Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

НЕЙРОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Введение

Проблему принятия решения изучают многие науки. К ней обращаются кибернетика, теория управления, инженерная психология, социология и другие дисциплины, поэтому существуют разные подходы к ее изучению. В то же время принятие решения -- основная и иногда завершающая операция мыслительной деятельности человека.

Вся жизнь человека состоит из принятия решений, непрерывной последовательности операций выбора, при этом человек постоянно сталкивается с проблемой выбора между несколькими способами поведения. Принятие решения становится обязательным моментом в жизни, поведении человека: с момента рождения и до самой смерти он оказывается постоянно в состоянии необходимости принять те или иные решения, одни из которых осуществляются автоматически на подсознательном уровне, другие становятся предметом длительного мучительного раздумья, выбора одного из возможных вариантов.

Процесс принятия решений при выборе альтернативных вариантов, распределении риска и вознаграждения актуален для междисциплинарных направлений и, в частности, для построения экономических моделей нейронных механизмов принятия решений.

В этой связи выявлена необходимость сбора фактов по проблеме нашего исследования.

В нашей работе процесс принятия решения -- производное неопределенности ситуации, в которой оно совершается.

Гипотеза исследования: за процесс принятия решения отвечают нейронные механизмы в определенных структурах мозга.

Предметом исследования являются психофизиологические механизмы принятия решения.

Целью исследования является системное изучение психофизиологических, в частности, нейронных механизмов принятия решений.

Достижение цели предполагает решение ряда задач:

Объединим психофизиологические основы принятия решений.

Рассмотрим этапы принятия решений.

Выявим базовую модель нейронных механизмов принятия решения.

1. Психофизиологические основы принятия решений

Процесс принятия решения -- производное неопределенности ситуации, в которой оно совершается. При полной определенности, когда отсутствует возможность для альтернативных действий, в сущности и нет никакой проблемы: решение принимается однозначно, автоматически, часто даже не затрагивая сферу сознания. Процесс выбора становится проблемой лишь тогда, когда в системе человек -- окружающая среда присутствует неопределенность применительно к осуществлению действий, направленных на достижение определенной цели, конечного результата.

Чем больше степень этой неопределенности, тем меньше оснований для однозначного решения и тем более вероятностным оно становится. Мозг возмещает дефицит информации использованием более тонкого и сложного аппарата оценки вероятности того или иного события. Такое усложнение работы мозга, связанное с увеличением количества логических операций, требует большего времени для принятия решения. Поэтому усиление элементов неопределенности ситуации неизбежно приводит к усилению величины латентного периода реакции. С увеличением числа дифференцируемых сигналов возрастает неопределенность проблемной ситуации, в которой выполняется процедура принятия решения и как следствие увеличивается время реакции. Эта зависимость описывается следующим образом:

(Hick): А = Klog (n + 1),

где А -- время реакции с выбором;

К -- время простой реакции без выбора;

n -- количество дифференцируемых сигналов.

Познание психофизиологической основы интегративной деятельности высших отделов центральной нервной системы, обеспечивающих процессы сознания, мышления, невозможно без установления физиологических механизмов принятия решения как узлового момента любой формы целенаправленного поведения. Процесс принятия решения является универсальным принципом анализа, синтеза и переработки в центральных нервных образованиях входной сенсорной информации и формирования выходной реакции. Принятие решения -- ключевой акт в деятельности любой достаточно сложной биологической системы, функционирующей в реальных условиях внешней среды, нашедший свое кульминационное развитие и совершенствование в различных формах проявления высшей нервной деятельности.

