавливается эффективная комбинированная стратегия, которая обеспечивает развитие бизнеса.

Многие предприниматели задают вопрос о том, как узнать время для изменения стратегии. Это можно сделать в следующих случаях:

  • вы видите, что эффективность работы падает;
  • конкуренты, находящиеся в непосредственной близости от позиций вашей фирмы на рынке, начали непредвиденные действия;
  • число клиентов падает, среди персонала компании растет недовольство;
  • в руководстве появляется человек, который требует провести в компании стратегические реформы.

Это становится поводом рассмотреть другие типы стратегий развития бизнеса.

Разработка стратегии: правила и подходы

Если говорить о разработке плана, то главный подход заключается в том, что все документы должен разработать руководитель предприятия. Существует подход делегированных полномочий. В этом случае владелец бизнеса или топ-менеджер отдает приказ о разработке плана действий компетентным работникам. К достоинствам такого подхода можно отнести то, что над документами будут работать менеджеры разного уровня. К недостаткам стоит отнести отсутствие контроля со стороны руководителя предприятия.

Возможен и совместный подход. В его основе лежит согласованная разработка плана подчиненными под руководством топ-менеджера или владельца предприятия. Существует еще и инициативный подход. Он основан на том, что руководитель компании подталкивает работников к самостоятельной разработке стратегического плана.

Какие факторы определяют стратегию?

Если вы начали разработку бизнес-стратегии, то обращайте внимание на внутренние и внешние факторы. Они отличаются неоднородным составом. Кроме того, каждый фактор имеет свое значение для отрасли. Факторы могут меняться во времени. К внутренним факторам можно отнести этические принципы и личностные качества руководителя. Важно определить сильные стороны фирмы, необходимо уделить внимание и ее слабым сторонам. Оцените преимущества вашего предприятия над конкурентами. Учитывайте и корпоративную культуру фирмы.

К внешним факторам относят риски и уровень конкуренции на продукт. Необходимо обратить внимание на законодательство, социальные нормы.

Скачать необходимые документы можно на специализированных порталах государственных служб. Большое значение имеет привлекательность отрасли, в которой работает компания. Кроме того, рекомендуется составить профили ближнего и дальнего окружения предприятия. Это поможет изучить среду организации, позволит выявить важные для фирмы факторы.

