Колоссальный стресс, дефицит времени, неразбериха с десятками нерешенных задач и новые цели от совета директоров - в такой примерно обстановке начинает работу только что назначенный CEO. Как успешно пройти критичный период после назначения, разгрести проблемы и заняться стратегическим руководством? Акционеры все меньше полагаются на волю случая и способность нового топ-менеджера самостоятельно адаптироваться к новым реалиям, отдавая предпочтение практике, которая получила название «онбординг».
Основные проблемы
Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет - и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто - ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры - как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи - на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.
По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая - в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача - уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек - то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.
Зачем нужны корпоративные методики?
Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников - гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет - хорошо, нет - другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.
Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык - то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.
Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.
Онбординг: микс науки управления и искусства приспособления
В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй - во время следующего, а третий - когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», - было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», - прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», - еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?
Онбординг - это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще - внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.
Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем - обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам - эффективность руководства.
Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время - во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.
Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием - это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.
Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.
Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.
Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.
После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO - его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.
Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.
Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
- Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…). - Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи. - Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов. - Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить. - Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников. - Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей. - Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению. - Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы. - Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении. - Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника. - Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников. - Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов. - Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя. - Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники. - Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
- Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
- Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
- Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
- Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
- Работать на компанию в целом, как на работодателя
- Работать на общество, на окружающих людей
- Работать на государство, на весь мир….
- Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Заключение
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.
Кудряшов Александр
Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»
Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, или начальник крупного подразделения, либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно — у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (иди лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту восприняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина, звонков, писем, совещаний, приглашений, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность, приоритеты…
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все ваши старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете сознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать свои планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, т. е., понимаете, что возможны различные варианты…
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач,…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. И даже если должность остается прежней, но возникают какие-либо новые крупные проблемы, требующие немедленного решения, например, большой контракт от важного заказчика, кардинальные изменения в законодательной базе, и т. д. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя, постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы в компании, на фирме, в департаменте и т. д.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Естественно, ваши условные 100 дней могут оказаться испытательным сроком, и если результаты испытательного срока будут негативными, то вы можете распрощаться с новой должностью, об этом также следует не забывать.
Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности, они себя уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 173 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 172 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.
Мы обсудим, как новоиспеченному руководителю правильно, с минимумом потерь и максимумом пользы, оптимальным образом преодолеть начальный период и приступить к полноценной работе на новой должности.
Переход на должность руководителя отдела ИТ может стать болезненной переменой для системного администратора или разработчика. Профессиональные качества, вчера имевшие столь высокую ценность, вдруг теряют первостепенное значение; окружение коллег, равных вам по статусу, меняется, и все ждут от вас ответов на все вопросы. В такой ситуации вполне понятна некоторая растерянность и неуверенность в успехе. Многие, оказавшись в подобном положении, стараются сосредоточиться на деятельности в «области комфорта», например, на управлении серверами или написании программ. К сожалению, такой подход формирует наихудший тип «корпоративного монстра» - дотошного и мелочного руководителя, который вмешивается в мельчайшие детали работы своих подчиненных.
Со времен правления Наполеона достижения за первые 100 дней пребывания на руководящем посту служили показателем, по которому оценивалась способность нового лидера как в политике, так и в сфере бизнеса реализовать свою программу. Хотя значимость первых 100 дней по отношению к длительному сроку руководящей работы сомнительна, новоиспеченный начальник отдела ИТ может дать себе время на то, чтобы вжиться в новую роль и принять план действий на этот период. Перечислим четыре важные задачи, расположенные в порядке убывания значимости, которые можно решить за первые 100 дней работы на посту руководителя отдела ИТ.
Задача 1: взаимоотношения с подчиненными
В отличие от простого специалиста, чья деятельность оценивается в основном по индивидуальным достижениям, об успехе руководителя судят главным образом по способности вверенного ему коллектива решать поставленные задачи. Чем лучше вам удается регулировать деятельность членов группы, распределять их полномочия и обеспечивать мотивацию, тем более успешным окажется ваше пребывание на руководящей должности. Поэтому первое, что необходимо сделать новоиспеченному лидеру, - определить взаимоотношения с подчиненными. Это особенно важно, если ранее вы были их коллегой, так как теперь предстоит скорректировать существующие взаимоотношения. За первые две недели предстоит сделать следующее.
Создать систему принятия решений. Переход на должность руководителя может осложнять неизвестность. Создание открытой базовой системы, определяющей процесс принятия решений, значительно уменьшит степень неизвестности для подчиненных. Один мой знакомый, успешный руководитель, проводит два собрания в неделю. Одно собрание, на котором может присутствовать любой желающий, проходит в среду и посвящается обсуждению проблем. Другое собрание проводится в пятницу, оно посвящается принятию решений и их обоснованию. Подчиненные могут соглашаться не со всеми решениями, однако такую открытость воспринимают очень хорошо.
Узнайте своих подчиненных лучше. Найдите время для беседы с каждым из подчиненных. Выслушайте их проблемы, выясните мотивацию и попытайтесь понять, чего они ждут от руководителя.
Укрепите «корпоративный дух». Проведите в рабочее время хотя бы одно мероприятие для укрепления корпоративного духа и создания сплоченного коллектива. Выберите занятие, привлекательное для всех, - картинг, гольф, коктейли и т. д. Это не только развлечет подчиненных, но, самое главное, создаст доброжелательную атмосферу, которая сослужит хорошую службу и по истечении 100 дней.
