Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую нас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько процессов набора кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на несколько разных позиций в процессе одного конкурса - дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы это не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное - чтобы в каждом из этих конкурсов принимало участие достаточное количество более-менее подходящих соискателей.

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс - это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.

Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда, «подходящих кадров НЕТ». Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае, мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.

А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей проф.подготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду - первые дни, и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать - они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.

Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать, и когда он сможет выделить для этого время. Учтите - тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию - нет смысла запускать конкурс.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию:

1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников, и сколько человек на эту позицию нам требуется.
2. Решаем, кто из сотрудников нашей компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора.
3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.
4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора, и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.
5. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернет. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо - задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений - от ВУЗов до остановок транспорта, и т.д.)
6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно, и наши контрагенты нас не подвели.
7. Уполномоченные сотрудники компании (минимум 2-3 специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу компанию.
8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное нам количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.
9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача - чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.
10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
    a. На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей.
    b. На следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет.
    c. В итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу компанию.
11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работа по резюме и по трудовой - как рекомендателей, так и других сотрудников тех же компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор - «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс - до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник - вербовать нужно минимум двоих. Если три - минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна - вербуем одного, и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:

Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели, начиная с завтрашнего дня, мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование - Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет - Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.

Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на проверку оказался совершенно неподходящим - связываетесь с первым соискателем из «резервного» списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все ОК - замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из «резервного» списка. И так далее.

В любом случае, нам нужно завербовать (сразу, или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно - более-менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

• Если на конкурс придет менее 5-ти соискателей - такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.
• От 5 до 9 соискателей - «средненький» конкурс. Нужен большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.
• От 10 до 14 - «хороший» конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное - не делать грубых ошибок при проведении конкурса.
• От 15 до 19 - «отличный» конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели значительно более заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.
• Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей - Вы можете делать с ними все, что угодно!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно - если пришло 60 соискателей или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего - от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять 1-2 сотрудников. Или несколько конкурсов по 20-30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.

• Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часов - это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть - это, согласитесь, не лучший результат!
• От 4,5 до 5,5 часов на проведение четырех этапов конкурсного отбора - нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15-20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.
• От 5,5 до 6,5 часов на конкурс - «так себе». Сколько бы соискателей не пришло на конкурс в начале, такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправдано. Скорее всего, Вы сами затягиваете проведение конкурса. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса скорее всего будет хуже, чем если бы Вы уложились в 5 часов.
• Если на проведение четырех этапов конкурса у Вас уходит более 6,5 часов - это плохо! Затягивая конкурс сверх всякой меры, Вы наносите серьезный ущерб его результату.

Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся, и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора, на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.

Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?

• В пределах одного часа - «отлично»! Особенно, если за это время нам удалось эффективно «отсеять зерна от плевел», отобрав наиболее перспективных для нас соискателей из числа пришедших на конкурс.
• От часа до полутора часов - «приемлемо». Особенно если на конкурс пришло более двадцати соискателей. Если же соискателей изначально было десять-пятнадцать или меньше, желательно все-таки проводить первый этап такого конкурса не более чем за час.
• От полутора до двух часов - «так себе». Скорее всего, Вы потратили на первый этап отбора слишком много времени.
• Более двух часов - плохо! Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, многие уйдут сами. В том числе и те, которые могли бы быть интересны Вам как сотрудники. Слишком долгое проведение первого этапа отбора наносит ущерб эффективности всего конкурса.

Какой должен быть отсев по результатам 1-го этапа конкурса?

По результатам 1-го этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60-70% соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после 1-го этапа 5 соискателей приемлемо, 8 - нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12-ти соискателей. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на 1-го соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве «резервного» варианта - и для создания конкуренции остальным участникам.

Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенные там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.

Сколько же должно к Вам прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?

• В Москве считается хорошим результатом, если перед проведением конкурса у Вас собрано от 80 до 150 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 200 или более целевых резюме - это отлично! Достаточно большое количество резюме, необходимое для эффективного проведения конкурсов в Москве вызвано тем, что в Москве значительно больше процент «отсева» соискателей на этапе приглашения на конкурс, чем в любом другом городе России и СНГ.
• В других городах считается хорошим результатом наличие перед конкурсом от 50 до 80 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 100 целевых резюме или больше - отлично!