Вопреки довольно-таки распространённому мнению, сам термин «стратегия» в бизнесе не имеет сколько-нибудь ясного и, как говорится, общепринятого определения. Зато есть множество определений весьма авторитетных специалистов в области менеджмента. Вот, например, определение Хасси:
«Стратегия - совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долговременных целей ».
Минцберг предложил сразу четыре определения:
1. «Стратегия - план «как сделать», средство получения необходимого результата ».
2. «Стратегия - образец действий через какое-то время; например, компания, регулярно выводящая на рынок очень дорогие изделия, использует стратегию high end ».
3. «Стратегия - это позиционирование, то есть стратегия отражает решения предложить специфические изделия или услуги на специфических рынках ».
4. «Стратегия - это перспектива, то есть видение и перспектива ».
Траут полагает, что «успешная стратегия - это идея, как отличиться от толпы ваших конкурентов ».
Портер говорит о конкурентной стратегии (хотя какая она ещё бывает?), которая, по его мнению, заключается в том, «чтобы быть различным ». И добавляет, что «это означает преднамеренно выбрать различный набор действий, чтобы создать уникальное соединение ценностей». Несколько ранее Портер определял конкурентную стратегию как «комбинацию целей, за которые фирма борется, и средств, с которыми их стремится достичь ».
А ещё есть определения Стейнера и Андрюса, Трего и Зиммермана, Триси и Вирсма… Однако, совсем нетрудно увидеть, что все они, так или иначе, сводятся к определению Мольтке:
«Практическая адаптация средств, находящихся в распоряжении генерала, для достижения видимой цели ».
Разве что надо заменить «генерала» на «генерального директора». Но Мольтке читают только военные историки. Хотя определение Мольтке, если его переложить на коммерческий манер, - более общее, нежели определения авторитетов от управления бизнесом.
Очень близкое (и тоже военное) определение стратегии даёт Словарь Вебстера:
«Стратегия - наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом ».
Легко заметить, что для одних авторов стратегия - это наука, для других - деятельность, для третьих - выбор «движущих сил» и т.п. Далее, соответственно, идут различия по содержанию практических рекомендаций.
Поэтому каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему и реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что получают другие. Во всяком случае, не те, что планировались. Это следует из неутешительной статистики бизнес-неудач. Как сказал по этому поводу классик менеджмента Лайонел Юрвик, «нет ничего, что разлагает мораль в организации более быстро и более полно, чем чувство, что те, кто руководит, сами не знают, что у них на уме ». А со стратегией ещё хуже: руководители думают, что знают, а подчинённые видят не стратегию, а ситуативное шараханье.
Конечно, есть отдельные руководители, которые не только знают свою стратегическую обязанность, не только правильно её понимают, но и всерьёз её исполняют. Но в большинстве своём боссы не хотят заниматься стратегическими задачами. Они тоже люди и склонны к действиям в режиме энергетического минимума (с учётом, разумеется, индивидуальных особенностей). Для них стратегия - всего лишь отрешённость от головной боли при поиске решений оперативных проблем: боссы сваливают эту тяжкую задачу (а дальновидные - и ответственность) на своих помощников (в разных рангах), оставляя за собой лишь право выбора и общего управления реализацией.
Босса можно понять: он ведь будет очень хорошо выглядеть в собственных глазах на фоне своих подчинённых, с лёгкостью решая их проблемы. У него ведь куда больше возможностей, опыта и осведомлённости. А стратегия, доступная ему одному да службе маркетинга, штука тонкая и неблагодарная: результатов хорошей стратегической работы подчинённые даже не заметят, сочтя их чем-то само собой разумеющимся.
Между тем, по данным Всемирного банка наличие долгосрочной стратегии, формализованной в виде бизнес-плана, в два раза снижает вероятность банкротства. Краткосрочным считается бизнес-план на год. Снижает именно вероятность, но ничего не гарантирует, ибо бизнес-план может быть разным. Иное название бизнес-плана применительно к компании в целом - стратегический план.
Разберёмся, для начала, с определением цели, ибо ясно, что любая стратегия, любая деятельность имеют смысл ровно настолько, настолько они преследуют какую-то цель. Не говоря уж том, насколько она оправдана и вообще достижима. Как говорил Чингиз-хан, движение вперёд срабатывает как стратегия, если только знаешь, где находится это самое «вперёд». На первый взгляд здесь нет особенных трудностей: компания всегда имеет какие-то трудности, и руководство должно решать возникающие в связи с этим задачи. Более того, можно пожелать, скажем, вдвое увеличить производственные мощности, вывести на мировой уровень качество и т.п. Руководство компании вправе ставить перед собой любые цели. Но из этого права возникает вопрос: какая цель среди всех возможных главная? Известно ведь, что достижению главной цели должны быть подчинены все иные цели и ресурсы компании. Иначе, как подсказывает опыт, ресурсы будут тратиться крайне неэффективно. Как быть?
Очевидно, что при определении главной цели нельзя руководствоваться текущими представлениями о важности для компании тех или иных текущих задач: завтра ситуация будет другая, и, соответственно, будут другие приоритеты. Поэтому необходимо среди всего множества целей выявить такие, что будут сохранять свою важность при любых рыночных передрягах, очень часто затмевающих перспективу. Это важно, так как человек склонен отдавать приоритет текущим проблемам в ущерб проблемам перспективным.
Из определения понятия «коммерция» следует, что целью этого вида человеческой деятельности является выгода (прибыль): в конкретных размерах в конкретные сроки. Конечно, данное определение главной цели представляет собой некоторое упрощение, ибо выгода есть только один из способов оценки эффективности компании, рассматриваемой в весьма узком - коммерческом - смысле. В действительности же даже самая маленькая компания представляет собой сложно устроенный социальный объект, имеющий сложную же структуру взаимодействий с внешней средой. А так как теория социальных объектов пока что не достигла необходимо уровня своего развития, то приходится довольствоваться одним из наиболее доступных для понимания способов оценки. Данное обстоятельство вносит неопределённость и, следовательно, произвол в отношении планируемых параметров выгоды. Важно при этом понимать, что чем выше эволюционный (да и хронологический тоже) возраст компании, тем менее удовлетворительна выгода в качестве единственного критерия и, тем более, произвол при определении её параметров. Ещё труднее принять, что цель - это только форма представления конечного результата действия, предопределяемого давлением независимых обстоятельств.