Задача 2: взаимоотношения с руководством
Назначение на руководящий пост обычно означает, что вы обретаете нового и, скорее всего, более опытного начальника. Поскольку вы теперь - руководитель, ваши взаимоотношения с собственным начальником значат больше, чем раньше. Теперь эти взаимоотношения будут отражаться на всем коллективе, а не только на вас. В течение первого месяца на руководящей работе следует встречаться со своим начальником как можно чаще и определить ваши взаимоотношения в следующих трех областях:
Форма взаимодействия. Не существует единственно правильного режима взаимодействия начальника и подчиненного. Определите заранее удобную для вас обоих форму взаимодействия. Некоторые руководители второго уровня (т.е. «начальники начальников») хотят, чтобы вы заслоняли их от проблем, другие предпочитают оставаться в курсе всего, а многие (по крайней мере, в самом начале) захотят вами руководить в принятии важных решений.
Цели. Как новый руководитель, вы можете ставить перед своей группой новые задачи, но цели, определенные вашим предшественником, продолжают существовать. Реализуйте вначале их. Новый руководитель хочет произвести хорошее впечатление на собственного начальника, и самый действенный способ добиться этого - обеспечить выполнение текущих задач.
Критически важные факторы успеха. Вместе со своим начальником определите три-пять критически важных факторов успеха подразделения. Эти факторы могут касаться разных областей - от экономической эффективности до постоянного совершенствования. В долгосрочной перспективе вас как руководителя будут оценивать по способности достигать целей более высокого порядка, помимо успешного выполнения должностных обязанностей и реализации проектов. Кроме того, именно по успеху в достижении жизненно важных задач будет оцениваться деятельность вашего начальника. Мало что может принести большую пользу, чем обеспечение успеха собственному руководителю.
Задача 3: изучите ИТ-бюджет и бюджетный процесс
Если у вас нет опыта финансового учета или формирования бюджета, этот аспект руководства отделом ИТ потребует особого напряжения. Нельзя недооценивать важность умения эффективно распоряжаться финансами и находить средства. Вверенная вам группа будет рассчитывать на вашу способность обеспечить бюджетные и прочие ресурсы, необходимые для достижения целей. Затраты на ИТ - часто «игра с нулевой суммой», т. е. ваш проект будет финансироваться за счет какого-либо другого проекта (или наоборот). В первые два месяца на посту руководителя необходимо сделать следующее.
Изучите бюджет ИТ. Отведите время на изучение всего бюджета ИТ и доли вашей группы в этом бюджете. Уделите особое внимание истории финансирования и расхождений. Расхождение в бухгалтерии означает разницу между запланированными и фактическими показателями расходов. Разобравшись в том, какие факторы (например, составление недостаточного бюджета) и по какой причине вызвали эти расхождения, вы сможете сделать более реалистичные и точные бюджетные прогнозы.
Ознакомьтесь с бюджетным процессом. За исключением очень мелких компаний, бюджеты формируются постепенно и являются результатом споров и компромиссов. Желательно как можно быстрее ознакомиться с особенностями бюджетного процесса и уяснить ваше участие в этом процессе. Один из секретов успешного составления бюджета - раннее начало. Затягивание не только вызовет ненужное напряжение, но и приведет к ошибкам и недочетам.
Задача 4: расставьте приоритеты
Не поддавайтесь искушению сразу исправлять недостатки и вносить изменения. Первые 100 дней лучше использовать для того, чтобы присмотреться к группе, изучить ее цели, а также процессы и технологии, за которые вы несете ответственность. Ближе к концу 100-дневного периода рекомендуется подготовить стратегический план действий на следующие 24 месяца (в случае необходимости - на более длительный срок). Заручившись поддержкой своего руководителя, проведите собрание и огласите составленный план. Он должен включать следующее.
Мировоззренческая концепция. Выразите свои фундаментальные представления, касающиеся перспектив группы, в виде единой идеи. Формулировке обобщающей концепции посвящен материал «Какие цели у ИТ?» (Windows IT Pro/RE № 4 за 2005 год).
Достижимые цели. Определите цели вашей группы и критерии успеха. Объясните, как будет измеряться прогресс на пути достижения поставленных целей.
Сроки. Составьте для группы график, в рамках которого считаете возможным добиться поставленных целей. При этом следует различать временной график и предельные сроки. Временной график может быть гибким, тогда как предельные сроки являются фиксированными.
Переход на руководящую должность - один из самых трудных этапов в карьере системного администратора и разработчика. Если вам в этих условиях нелегко, вы не одиноки. Но, следуя на протяжении первых 100 дней на новой должности предлагаемому плану из четырех пунктов, вы сможете облегчить переходный процесс и создать основу для долговременного успеха.
Бен Смит - Специалист по безопасности в компании Microsoft.
Над презентацией работала группа 11УП
Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это
событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии.
Первый день
Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.
Предварительное планирование
В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:
Хорошо видимые проблемыВсе, что требует принятие неотложного решенияВозможности для первых успехов
30 дней: создание императива команды
Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести
мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.
45 дней: Планирование
Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.
60 дней: ранние успехи
К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:
Заметное влияние на организациюЧто-то о чем будут говорить на разных уровнях
То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%То, что будет примером нового подхода, поведенияТо, что не получилось бы без участия нового менеджера
Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.
70 дней: Новое распределение ролей в команде
К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и
может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.
100 дней: формирование культуры
Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура – это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:
Окончательна отработка и усиление императиваДоводка ключевых этапов коммуникации
Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации