МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ПРИКАЗ

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ РЕГЛАМЕНТА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

В целях упорядочивания организации, подготовки и проведения совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить Регламент проведения совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан (приложение).

2. Заместителям министра, начальникам управлений и отделов аппарата Министерства довести утвержденный настоящим Приказом Регламент до сведения всех государственных гражданских служащих соответствующих управлений и отделов и принять необходимые меры по его неукоснительному выполнению.

3. Контроль исполнения настоящего Приказа возложить на управляющего делами Министерства здравоохранения Республики Татарстан В.В.Виниченко.

Министр
А.Ю.ВАФИН

Приложение. РЕГЛАМЕНТ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ В МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

1. Настоящий Регламент определяет порядок организации и проведения служебных, производственных совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан (далее - Министерство).

2. Подготовка совещания в Министерстве осуществляется руководителем структурного подразделения Министерства, ответственным лицом за организацию совещания (далее - Ответственное лицо), назначенными решением министра, заместителем министра.

3. Ответственное лицо при подготовке совещания согласовывает у министра, заместителя министра следующие вопросы:

Формат совещания;

Повестку дня или перечень обсуждаемых вопросов;

Список участников совещания;

Необходимость заблаговременной подготовки проекта решения (протокола) до проведения совещания;

Необходимость подготовки информационно-справочного материала с демонстрацией слайдов.

4. Ответственное лицо обеспечивает качественную и своевременную подготовку материалов, а также:

Информирует в письменном или в электронном виде заинтересованных лиц о проведении совещания и подготовке необходимых материалов;

Готовит в установленном порядке, при необходимости, предложения по созданию рабочей группы и план подготовки совещания;

Готовит не позднее чем за 1 день до даты проведения совещания заявку в Управление делами Министерства по предоставлению зала совещаний с указанием даты и времени, продолжительности, приглашенных лиц, участвующих в совещании;

Предоставляет не позднее чем за один день до проведения совещания в Управление делами и в адрес помощника министра (если мероприятие с участием министра) в электронной форме материалы, указанные в пункте 2, а также:

Регламент проведения совещания у министра, заместителя министра;

Список участвующих (ФИО, должность);

Обобщенную справку или заключение (до 2 - 3 листов), содержащую статистический материал, предложения относительно возможных решений и информацию о выполнении ранее данных поручений и работ;

Справочный материал, включая демонстрационно-иллюстративный материал.

5. Участники совещания заблаговременно представляют в письменном виде Ответственному лицу необходимые материалы и предложения в проект решения для обобщения, а также сообщают о приглашенных лицах для участия в совещании.

6. При получении заявки от Ответственного лица Управление делами Министерства не позднее чем за один день до проведения совещания организует работу по подготовке зала совещаний и обеспечивает в установленном порядке проход и при необходимости сопровождение приглашенных лиц в здание Министерства.

7. Ответственное лицо обеспечивает присутствие всех приглашенных лиц не позднее чем за 5 минут до начала совещания и своевременное освобождение зала по окончании совещания, но не позднее чем за 15 минут до начала следующего совещания.

8. Ответственное лицо передает в службу охраны Министерства список приглашенных лиц на совещание.

9. Для решения оперативных вопросов на совещании присутствие сотрудника структурного подразделения, ответственного за проведение совещания, обязательно.

10. Ответственным лицом решения совещания оформляются при необходимости протоколом, который строится в соответствии с указанной структурой повестки дня, содержит перечень тем, вопросов и поручений и утверждается председательствующим на совещании. Вопросы и поручения протоколов совещания подлежат исполнению в установленные сроки. Контроль исполнения поручений возлагается на заместителя министра здравоохранения, курирующего данные вопросы.

11. Ответственное лицо совещания ведет полную отчетность об исполнении решений совещания, систематически анализирует, оценивает состояние исполнения вопросов и поручений и, при необходимости, дополнительно уведомляет сотрудников о наступлении контрольных сроков. Готовит итоговую информацию председательствующему на совещании.

12. Освещение работы совещания представителями средств массовой информации, при необходимости, организуется пресс-секретарем Министерства.

13. Техническое сопровождение (система видеоконференцсвязи, проектор, аудиосистема) в зале совещаний осуществляется отделом информационных и инновационных технологий Министерства.