Как всякая иная деятельность, коммерция требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного взаимодействия. Системность же создают цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных целей разного ранга. Эти цели - планируемые «выходные» параметры начальных и промежуточных процессов. Операции и ресурсы - это необходимые условия и средства достижения целей.
Здесь важно учитывать, что каждое состояние объектов и процессов компании поддерживается гомеостатическим регулированием. Обычно гомеостаз воспринимается как реакция отторжения персоналом любых новшеств, кроме повышения своей зарплаты. Поэтому для перевода гомеостаза анализируемой цепи процессов на менее ресурсоёмкий уровень (да и вообще для любых изменений) надо прежде нарушить гомеостаз операторов этой цепи.
Если построить системно-процессную модель компании, то увидим, что её анализ порождает множество задач по оптимизации цепей процессов и по преобразованию существующей организации компании. По сути, мы получим системный комплекс целей и задач компании, как сиюминутных, так и весьма отдалённых. Решение же задач по обеспечению достижения целей выявляет систему необходимых для этого условий. То есть, иерархию стратегических целей компании.
Чем более длинные цепи процессов удастся выстроить (с выходом за пределы компании), тем более надёжный инструмент прогноза будет получен. Не говоря уже о возможности проектирования операций по управлению удалёнными процессами.
Системно-процессная модель компании помогает выявить для заданной цели не только предшествующие этапы и задачи, но и рассчитать весь комплекс средств и способов, необходимых для её достижения. Ведь сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить расход ресурсов и т.п. Анализ модели всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной цели и решения промежуточных задач. Таким образом, вносится ясность в ранжирование целей и задач, разделяя их на стратегические и тактические.
На основе этих задач можно выстроить внутренне логичный и комплексный (целостный) стратегический план дальнейшей деятельности в полном объёме. Такой план показывает, какие условия нужны для гарантированного достижения цели, и, главное, как эти условия создать.
По мере своей эволюции компания обретает способность строить всё более надёжные и долгосрочные модели с учётом возможных сценариев поведения среды. На такой основе разрабатываются средства и способы гарантированного (или хотя бы высоковероятного) решения своих проблем, а также средства и способы предупреждения и решения возможных проблем, также входящие в стратегический план. Вот эта-то деятельность и называется стратегией, выводящей компании из-под пресса эволюции, основанной на естественном отборе.
Таким образом, стратегия компании - это системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании. Данное определение в наибольшей степени приближено по своему содержанию к военному прототипу как древнегреческому, так и немецкому по Мольтке и, вместе с тем, является общим. Правда, здесь надо иметь в виду, что речь идёт о весьма специфическом ресурсе - интеллектуальном, коим является стратегический план. Конечно, в разных условиях такой план может иметь не только разное название, но и разную меру формализации. В частности, привычный для производственников технологический регламент - это тот же стратегический план, с тем лишь отличием, что он составляется и совершенствуется для почти неизменных условий. Частью стратегического плана является и комплекс должностных инструкций, а также организационно-распорядительная документация.
Системность - это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания выжила, чтобы заставить бесконечно сложную, изменчивую и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму успеха. Системность во взаимодействии значит больше, чем служебное рвение одиночек. Избыточная мощность одного автомобиля в колонне не повысит её скорости в целом. А уж если это будет не колонна, а беспорядочная куча… Здесь уместно привести высказывание Наполеона: «два мамелюка безусловно превосходили трёх французов; 100 мамелюков были равноценны 100 французам; 300 французов большей частью одерживали верх над 300 мамелюками, а 1000 французов уже всегда побивали 1500 мамелюков». Наполеон знал толк в таких делах!
Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути, есть лишь иное название тупой исполнительности. Тем более - с классификацией, как это бывает чаще всего. Системность означает следование логике, задаваемой деревом процессов как объективным системообразующим фактором, и организация взаимодействия людей в соответствии с системно-процессной моделью.
Проще говоря, использование системно-процессной модели при составлении и реализации стратегических планов создаёт синергетический эффект. Игнорирование же этой модели приводит к разрозненным мероприятиям, практически не оказывающим заметного влияния на достижение стратегических целей.
Стратегия бывает только одна - успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, решая текущие задачи и пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.
Следует также добавить, что т.н. «управление изменениями» просто бессмысленно без системно-процессных моделей. Если нет целостной модели компании и, следовательно, нет определённости со всем возможным «букетом» последствий от любого изменения, то как можно вообще всерьёз браться за это дело? Разве что по принципу «до основанья, а затем», который сегодня по-английски называют реинжинирингом. Действительно эффективное управление изменениями, управление развитием компании возможно только на основе системно-процессного моделирования (СПМ).
Теперь имеет смысл рассмотреть, как выглядят с точки зрения СПМ хотя бы некоторые из многочисленных «стратегий» конкретного характера, которые упоминались в начале главы. Например:
Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).
Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества - preemptive strike strategy) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.
Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Очевидно, что ни одна из приведённых «стратегий» не выбирается произвольно, а предопределяется под давлением обстоятельств как частное маркетинговое решение общей и неизменной задачи компании по оптимизации прибыли в конкретной рыночной ситуации, при данной комбинации внутренних и внешних факторов и с учётом тенденций их изменений. Таким образом, каждая из этих «стратегий» представляют собой только характеристику конкретного стратегического плана, которую можно дать после его составления. А все «стратегии» вместе - только классификацию наиболее типовых, часто встречающихся вариантов одного и того же стратегического плана. Данное обстоятельство служит лишним подтверждением того, что уникальность любой компании заключается исключительно в уникальности совокупности субъективных представлений её персонала о себе и своём деле.