Суть процесса принятия решения сводится к нескольким моментам: восприятие, прием и обработка афферентной информации, образование, формирование поля альтернатив (набор возможных вариантов для последующего выбора), сравнительная оценка альтернативных действий в целях осуществления рационального выбора и собственно выбор альтернативы -- кульминация решения проблемы. Такое представление подтверждает гипотезу о принятии решения как результате, неизбежном итоге интегративного процесса, когда из множества альтернатив организм стремится выбрать одну, единственную, наилучшим образом обеспечивающую решение стоящей перед ним задачи. Рассматривая побудительные причины того или иного решения, следует отметить, что не может быть решения вообще, решения, не направленного на какой-то определенный эффект, не имеющий какой-либо определенной цели. Выбор при принятии решения в значительной мере обусловлен текущей мотивацией. Выяснение нейрофизиологических механизмов, лежащих в основе операции выбора в альтернативной ситуации, направлено на дальнейшее углубление знаний о природе восприятия и переработки информации в коммуникационных системах мозга. Восприятие, отбор, фиксация и извлечение из памяти соответствующей информации, сравнительный анализ биологической значимости сигналов, выбор и реализация конкретного пути распространения возбуждения в нервных сетях, формирование эфферентных командных сигналов, поступающих к эффекторным органам, -- все это важнейшие компоненты сложного процесса принятия решения. В информационных процессах, ассоциируемых с интеллектуальной творческой деятельностью человека, широко используется оперативный механизм принятия решения (Покровский, Коротько, 2003).

2. Этапы принятия решений

Доминирующая мотивация, как фрагмент афферентного синтеза играет преимущественную роль в определении и направлении, а также в активном подборе информации, необходимой для выработки решения к действию и цели, и получения соответствующего приспособительного эффекта.

Мотивация как общее доминирующее состояние человека и животного является фильтром, который выделяет нужную и отбрасывает не продуктивную для данной исходной мотивационной установки информацию.

Именно стремление к идеальному образу цели заставляет животное производить сбор дополнительной информации для принятия решения и последующего осуществления программы действий, максимально удовлетворяющих доминирующую потребность при данных условиях. При этом подбор информации идет именно в направлении наибольшей пригодности для реализации данной мотивационной установки, для процесса принятия решения, выбора программы действий и последующего его осуществления.

Доминанте, в принятии решений и выборе программе действий наряду с памятью и ориентировочно-исследовательской реакцией, отводится ведущая роль, ведь она, есть пусковой механизм рождения наиболее продуктивной, максимально-удовлетворяющей потребности функциональной системы. Можно сказать, что она идет непрерывно и присутствует по всем уровням функциональной системы, до качественного удовлетворения ведущей потребности.

Подведем итог, уточним схему, предложенную П.К. Анохиным на рисунке 1.

Рис.1. Схема архитектуры функциональной системы поведенческого акта , включающей доминанту

В процессе принятия решения различаются две принципиально различные фазы:

1) генерация разнообразия (в которой из универсального многообразия действий выбирается класс возможных допустимых путей решения, удовлетворяющих условиям решаемой задачи)

2) ограничение этого разнообразия с целью отбора одного-единственного варианта действия (с точки зрения эффективности этого способа достижения цели).

Степень уверенности лица, принимающего решение при выборе определенной альтернативы, определяется величиной субъективной вероятности этого альтернативного действия. Эти субъективные вероятности основаны на следующих трех эмпирически выведенных постулатах (Линдсей, Норман, 1974):

1) люди обычно переоценивают встречаемость событий, имеющих низкую вероятность, и недооценивают встречаемость событий, характеризующихся высокими значениями вероятности;

2) люди считают, что событие, не наступившее в течение некоторого времени, имеет большую вероятность наступления в ближайшем будущем;

3) люди переоценивают вероятность благоприятных для них событий и недооценивают вероятность неблагоприятных.

Различают два основных способа принятия решения: алгоритмический и эвристический. Алгоритмический способ принятия решения предполагает наличие у лица, принимающего решение, значительной информации о проблемной ситуации. Алгоритмический способ принятия решения сводится к построению совокупности правил, следуя которым, автоматически достигается верное решение, т. е. имеется высокая гарантия верного решения проблемы.

При эвристическом способе получение верного результата при значительном дефиците информации о проблемной ситуации не гарантируется, однако лицо, принимающее решение, используя различные эвристические приемы, может найти рациональное решение. Эвристические приемы сокращают область поиска при решении сложной проблемы, что важно, и обеспечивают решение стоящих перед человеком проблем в течение достаточно короткого промежутка времени.