14. При необходимости размещения материалов совещания на сайте Министерства Ответственное лицо направляет их пресс-секретарю Министерства.

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

Этапы конструктивного совещания

Плохо организованные совещания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество. Каким должно быть собрание, чтобы действительно двигать, а не стопорить рабочий процесс? Как сделать его полезным при минимуме затрачиваемого времени?

Эти правила проведения совещаний помогут вам ответить на вопросы: «Как правильно проводить совещания? Какие правила проведения совещаний необходимо учесть?»

Правило № 1. Хороший менеджер ищет не повода назначить совещание, а возможности избежать его

Как правильно проводить совещание, чтобы повысить его результативность? Эффективность собрания можно рассчитать чисто математически. Десять человек тратят на то, чтобы обсудить тезис, гораздо больше времени, чем двое: каждому нужно высказаться, каждого придется выслушать. Тем более что во время собраний коллективная мысль принимает самые причудливые формы.

Если отвлечься от идеи дисциплины, действительно ли всем участникам, приглашенным на совещание, необходимо на нем присутствовать? Не эффективнее ли будет серия коротких встреч с глазу на глаз? К тому же во время совещания возникает так называемая групповая динамика, когда случайное «доколе?» грозит перерасти в стихийное раздражение. Насколько эффективным будет обсуждение проблемы в такой обстановке?

И уж точно не следует проводить собрание, если нужно отчитать сотрудника. Увольняйте, если больше не верите в его успех, или беседуйте наедине. Ругать человека прилюдно значит свести его мотивацию к нулю. Также не стоит собирать совещание, если надо обсудить проблему, в которой вы еще не разобрались и даже не представляете, как разложить ее по задачам. Такое собрание - это разговор ни о чем.

Правило № 2. Каждому собранию - свой формат в зависимости от цели

Для каждого типа собраний существует наиболее удобный формат, и поэтому, планируя совещание, руководитель должен ответить себе на вопрос: какова моя цель? И если ответа на этот вопрос нет (или он сформулирован как «обсудить»), не стоит торопиться назначать время и дату. Собрание, не имеющее цели, не может привести к результату.

Правило № 3. Придерживаться сценария

Планируя совещание, непременно продумайте его сценарий в зависимости от цели собрания, состава участников и выбранного формата. Сценарий «проблемного» собрания может выглядеть как на рисунке, а может и по-другому. Универсальное правило проведения совещания здесь только одно: в хорошем совещании, как и в хорошей драме, должны быть завязка, развитие действия, кульминация и развязка.

Правило № 4. Необходимо тщательно подготовиться к собранию Начинать процесс подготовки к собранию следует с хорошей пояснительной записки по проблеме, которую планируется рассматривать на совещании. Записка направляется всем участвующим в обсуждении руководителям и специалистам. Такое письмо излагает факты, формулирует вопросы и дает возможность сформировать конкретные предложения и всесторонне их обдумать, базируясь не на предположениях, а на объективных данных. А после собрания следует написать письмо-протокол, показывающее, какого прогресса удалось достичь. Это письмо содержит уже конкретный план действий.

Мозговой штурм: примеры В комплексном плане решения какой-либо проблемы совещание - это «серединка сэндвича». Весь план может выглядеть, например, как на рисунке. На этом примере легко увидеть, что собрание само по себе проблем не решает.

Шаг 2 без предваряющего его шага 1 превратится в действо эмоциональное, но ничем не подкрепленное, как и шаг 5. Относитесь с уважением ко времени участников совещания: готовьтесь к нему сами и помогайте подготовиться коллегам, чтобы потом использовать общие 20–30 минут с максимальным КПД.

Правило № 5. Решить, какие совещания, для чего и как часто будут проводиться

Частота проведения собраний зависит от типа собраний, их целей и сферы деятельности компании. Например, ведущие проект разработчики ПО проводят scrum-meeting1 каждый день, но для работников коммерческого отдела можно рекомендовать вторник и четверг. 1Scrum - набор организационных принципов, применяемых при разработке программного обеспечения, особенно в сжатые сроки. Сам спортивный термин scrum позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча. Scrum-meeting - ежедневное жестко структурированное15-минутное собрание команды, пульс проекта. В любом случае директор может разработать для своей компании некий пакет совещаний.