Какого же отсева соискателей нам следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что к нам на конкурс придут 100% приглашенных нами соискателей!

В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50% соискателей, клятвенно пообещавших, что они придут. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше - у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.

В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40% до 50% соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти - то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну, или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20% от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20% из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход - у Вас серьезная проблема с приглашениями.

Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса - размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение 3-х недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю - перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса - результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий:

• Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения вакансий, если Вы подготовили качественные вакансии и размещаете из там, где надо, может составить от 25 до 45 тыс.руб. - за месяц, в течение которого Вы проведете набор кадров, включающий два многоэтапных конкурсных отбора.
• Для сильной рекламной кампании по размещению Ваших вакансий в большинстве случаев достаточно будет выделить от 70 до 100 тыс.руб. Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.

Такого бюджета на размещение вакансий будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь, речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству - особенно hh.ru и superjob.ru Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии, или размещаете вакансии не в тех СМИ - даже в пять раз больший бюджет не поможет Вам собрать нужное количество целевых резюме.

Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса - успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает поступать от 6 до 10 более-менее целевых резюме - это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме - есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше - при желании Вы сможем провести хороший конкурс уже на следующей неделе.

Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от 0 до 3 резюме - пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме - нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст нашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую мы набираем сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернет для Вас обычно нет разницы по затратам, когда Вы размещаете одну вакансию - или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И - как следствие - качественных соискателей.

Резюме: применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача - четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается набирать с рынка труда подавляющему большинству компаний. А главное - и это особенно приятно - Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем, чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем не только в ближайшее время, а еще и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Если проанализировать тексты резюме и то, что люди пишут в автобиографиях, станет ясно, что большинство ориентированы на производство. Они пишут, что они сделали, чего достигли, какое образование и учебные степени получили, какие должности занимали раньше и совсем чуть-чуть о том, какие они: пользуются ли уважением, могут не соглашаться так, чтобы никого не обидеть, и в то же время повлиять на других, знают ли они как не соглашаться, может им не стоит доверять? Все это не отражается в резюме.

Остается в таком случае позвонить самому на его прежнее место работы, чтобы выяснить, этому человеку можно доверять, уважали его коллеги, он участвовал в спорах, что он вообще за человек. Хотя такую информацию получить всегда очень трудно, но это помогает нам принять на работу нужных нам людей. Найти человека – способность вызывать и внушать доверие полным набором всех способностей для менеджера.

При встрече – эффективнее будет спросить кандидатов, в каких областях они слабы, в каких сильны. Необходимо учитывать, что человек который утверждает, что у него нет слабых сторон или говорит о о них так, будто слабость его самая сильная сторона, лучше не принимать на работу. Люди, не знающие своих слабых сторон, не знают, кто они есть на самом деле.

Как определить свои слабые и сильные стороны, откуда получить эти знания, как узнать, кто ты есть на самом деле?

Многие говорят, что могут определить с кем поддерживают связь, кто их босс, кто их подчиненные, но им трудно определить, кто и они есть, определить свое я. Это явление очень распространенное, потому что, чтобы познать себя, нужен собеседник. Никто не может познать себя в вакууме, мы познаем себя глазами других людей.

Вы должны узнать кто вы и сделать это посредством своего влияния на окружающих. Если вы знаете, что из себя представляют другие люди. Это значит, что они имеют представление о том, кто вы такой. И если вы хотите узнать, кто вы есть на самом деле, спросите своих подчиненных, они уж точно знают, кто вы есть.

Итак, хороший менеджер должен быть с комплектом способностей, хорошо упакован, поскольку не может достигнуть совершенства во всех областях. Но может достичь больше своих сильных и слабых сторон. Хороший менеджер знает себя, свои сильные и слабые стороны, а единственный способ узнать об этом – понимать, чувствовать то, что вы делаете.

Человек, который слышит, слушает и чувствует то, что он слышит, сохраняет связь с тем, что происходит, понимает, какое влияние он оказывает на других.

Нужно научиться видеть свои сильные и слабые стороны, потому что путь к восприятию сильных и слабых сторон других людей, лежит через восприятие собственных сильных и слабых сторон. Если вы не в состоянии понять себя, то как вы сможете понять других? Менеджер, знающий свои сильные и слабые стороны, создает вокруг себя атмосферу уважения, доверия, он умеет проигрывать и знает, как получить поддержку своих коллег.