Королев В.А.

Стратегия - это не длительный план действий, но эволюция основной идеи в постоянно меняющихся обстоятельствах.

См также - мощный инструмент менеджмента для разработки стратегии.

Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

  1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
  2. Какому следует уделить больше внимания?
  3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидность стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

  • высокий уровень организации производства, снабжения;
  • развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
  • разветвленная система распределения продукции;
  • низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

  • обширный потенциал для НИОКР;
  • высококвалифицированные дизайнеры;
  • контроль качества производимой продукции;
  • эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

  1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
  2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
  3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

  1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
  2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

  1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
  2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
  3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

  • деловой;
  • корпоративный;
  • функциональный.

Другими словами, стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

  • распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
  • диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
  • изменение корпоративной структуры;
  • слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
  • универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

Активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

Пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

  • нацеленные на определенную нишу;
  • ориентированные на конкретный рынок;
  • нацеленные на несколько рынков;
  • технологии;
  • информационные процессы;
  • управленческие модели;
  • социальные изменения.

Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

Разновидность маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

  • стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
  • стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
  • монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
  • удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

  • товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
  • высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
  • уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
  • инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
  • приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
  • послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
  • дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

  • адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
  • создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

  • адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
  • прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

  • корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
  • изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
  • изменение цен (корректирование ценовой политики);
  • смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

  • инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
  • «второе место» (следование за лидером);
  • усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

  • предпринимательская;
  • динамического роста;
  • прибыльности;
  • ликвидационная;
  • круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Вконтакте

Одноклассники

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

  • стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
  • стоит ли закрывать существующее направление;
  • как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

  • отрасль развития;
  • положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
  • продукт;
  • технология;
  • рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

  1. Улучшить собственную продукцию.
  2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

  1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
  2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
  3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

  1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
  2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

Пример эффективности.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

  1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
  2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
  3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Пример эффективности.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

  1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
  2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
  3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
  4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Вконтакте

Всегда существовали индивидуумы, которые не признавали работу на кого-то, желая заниматься собственным бизнесом. Также есть и люди, которые после работы на каком-либо предприятии открывают своё дело.

На сегодняшний день вопрос об открытии своего бизнеса особо актуален, так как реальные доходы упали из-за состояния экономики страны. А открыв свою фирму, можно иметь приличный заработок, работая в своё удовольствие.

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост - необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса - это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

  1. Концентрированного увеличения.
  2. Интегрированного увеличения.
  3. Диверсифицированного расширения.
  4. Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

  • Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
  • Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
  • Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

  • Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.
  • Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида - начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

  • потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
  • рынок уже переполнен производимым видом продукции;
  • в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

  • Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
  • Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
  • Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

  • Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.
  • Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
  • Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
  • Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров - это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.