Совещание проводится именно для того, чтобы составить план действий, руководствуясь которым мы устраним проблему и перестроим нашу работу так, чтобы она не появлялась впредь. Конечно, невозможно полностью абстрагироваться от вопроса «кто виноват?», но ответ на него необходим для того, чтобы затем поставить вопрос «что делать?».

Планерка

Каждый из участников четко отвечает на стандартные вопросы, например «Какую задачу решаю, как далеко продвинулся?», «Когда ожидается результат?», «Какие есть препятствия, какая помощь необходима?». Важно, чтобы модератор пресекал попытки участников перейти к обсуждению проблем: для этого будут назначены специальные время и место. На планерке достаточно заявить о проблеме - коротко, четко, конструктивно. Похвалить одних, отругать других, воодушевить всех. Ругать прилюдно не надо, а похвалить и воодушевить - пожалуйста!

«Проблемное» собрание.

К такому совещанию нужно тщательно подготовиться. Инициатор собрания, посвященного работе с конкретной проблемой, продумывает сценарий собрания, готовит вопросы к обсуждению, исполняет роль фасилитатора, искусно направляющего обсуждение проблемы в продуктивное русло

Учебное собрание. Этакий мини-тренинг без отрыва от производства, который должен быть управляемым - качественно подготовленным и отлично модерируемым. К этому же формату относятся так называемые кружки качества, на которых анализируется прошлый опыт и формулируются выводы по улучшению будущих процессов и результатов

Экстренное собрание.

Это способ быстро найти выход из сложившегося опасного положения. Не давайте такому собранию плавно превратиться в «проблемное» - созванное внезапно, оно в таком случае будет обречено на поражение. Быстро и деловито примите решения по экстренным событиям: кто, что, когда и как будет делать. Обсудить проблему, которая привела к сигналу SOS, нужно позже в формате полноценного «проблемного» совещания

Правило № 6. «Проблемные» совещания требуют стереовзгляда на проблему

Это очень важное правило проведения совещаний. Для того чтобы «проблемное» собрание прошло успешно, нужно убедиться в том, что присутствующие видят проблему со всех сторон. Для развития стереовзгляда вполне годится метод де Боно «шесть шляп» (рисунок 3): каждый участник собрания как будто носит (или все по очереди надевают одну и снимают другую) шляпу определенного цвета, диктующую психологическую модель и принципы его поведения.

Стимулирование персонала: материальное, нематериальное и наказывающее Очевидно, что, если большинство присутствующих на собрании носят Красную шляпу, нас ожидает бесполезная трата времени и нервов - мы не сможем ничего решить. Участник в Желтой шляпе необходим, чтобы воодушевлять присутствующих, участник в Черной шляпе помогает удержаться от необдуманных рисков, а участник в Синей шляпе не дает собравшимся забыть о цели встречи и побуждает их двигаться вперед.

Резюме собрания - это инструмент управления, эффективный лишь в умелых руках. Поэтому необходимо совершенствоваться в его применении. Задайте себе следующие вопросы: достижению какой цели должно способствовать проведение данного совещание? Какую роль выполняет каждый из участников? Как дать им возможность лучше подготовиться к совещанию? Готов ли я сам? По какому сценарию провести совещание? Каков должен быть его результат? И не торопитесь назначать совещание, если на эти вопросы нет четких ответов.

Вам не нужно изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими успешными компаниями по всему миру. Далее мы рассмотрим все основные этапы и приведем все необходимые рекомендации для их успешной реализации.

Что такое результативное совещание.
Людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел.

Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников: ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:

1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т.е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.

Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к бизнес-процессам: разработайте правила их проведения и следуйте этим правилам.

Основные правила проведения совещаний:

• определите цель и повестку дня;
• определите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
• распределите роли и обязанности;
• на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
• ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
• составьте повестку дня для следующего совещания;
• оцените совещание;
• раздайте протокол совещания его участникам.

У каждого совещания должны быть четкие цели и повестка дня.
Цель - это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания.
Повестка дня - это то, как вы будете этого добиваться.