Например, для консультанта по продажам не так уж важны лидерские качества или организаторские способности – на первый план выходят коммуникативные навыки, их и нужно включить в перечень обязательных критериев отбора. От курьера-фрилансера не требуются высшее образование, амбициозность и креативность, напротив, они могут даже помешать ему выполнять свои обязанности.

Определите инструменты отбора. При массовом подборе важно отсеять максимум неподходящих кандидатов уже на первом этапе. Наиболее распространенным инструментом отбора являются групповые или массовые собеседования. Но надо грамотно отфильтровать кандидатов во время группового интервью, когда нет возможности уделить должное внимание каждому кандидату. Работодатель должен понимать, что такие инструменты, как тесты, задания на логическое мышление или устный счет, применяющиеся при наборе операторов склада или производственных линий, водителей различной техники, контролеров и слесарей, не подходят для розничной торговли. Здесь помогут деловые игры, бизнес-кейсы и ролевые игры.

Сократите число этапов до минимума. Многоступенчатый подбор может негативным образом повлиять на деятельность компании и сорвать производственные планы. Грузчик, который должен пройти 2–3 этапа собеседований и еще ждать решения службы безопасности месяц-полтора, за это время может устроиться на работу в другую компанию. Кандидатам на позиции начального уровня работа, найденная сегодня, важнее места, полученного послезавтра. Сокращение числа этапов отбора помогает снизить вероятность потери подходящего кандидата, затраты времени на закрытие вакансии и минимизировать риск того, что предприятию не удастся закрыть нужные вакансии в срок.

Мотивируйте правильно. Неприятный, но неизбежный факт – большая текучесть массового персонала, влияющая на стабильность и развитие всей компании. В индустриальном секторе экономики этот показатель зачастую доходит до 50–70%, а в розничной торговле нормой считается 30–70%. Работодателю поможет правильная система мотивации. Как показывает практика, повышение заработной платы отнюдь не всегда приводит к повышению заинтересованности в работе и росту производительности, хотя на 2–3 месяца и может улучшить результативность сотрудника. Напротив, немонетарная мотивация способна увеличить вовлеченность сотрудников, укрепить командный дух, повысить лояльность. Положительный эффект дает оценка сотрудников за квартал, полугодие или год, когда оцениваются личный вклад, инициативность и дисциплинированность каждого человека. Важно заранее оповестить сотрудников о критериях оценки. Действенным поощрением могут стать простые вещи: от грамоты или диплома за подписью руководителя, сувениров, футболок и кружек с логотипом компании до подарочных сертификатов.

Оценить трудозатраты

Подбор массового персонала – трудоемкий проект, для него нужно много специалистов по персоналу. Работодатель может выбрать один из двух вариантов.

Нанять временный персонал. Компания может держать минимальный штат постоянных сотрудников, увеличивая их численность за счет внештатных специалистов на временном договоре. Последних целесообразно нанимать для приглашения кандидатов на интервью и обеспечения потока кандидатов. Научить стороннего человека совершать исходящие звонки по утвержденному скрипту с подробным описанием вакансии гораздо легче, нежели учить рекрутера, как проводить интервью и отсеивать кандидатов.

Использовать сторонний контактный центр. Речь идет о том, что обеспечивать поток кандидатов будут операторы call-центра, который может располагаться в регионах. Зарплата оператора call-центра, находящегося, например, в Воронеже, существенно ниже (17 000–18 000 руб.), чем рекрутера в Москве (35 000 руб.), не говоря уже о затратах на рабочее место и прочих издержках. Один рекрутер может закрыть за месяц в среднем 20–25 вакансий, а число трудоустроенных кандидатов из потока, организованного одним оператором call-центра, доходит до 30. Это прямая выгода от использования данного подхода.

Выбор варианта зависит от сроков набора и количества вакансий. К примеру, если необходимо нанять 500 сотрудников постепенно в течение года (с учетом текучести персонала), достаточно иметь в штате двух рекрутеров (или одного рекрутера для проведения собеседований, отбора кандидатов и координации процесса и одного-двух операторов call-центра).

Для найма 1000 человек необходимо иметь четырех специалистов по подбору персонала (или двух таких специалистов для обработки потока приглашенных кандидатов и координации и трех операторов call-центра).

Если компании необходимо набрать 500 сотрудников в течение одного-двух месяцев, потребуется больше рекрутеров.

Десятки тысяч компаний по всему миру ищут рецепт быстрого построения успешной команды. Российский сервис заказа уборки Qlean показал, что можно в короткий срок построить многоступенчатую систему, которая будет включать в себя поиск и отбор персонала, контроль качества его работы и мотивацию сотрудников.

Роман Кумар Виас,
директор по маркетингу, совладелец Qlean

Сервис Qlean создан в 2014 году дизайнерами Александром Коровиным и Никитой Павловым и бывшим руководителем банковского отделения «Мой банк» Никитой Репешко. Офисы компании открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Екатеринбурге.
Сервис зарабатывает за счет комиссии с заказов (около 40% с заказа). Средняя стоимость одной уборки Qlean сейчас составляет 2−2,5 тыс. рублей. Компания стремительно растет. Сейчас Qlean проводит в среднем по 700 уборок в день.

В итоге сервис Qlean смог снизить затраты и увеличил число соискателей, приходящих на собеседование. На наем одного сотрудника стали тратить не 10−15 тыс. рублей, как раньше, а всего 4−5 тыс. Значительная экономия.

Как работать с потоком откликов

Первое время с начала работы digital-системы мы с трудом справлялись с наплывом соискателей. Потом научились отсеивать «не своих» уже на первом этапе отбора. Отбор начинался с коллективной ознакомительной беседы. Желающим работать в Qlean рассказывали о сложностях предстоящей работы. После этого те, кто действительно желал работать у нас, заполняли специальную анкету.

После анализа анкет компания выбирала тех, кого она готова пригласить на собеседование. Во время него кандидаты заполняли тест, с помощью которого специалисты Qlean составляли психологический портрет потенциального работника компании и анализировали, подходит ли соискатель компании.

Успешного кандидата отправляли на обучающий тренинг, где рассказывали про требования к уборке. Затем следовал небольшой экзамен.

В случае успеха клинер проходил проверку службы безопасности и контрольное собеседование, а затем наконец-то приступал к работе. На этапе отбора отсеивается порядка 90% кандидатов.

Как мы обучаем персонал

Нового бойца не бросали в бой одного. На первые две уборки с ним выезжал наставник. Так Qlean хотел застраховать себя от негативных отзывов. Но впоследствии выяснили, что система наставничества почти никак не влияет на отзывы заказчиков, и от нее отказались.

Но появилась новая задумка. Мы сняли квартиру и сделали ее полигоном для клинеров. Несколько раз в день мы специальными баллончиками с маслом загрязняли ее, заставляя клинеров оттачивать свое мастерство. Через какое-то время мы придумали очередную новацию - создали подробный видеотренинг, в котором освещены все нюансы работы клинеров. Соискатели смотрят его в офисе, а затем отвечают на вопросы менеджера. Видео также доступно в специальном мобильном приложении. Идея оказалась эффективной. Такой подход позволяет легко подключать к бизнесу новых партнеров, которые желают работать по франшизе в своем городе.

Отметим, что Qlean использует единый подход как к частным лицам, желающим работать в этом сервисе, так и к компаниям-партнерам. Все клинеры проходят вышеописанную многоступенчатую систему отбора и обучения. Это сводит риск ошибки к минимуму.

Работа с ценностями

Компания Qlean поставила перед собой задачу создать в коллективе позитивную атмосферу и научить клинеров правильному общению с клиентами. Для сотрудников компании был создан специальный колл-центр, который помогает оперативно решать все возникающие вопросы. Также компания часто приглашает сотрудников в офис, чтобы выслушать их предложения об улучшении сервиса.

Основываясь на разработках европейских и американских компаний, в Qlean создали для сотрудников четкую инструкцию по общению с клиентами. Например, она гласит, что клинер во время уборки должен молчать и разговаривать с заказчиком только в том случае, если он сам что-то у него спрашивает. Также уборщик должен советоваться с хозяином дома перед тем, как снять с полки какие-нибудь ценные вещи.

В мануале описаны не только правила общения, но и интересные «фишечки». Так, если при входе в дом клинер видит ребенка и взрослого, он сначала должен поздороваться с ребенком, а уже потом со взрослым. В компании считают, что такие тонкости создают более дружелюбную атмосферу при общении клинера с заказчиком.

Сейчас в системе зарегистрировано около 1 тысячи клинеров. В их профилях отражены такие параметры, как качество выполняемых работ, пунктуальность, вежливость и другие. Специалисты Qlean видят, в какой сфере у клинера пробел, и имеют возможность отправить его на дополнительное обучение, а в случае постоянных ошибок - и вовсе отключить от системы.

DA Info Pro - 30 августа. Как набрать хороший персонал? В этой статье мы рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут вам проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью — только одно из его составляющих.

Ниже представлены десять советов, которые помогут вам делать более удачный выбор при подборе персонала.

1. Четко представляйте, что вам нужно
Начать надо с подробного описания вакансии, на которую вы ищете человека. Если у вас нет подходящих описаний, вы должны сами составить список обязанностей и требований, связанных с ней.
Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда вы выбираете, задача — не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии.
Хорошо составленные описания помогут вам подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших
Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров вашей компании и от ее нужд вы можете выбрать тот или иной вид поиска.
Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы вам не пришлось просматривать сотни резюме, пишите понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит вашу работу.

3. Готовьтесь к интервью
После подбора резюме, вам нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся вам резюме еще раз. При необходимости делайте пометки. Очень хорошо приготовить вопросы, которые вы хотите задать кандидатам, заранее. Задавайте вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний. Старайтесь не говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т. д. Вы можете показаться невежливым. Уделяйте особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:
. Почему вы ушли с последней работы?
. Почему вам интересна эта работа?
. Чем вы будете заниматься через 5 лет?
. В чем ваши сильные и слабые стороны?
. Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
. А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но вам необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов.
Например, таких:
. Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
. Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
. Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?
. Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.
Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайте подходящую для интервью атмосферу
Для проведения интервью найдите тихое, уединенное место. Выделите время, когда вас не будут отвлекать. Если вы отвлекаетесь, вы можете показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает вам сосредоточиться.
Чтобы у вас сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Ваша задача помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого вы должны встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет вам:
. получить более адекватную информацию о кандидате;
. получить более естественные ответы;
. оставить хорошее впечатление об организации;
. привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу
Хотя все кажется и так понятным, вам нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце расскажите о вакансии и также о том, как вы будете проводить интервью. Буде ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще? Будет ли повторное интервью?
Также скажите кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедитесь, что это не повлияет на его собственные планы.
Сразу же скажите ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены. Также узнайте, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью
Вы должны использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого вам необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы.
Поглядывайте в список приготовленных вопросов, если нужно. Не совершайте обычную для интервьюеров ошибку: не говорите слишком много. Больше слушайте. Постарайтесь, чтобы говорил в основном кандидат. Узнайте как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере). Будьте готовы к паузам. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи
Ваша цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого вы должны очень внимательно слушать, что он говорит. Если вы уделите все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении с вами.
Записывайте некоторые важные моменты. Вы можете использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Вы также можете записать вопросы, которые возникли во время интервью.
Заранее скажите собеседнику, что вы собираетесь делать записи. Пишите быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы
Позвольте кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать вам большее понимание особенностей его мышления. Будьте готовы отвечать на сложные вопросы, например:
. Каким образом поощряется безупречная работа?
. Какова система ценностей и этикет компании?
. Какие возможности карьерного роста есть в компании?
. Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью
Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.
Говорите о компании и вакансии правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, говорите о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело и что они могут ожидать от будущей работы.
Обговорите зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией. Расскажите о следующем этапе процесса приема на работу. Закончите, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

10. Оцените кандидата
Выделите некоторое время после интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Для этого, возможно, вам придется обратиться к записям, которые вы делали во время интервью.
Старайтесь не относиться к кандидату предвзято. Сосредоточьтесь на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оцените, насколько хорошо он подходит для настоящей работы. Будьте готовы аргументировать вашу оценку.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:
. Справится ли кандидат с работой?
. Хочет ли он работать?
. Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.
Сотрудники — это гарантия успеха компании. Это сокровище, которое нужно усердно искать и всячески оберегать.