Динамический характер интегральной оценки на клеточном уровне организации нервной системы проявляется в использовании в разных условиях функционирования и в различных комбинациях одних и тех же нейронов. Такой динамизм клеточных механизмов интеграции и выбора определяется особенностями сенсорного входа центрального нейрона, вариабельностью его рецептивного поля. Мотивационные влияния избирательно повышают возбудимость только тех нейронов и потенцируют только те рецептивные поля, которые когда-либо использовались в поведенческих актах. Практически любая внешняя информация, попадающая в нашу центральную нервную систему, неизбежно сопоставляется и оценивается на весах доминирующей в данный момент мотивации. Доминирующая в данный момент мотивация представляет собой фильтр, по которому классифицируется избыточная внешняя информация. Иначе говоря, в каждый данный момент определяется значимость этой информации для мотивационных возбуждений этого момента.

Следовательно, мотивация как общее доминирующее состояние человека и животного является как бы фильтром, который выделяет нужную и отбрасывает неадекватную для данной исходной мотивационной установки информацию. П.К. Анохин указывает на исследования К. В. Судакова (Анохин, 1968), в которых нейрофизиологическая основа мотивационных предрасположений состоит в том, что восходящее влияние гипоталамических и ретикулярных образований выражается в избирательном активировании синаптических организаций коры больших полушарий, что и лежит в основе подбора текущей информации в интересах доминирующей мотивации.

Делаем вывод, что даже активный подбор внешней информации с помощью ориентировочно-исследовательской реакции может проходить с наибольшим успехом потому, что каждый фрагмент этой информации сопоставляется с доминирующим возбуждением, созданным данной мотивацией. Обстановочная афферентация модифицирует активацию рецептивных полей центральных нейронов. Сами мотивационные и обстановочные влияния, определяющие «предпусковую интеграцию» нейронного механизма принятия решения, не активируют центральные нейроны. Возбуждение последних происходит лишь на основе конвергенции на нервной клетке детонаторных влияний, определяемых функциональной организацией и топографией активируемых синапсов (Анохин, Швырков, 1978).

3. Нейронные механизмы принятия решений

Конвергенция на одном нейроне разных сенсорных потоков свидетельствует о том, что нервная клетка является достаточно сложным интегрирующим образованием, реализующим процесс принятия решения в виде генерации отдельного потенциала действия или определенной временной последовательности таких потенциалов. Обеспечение целенаправленной деятельности системы на основе процесса принятия решения немыслимо без оценки эффективности произведенного действия, что в кибернетических системах осуществляется при помощи обратной связи. Структурную основу такой обратной связи в нейронных структурах образуют коллатерали аксонов, поставляющих корковым и подкорковым нейронам точные копии, модели эфферентных возбуждений.

Согласно теории функциональной системы П. К. Анохина, принятие решения означает перевод одного системного физиологического процесса (афферентный синтез) в другой (программа действия). Этот механизм образует критический момент интегративной деятельности, когда разнообразные комбинации физиологических возбуждений, формируемых в центральных проекционных зонах мозга под влиянием соответствующих сенсорных потоков, преобразуются в эфферентные потоки импульсов -- обязательные исполнительные команды. В понятиях кибернетики нервной системы процесс принятия решения означает освобождение организма от чрезвычайно большого количества степеней свободы, выбор и реализацию лишь одной из них.

Принятие решения в теории функциональных систем. По мнению П.К. Анохина (Анохин, 1975), необходимость ввести понятие "принятие решения" возникла в процессе разработки теории ФС для четкого обозначения этапа, на котором заканчивается формирование и начинается исполнение какого-либо поведенческого акта. Таким образом, принятие решения в функциональной системе является одним из этапов в развитии целенаправленного поведения. Оно всегда сопряжено с выбором, поскольку на стадии афферентного синтеза происходит сличение и анализ информации, поступающей из разных источников. Принятие решения представляет критический "пункт", в котором происходит организация комплекса эфферентных возбуждений, порождающих в дальнейшем определенное действие. решение психофизиологический мотивация поведенческий

Обращаясь к физиологическим механизмам принятия решения, П.К. Анохин подчеркивал, что принятие решения -- процесс, включающий разные уровни организации: от отдельного нейрона, который продуцирует свой ответ в результате суммации многих влияний, до системы в целом, интегрирующей влияния множества нейрональных объединений. Окончательный результат этого процесса выражается в утверждении: система приняла решение.

Временные характеристики нейронных механизмов, обеспечивающих процесс принятия решения, находят отражение в компонентах вызванного потенциала -- комплекса электрических волн, регистрируемых из зоны центрального представительства соответствующих сенсорных систем. Процесс принятия решения по времени (100--300 мс в разных сенсорных системах) соответствует длительности нейрофизиологического механизма восприятия и переработки сенсорной информации, идентифицируемого по первичному ответу (включая и негативную волну). Более поздние компоненты вызванного потенциала ассоциируются с функционированием исполнительных механизмов.

С помощью нейрофизиологических и клинических исследований установлено, что лобные доли мозга являются основным нервным субстратом, осуществляющим принятие решения при реализации целесообразных произвольных форм деятельности человека (Лурия, 1978). Поражение лобных долей мозга, не затрагивающее физиологические процессы на входе системы (восприятие информации), приводит к существенным нарушениям процесса выбора альтернативного действия У Бориса Митрофановича Величковского мы видим сужение областей локализации нейронов, ответственных за принятие решений. Он указывал, что рефронтальные механизмы уровня F, а именно префронтальная кора, включая орбитофронтальные отделы (в особенности справа) и передняя поясная извилина, обладают наиболее мощными интегративными возможностями. Они располагают прямыми нейро-анатомическими связями со всеми другими уровнями. Эти связи, которые образуют несколько специализированных петель, обычно вовлекающих также задние структуры коры и подкорковые центры. При их участии реализуются процессы продуктивного мышления, принятия решений, самоконтроля и межличностного общения (Величковский, 2006).

Усложнение проблемной ситуации приводит к достоверному увеличению числа функциональных связей различных зон коры большого мозга, к формированию фокуса повышенной активности во фронтальных областях мозга. Активация теменных зон коры мозга наблюдается на заключительных этапах процесса принятия решения, построения адекватной модели ситуации. Высокая неопределенность проблемной ситуации находит отражение в разной интенсивности роста функциональных связей корковых зон (по сравнению с фоновым состоянием). При снижении неопределенности в случае предъявления испытуемому дополнительной информации наблюдается концентрация нейронной активности в лобных и затылочных (для зрительной информации), в лобных и височных (для слуховой информации) областях коры большого мозга. Это свидетельствует о том, что в основе нейрофизиологического процесса принятия решения лежат сложные взаимодействия первичных проекционных зон анализаторов и лобных долей мозга, играющих роль ведущего интегративного центра в коре мозга.

Рассмотрим роль эмоций в принятии решений. Ученые Антуан Бешара и Антонио Дамацио доказали, что без участия чувств невозможно принять правильное решение. Они исследовали пациентов, у которых были разрушены ответственные за эмоции части мозга. Несмотря на относительно высокий уровень интеллекта, такие люди не могли выбрать лучшую альтернативу. Пациенты выбирали худший вариант решения проблемы, потому что у них не было эмоциональной реакции на свои прошлые ошибки (Bechara, Damasio, 2005).

В целом рациональная система мозга дает возможность принять оптимальные решения, при условии наличия достаточного времени, а эмоциональная система позволяет принимать более быстрые решения.

В кодирование субъективной ценности решения классическая экономическая теория предполагает, что принятие решения о выборе той или иной альтернативы происходит рационально и зависит от уровня субъективной ценности/полезности (utility).

Теория максимизации ожидаемой полезности предполагает, что каждый индивид стремится максимизировать выгоду, выбирая альтернативу с наибольшей ожидаемой полезностью. Традиционно, на построение моделей принятия решения накладывается ограничение трудности выразить полезность в абсолютных единицах. Нейроэкономика пытается преодолеть данное ограничение, постулируя, что полезность (субъективная ценность) может быть объективно описана значением усредненной активности специализированных популяций нейронов, в первую очередь, ряда областей дофаминергической системы: прилежащего ядра (nucleus accumbens) и орбитофронтальной коры. Более того, нейроэкономические исследования показали, что субъективная ценность при выборе альтернатив кодируются нейронами прилежащего ядра, а сравнение и интеграция субъективных ценностей происходит в орбитофронтальной коре.

Рассмотрим базовую модель, которая явилась отправной концепцией нейроэкономики - модель принятия простейших перцептивных решений - перевода взгляда обезьяной в сторону доминирующего движения точек на экране монитора (Shadlen, Newsome, 2001).

Согласно данной «диффузной модели» процесс перцептивных решений начинается с нейронов-детекторов, получающих информацию («доказательства») о возможных альтернативах. Далее информация поступает к нейронам-интеграторам, накапливающим её во времени и собственно принимающим решение. Чем больше информации интегратор получает от специализированных детекторов, тем сильнее он активируется, при этом подавляя с помощью тормозных синапсов активность нейронов-интеграторов, программирующих альтернативное решение. В целом, активность системы интеграторов отражает разность между доказательствами в пользу каждой из альтернатив. Решение принимается тогда, когда уровень активности (частота разрядов) одного из нейронов-интеграторов превышает «порог принятия решений».

Первые нейроэкономические исследования механизмов перцептивных решений показали наличие подобных нейронов-интеграторов в височных областях коры мозга обезьян (зона LIP).

Заключение

Исходя из цели нашего исследования, в результате системного изучения психофизиологических механизмов принятия решений, выдвинутую нами гипотезу можно считать подтвержденной, задачи выполненными. С помощью нейрофизиологических и клинических исследований установлено, что лобные доли мозга являются основным нервным субстратом, осуществляющим принятие решения при реализации целесообразных произвольных форм деятельности человека (Лурия, 1978). Поражение лобных долей мозга, не затрагивающее физиологические процессы на входе системы (восприятие информации), приводит к существенным нарушениям процесса выбора альтернативного действия У Бориса Митрофановича Величковского мы видим сужение областей локализации нейронов, ответственных за принятие решений. Он указывал, что рефронтальные механизмы уровня F, а именно префронтальная кора, включая орбитофронтальные отделы (в особенности справа) и передняя поясная извилина, обладают наиболее мощными интегративными возможностями. Они располагают прямыми нейро-анатомическими связями со всеми другими уровнями. Эти связи, которые образуют несколько специализированных петель, обычно вовлекающих также задние структуры коры и подкорковые центры. При их участии реализуются процессы продуктивного мышления, принятия решений, самоконтроля и межличностного общения (Величковский, 2006).

Усложнение проблемной ситуации приводит к достоверному увеличению числа функциональных связей различных зон коры большого мозга, к формированию фокуса повышенной активности во фронтальных областях мозга. Активация теменных зон коры мозга наблюдается на заключительных этапах процесса принятия решения, построения адекватной модели ситуации. Высокая неопределенность проблемной ситуации находит отражение в разной интенсивности роста функциональных связей корковых зон по сравнению с фоновым состоянием. При снижении неопределенности в случае предъявления испытуемому дополнительной информации наблюдается концентрация нейронной активности в лобных и затылочных (для зрительной информации), в лобных и височных (для слуховой информации) областях коры большого мозга. Это свидетельствует о том, что в основе нейрофизиологического процесса принятия решения лежат сложные взаимодействия первичных проекционных зон анализаторов и лобных долей мозга, играющих роль ведущего интегративного центра в коре мозга (Покровский, Коротько, 2003).

Отправной концепцией нейроэкономики послужила модель принятия простейших перцептивных решений - перевода взгляда обезьяной в сторону доминирующего движения точек на экране монитора, предложенная М. Шадленом и В. Ньюсамом (Shadlen, Newsome, 2001).

Согласно данной «диффузной модели» процесс перцептивных решений начинается с нейронов-детекторов, получающих информацию («доказательства») о возможных альтернативах. Далее информация поступает к нейронам-интеграторам, накапливающим её во времени и собственно принимающим решение. Чем больше информации интегратор получает от специализированных детекторов, тем сильнее он активируется, при этом ослабляя с помощью тормозных синапсов активность нейронов-интеграторов, программирующих альтернативное решение. В целом, активность системы интеграторов отражает разность между доказательствами в пользу каждой из альтернатив. Решение принимается тогда, когда уровень активности (частота разрядов) одного из нейронов-интеграторов превышает «порог принятия решений».

Первые нейроэкономические исследования механизмов перцептивных решений показали наличие подобных нейронов-интеграторов в височных областях коры мозга обезьян (LIP).

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Механизмы, влияющие на принятие решений. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Личностные характеристики политиков. Принятие управленческого решения. Анализ качеств политиков, влияющих на принятие управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Отличие непсихологических и психологических теорий принятия решений. Концепция А.В. Карпова: принятие решения как "интегральный психический процесс". Теория смысловой регуляции О.К. Тихомирова. Понятие динамических регулятивных систем Т.В. Корниловой.

курсовая работа , добавлен 03.11.2012


Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Сущность и характерные особенности решений. Психологические аспекты принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений. Анализ и принятие решений.

курсовая работа , добавлен 22.12.2008


Групповая задача как объект и источник принятия группового решения. Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений. Методы и стратегии коллективного принятия решений. Закономерности структурной организации принятия группового решения.

реферат , добавлен 12.01.2008


Психические особенности и механизмы процесса принятия решений у работников служб экстренного вызова. Влияние личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений: характеристика, экспериментальное исследование и анализ.

дипломная работа , добавлен 14.11.2008


Психологические аспекты и методы принятия управленческих решений. Индивидуальный стиль деятельности руководителя. Эмоционально-волевые качества и мотивация власти руководителя. Линии поведения руководителя как критерии принятия управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 23.09.2008


Проведение исследования для выявления взаимосвязи между личностными факторами принятия решений и склонностью к предпринимательскому риску у студентов. Составление опросника "Личностные факторы принятия решений" и "Склонность к предпринимательскому риску".

курсовая работа , добавлен 05.11.2014


Психологические факторы, влияющие на процесс принятия решения. Специфика правоохранительной деятельности. Метод экспертной оценки. Рефлексивное взаимодействие следователя и допрашиваемого. Характеристика личностных качеств юриста принимающего решение.

курсовая работа , добавлен 15.05.2013


Психологические проблемы процесса принятия решения. Стилевые, типологические и гендерные особенности процесса принятия управленческих решений. Личности флегматического темперамента. Особенности реакции женщины на внешнюю среду, мотивации ее поступков.

дипломная работа , добавлен 18.03.2015


Основные понятия и определения, генезис социального манипулирования и познания его природы. Социальное манипулирование и государственное управление на примере строительства небоскреба. Влияние манипуляционных технологий на принятие спорных решений.

При разработке управленческого решения и дальнейшей его реализации следует руководствоваться неким алгоритмом оценки ситуации, имеющихся ресурсов, разработки и выборе альтернативы и изложения решения.

Таким алгоритмом служат модели разработки и принятия управленческих решений.

Модель (от лат. modulus - образец, изображение, образ) - это создаваемое человеком подобие реального объекта.

Модель - любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «заменителя» реальности, представления.

Модель определяется как «упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений».

Моделирование определяется как «практическое или теоретическое оперирование объектом, при котором изучаемый предмет заменяется каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения.

С понятием «моделирование» тесно связаны такие понятия как «гомоморфизм», изоморфизм».

Гомоморфизм - такое соответствие между объектами двух множеств, при котором одно множество есть «модель» другого.

Изоморфизм - соответствие между объектами, выражающее тождество их структуры (строения).

Основное достоинство метода моделирования заключается в возможности построения адекватной модели, которой не свойственна непомерная сложность оригинала, так как точно (изоморфно) отображены только существенные основные элементы, связи и взаимозависимости.

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления.

Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений, строится на основе проявления этих элементов модели.

Цель. Модель принятия решений определяется системой целей.

Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т.е. ожидаемые варианты действий или комплекс этих действий.

Состояние внешней среды. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем характеризуется как состояние внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые характеризуются ситуациями определенности, риска и неопределенности.

Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в отношении числа и вида учитываемых периодов и сроков осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

• - сложность реального мира - реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• - экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;
• - ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

• - физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность;
• - аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
• - математическая модель. В этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений (рис. 4), к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рис. 4.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет лицу принимающему решение (ЛПР) выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Эта модель, имеют следующий вид:

где E - анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c - независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

• 1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
• 2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
• 3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
• 4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограничен- ной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений,

Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:

• 1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
• 2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
• 3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
• 4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J. March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях - неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, - познавательные, политические и организационные. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

• 1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;
• 2. выбор может быть сделан без решения проблем;
• 3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;
• 4. некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом - известный американский исследователь в области принятия стратегических решений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений - синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум - современный канадский исследователь проблем организационного поведения. Совместно с Ф. Йеттоном они разработали в 1973 г. данную модель, которая в 1988 г. была дополнена А. Яго.

Она позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

Модель представляет дерево решений В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• - требования к качеству принятия решения (ТК);
• - требования к приверженности подчиненных (ТП);
• - информированность руководителя (ИР);
• - структура задачи (СЗ);
• - вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• - согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• - конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• - информированность подчиненных (ИП);
• - ограничение во времени (ОВ);
• - географический разброс подчиненных (ГР).

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• - авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• - авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• - консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• - консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• - групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.

Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.

Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке 5, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.

Рис. 5.

Модель организации М. Круазье. Мишель Круазье - известный французский социолог. Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Основная модель принятия решений.

Для структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов, которая изображена на рисунке 6 и целевая функция.

Рис. 6.

В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом - состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

Результат Eas не обязательно должен соответствовать конкретному значению целевого показателя. В зависимости от описания альтернатив и состояний внешней среды на практике возможна и многозначность результата Еas.

В каждой модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы:

• - альтернативы действий (АА);
• - результаты (Eas);
• - состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));
• - целевая функция ЛПР (Z,F).

Оцениваемые альтернативы (АА). Установление альтернатив действий, оцениваемых в рамках модели, уже представляет собой предварительное решение: конечное решение может состоять исключительно в выборе одной из этих (допустимых) альтернатив; прочие виды действий (более) не учитываются.

Результаты альтернатив действий (Eas) необходимы для процедуры выбора одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых способов действий на данном этапе в соответствии с целью выбирается лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.

Состояние внешней среды и их влияние на принятие решения (SS, w(SS)). Нахождение вероятностной оценки является основным элементом анализа альтернатив действий. Поскольку объективная вероятность в реальных си- туациях принятия решений присутствует редко, ЛПР должно на основе общего опыта и компетенции о конкретной ситуации принятия решения сформировать субъективную вероятностную оценку (w(SS)) наступления того или иного со- стояния внешней среды (SS).

Целевая функция (Z,F). Принятие рационального решения возможно лишь тогда, когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет оценивать выбранные альтернативы. Различают цели предметные и формальные. При постановке предметных целей конечное состояние объекта управления характеризуется конкретными признаками. Проблема решения нередко описывается уже в виде цели. Цель состоит в достижении конечного желаемого состояния.

Формальные цели объекта управления состоят в минимизации издержек, максимизации доходов, с помощью формальных целей можно оценить и сделать вывод о результатах альтернатив действий.

Цель: проанализировать методы принятия управленческих решений, использовании таких методов, их преимущества и недостатки; определить условия использования тех или иных методов; привести использовании различных методов принятия решений; раскрыть сущность моделей принятия управленческих решений.