Цели совещания определяют его тип.
Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены.
Например:
Информирование - Обсудить виды потерь и привести примеры потерь каждого вида при обработке заказов на покупку
Развитие навыков - Научиться вносить изменения в схему процесса по мере его совершенствования
Внедрение процесса - Разработать новую форму заказа на покупку для новых клиентов
Распределение обязанностей - Просмотреть показатели лояльности покупателей и обсудить план действий, принятый по итогам совещания на прошлой неделе
Решение проблем - Найти причину, по которой 4 клиента остались недовольны сроком выполнения заказа

Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.

В повестку дня следует включить следующую информацию:

• рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
• докладчика по каждой теме;
• время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.

Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:

• вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
• краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
• перерывов, если совещание длится более 90 минут;
• обсуждения плана действий;
• оценки совещания.

Заранее всех проинформируйте. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.

Выберите участников. Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Из-за этого слишком часто во время совещания:

• участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
• принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
• на совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.

Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Для этого необходимо четко сформулировать его цели . Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Также важно, чтобы на совещании присутствовали сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

Распределите роли и обязанности. На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды / координатор, хронометрист и секретарь.

Секретарь:

• записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.

Руководитель проекта:

• постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды;
• принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов;
• контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации;
• назначает лидера команды;
• решает вопросы, которые не может решить лидер;
• оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности.

Лидер команды:

• способен воплотить требуемые перемены в жизнь;
• наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника;
• полностью заинтересован и активно участвует в проекте;
• готовит повестку дня совещания;
• выбирает новых членов команды;
• хорошо понимает этапы развития команды.

Координатор команды:

• следит за тем. чтобы обсуждение не уходило в сторону от основной темы;
• вмешивается в ход совещания,когда говорить начинают сразу несколько человек;
• следит за тем, чтобы ни один участник не доминировал над остальными;
• способствует взаимодействию присутствующих друг с другом и их активному участию в совещании;
• подводит обсуждение к логичному завершению.

Хронометрист:

• следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня;
• сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика;
• сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание;
• помогает определить время, необходимое для следующего совещания.

Придерживайтесь правил проведения совещаний. В каждой компании своя культура. Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить:

• Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость - проводить совещания правильно.
• Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
• Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
• Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
• Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т.п.
• Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний.

Рекомендуется разработать правила проведения совещаний на первой же встрече и представить их в наглядной форме.

Составьте план действий. Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.

Составьте повестку дня для следующего совещания. В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

Оцените прошедшее совещание. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.

Инструкция

Сформулируйте главную тему собрания. Как правило, собрание коллектива проводится по одному актуальному поводу. Это может быть, например, анализ организации за год или переход на сокращенный режим рабочего времени.

Продумайте повестку дня. Ее пунктами станут конкретные вопросы, которые нужно обсудить. Их должно быть не менее двух и не более пяти. Располагайте вопросы по степени убывания значимости. Если тема собрания довольно обширна, последним пунктом повестки поставьте «Разное». Здесь вы сможете немного отклониться от основной темы и обсудить небольшие проблемы, волнующие в данный момент.

Подготовьте докладчиков. По каждому пункту повестки собрания должен выступить компетентный сотрудник, мнение которого считается в авторитетным. Предупредите его о предстоящем докладе за 1-2 недели, чтобы человек мог спокойно продумать свое сообщение. За 2-3 дня до собрания переговорите с каждым докладчиком, убедитесь, что текст его выступления готов и соответствует заявленной теме.

Подготовьте помещение для проведения собрания. Хорошо, если в вашей организации есть актовый зал или другая комната, оборудованная . В противном случае, используйте самое вместительное помещение. В день собрания там нужно будет установить достаточное количество стульев, подключить и настроить проектор, компьютер и микрофон, если они будут использоваться. Вы также можете заранее разложить для каждого участника совещания специальные папки с документами, которые будут обсуждаться.

Оповестите всех сотрудников о дате, времени и месте проведения собрания. Используйте один из традиционных способов: разместите информацию на доске объявлений, разошлите по электронной почте, позвоните начальникам структурных подразделений, переговорите лично с каждым работником. Ваш выбор будет зависеть от традиций компании и сотрудников.

Перед началом собрания зарегистрируйте присутствующих. Этот список вы позже приложите к протоколу. Начните собрание непременно в то время, которое наметили и которое было озвучено для сотрудников. Не ждите опоздавших, покажите значимость и серьезность мероприятия.

Объявите главную тему собрания и вопросы, которые будут рассмотрены на нем. Предложите коллективу выбрать председателя и секретаря собрания. Как правило, председателем избирают руководителя организации или его заместителя, а секретарем – делопроизводителя или офис- . Председатель будет собрание, поддерживать порядок и следить за регламентом. В секретаря входит ведение подробного протокола: выступлений докладчиков, вопросов к ним, обсуждений и предложений.

Придерживайтесь установленного регламента выступлений, иначе ваше собрание рискует затянуться до полуночи и так и не принять никаких решений. Как правило, основные докладчики имеют в своем распоряжении 15-20 минут, но не более 30. Содокладчики, выступающие по второстепенным вопросам, должны уложиться в 10-15 минут. Выступление участника из зала огранивается 2-3 минутами. Отвечать на вопрос можно не более 5 минут. В случае превышения времени твердо напоминайте о правилах.

После того, как повестка собрания исчерпана, и все желающие выступили, кратко подведите итоги собрания. Если были приняты важные решения, их проект необходимо зачитать вслух для всех присутствующих.

В течение двух дней после собрания вы должны подготовить окончательный вариант протокола и принятых решений. Протокол нужно согласовать и подписать у председателя собрания. Решения и сроки их исполнения доведите до сведения всех сотрудников, которым предстоит их реализовывать.

Полезный совет

Считается, что собрания коллектива нужно назначать на среду или четверг, т.к. середина рабочей недели наиболее благоприятна для конструктивного обсуждения проблем и принятия решений.

Источники:

• как правильно провести собрание

Родительское собрание является средством взаимодействия учителя с родителями. Их проведение необходимо для повышения эффективности обучения. Посредством бесед на родительских собраниях семья знакомится с требованиями школы, новыми методами в обучении, достигнутыми результатами ребенка.

Инструкция

Собрание можно провести в форме выступления, т.е. лекции.Заранее проведите анкетирование и выясните, какие вопросы более всего волнуют родителей. Это поможет вам запланировать необходимые темы для выступления на собраниях.

Расскажите родителям, насколько дружны дети, нет ли конфликтов между ними. Обратите их внимание на то, как они могут помочь вам в развитии взаимовыручки, ответственности, выдержки у ребят.

Не высказывайте недовольство в отношении поведения или учебы какого-либо ребенка в присутствии других родителей. Все индивидуальные беседы проводите в конце собрания.

Будьте тактичны и внимательны, и вы добьетесь такого же доброжелательного отношения к себе.

Общее собрание проводится для обсуждения спорных вопросов, требующих принятия решений с учетом мнения большинства. Обычно здесь рассматриваются общие темы, но касающиеся каждого из приглашенных. А постановления, принятые на общем собрании, подлежат немедленной реализации уже без учета мнения тех заинтересованных лиц, которые не принимали участие в голосовании или оказались в меньшинстве. Проведение такого собрания требует качественной подготовки и оформления, чтобы все принятые решения могли иметь юридическую силу.

Инструкция

Подготовка к общему собранию заключается в качественной проработке тем, подлежащих к обсуждению. Для начала составьте их список под общим названием "Повестка дня". Здесь перечислите по пунктам темы с подробным описанием (если требуется) и указанием докладчиков по конкретным вопросам. Обсудите с докладчиками возможность их выступления (получите согласие) в указанное время и особенности проработки темы (время, отводимое для доклада), а также необходимость дополнительного (проектора или др.).

Напишите объявление для информирования о предстоящем . В нем должно быть указано время и проведения общего , повестка дня (перечень тем, предлагаемых к обсуждению). Разместите объявление в общественных местах, там где его могут прочесть заинтересованные лица. Если в повестке дня есть вопросы, касающиеся конкретных людей, им следует сообщить о собрании отдельно, иногда в письменном виде (в зависимости от важности вопроса).

В самом начале собрания огласите повестку дня и предложите собравшимся выбрать