план

4.1. Модели принятия управленческих решений

4.2. Методы принятия управленческих решений

4.3. Математические методы принятия решений

Во время функционирования предприятия менеджер должен принимать большое количество решений. Как принять решение, отвечающее всем поставленным критериям? При принятии решений можно использовать большое количество приемов и средств, в результате позволит принять обирунтоване, эффективное, качественное решение в отношении предприятия, персонала, партнеров и других важных вопросов.

Модели принятия управленческих решений

Модель - это представление об объекте, систему или идею в некотором упрощении реальной жизненной ситуации, в которой эта модель применяется при выработке управленческих решений. В практике управления используются физические, аналоговые и математические или символические модели.

Решение - это выбор одного варианта из определенного количества возможных.

Решение менеджмента очень важно, ведь с помощью него функционирует любое предприятие. Основой решения является его продуманность и четкость.

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, который направляет деятельность трудового коллектива в русло достижения целей, поставленных перед организацией или лицом.

В зависимости от новацийности ситуации управленческие решения подразделяют:

1. Программируемые (это решение, в которых предопределена последовательность шагов в принятии определенного решения).

2. незапрограммированные (это решения, которые возникают при новых ситуациях или неизвестных факторах).

На предприятии при производственной деятельности менеджер организации должен четко и эффективно использовать свои знания в управление предприятием, его развитием. Основой этого является правильность принятия решений в различных ситуациях.

Управленческое решение является инструментом воздействия на объект управления и отдельные его подсистемы, важным звеном формирования и реализации отношений

управления в организации; составляет основу реализации каждой функции менеджмента.

В теории управления выделяют три основные модели принятия решений:

1. Классическая модель (опирается на понятие "рациональности" в принятии решений. Предполагается, что лицо, принимающее решение, должна быть абсолютно объективной и логичной, иметь цель, все ее действия в процессе принятия решений направлены на выбор лучшей альтернативы) ;

Основные характеристики классической модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

Имеет цель принятия решения;

Имеет полную информацию о ситуации принятия решения;

Имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий к реализации;

Имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени а важности;

Всегда имеет целью максимизацию результата деятельности организации.

Классическая модель предполагает, что условия принятия решения должны быть

достаточно определенными. Имея полную информацию, менеджеры можуиь выбирать альтернативу, которая наилучшим образом соответствует потребностям организации.

Однако на практике на процесс принятия решений влияют многочисленные ограничивающие и субъективные факторы. Совокупность таких факторов в процессе принятия решений учитывает поведенческая модель

2. Поведенческая модель (суть этой модели заключается в том, лицо, принимающее решение не имеет полной, достоверной информации об определенном оборот и решения принимает на основе поведения объекта).

Основные характеристики поведенческой модели заключаются в том, что лицо, принимающее решение:

Не имеет полной информации о ситуации принятия решения;

Не имеет полной информации о всех возможных альтернатив;

Не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть последствия реализации каждой возможной альтернативы.

3. Иррациональная модель (эта модель основывается на принятии решения без исследования альтернатив.

Это модель принятия решений предназначена для решения принципиально важных решений, решению проблем в условиях дефицита, и в других подобных ситуациях.

В процессе принятия решений руководители предприятий могут использовать методы принятия решений.

Сегодня мировая практика выделяет 3 основных метода принятия решений:

1. Применение научного метода (научный метод оптимизации управленческих решений предусматривает применение определенных шагов в исследовании принятия решений, а именно:

Поиск информации, которая имеет отношение к проблеме (принятие решения);

Анализ собранной информации;

Формирование гипотезы;

Проверка гипотезы - подтверждение достоверности; реализация проблемы (вывод решения).

2. Использование системной ориентации (базируется на том, что организация является открытой системой, которая состоит из взаимосвязанных частей).

3. Применение моделей (позволяет принимать решения, при обосновании которых учитываются все факторы и альтернативы, возникающие в сложных условиях производственно-хозяйственной деятельности).

Модель - это отражение в схеме, формуле, образцы и т.д. характерных признаков объекта, который исследуется. Она является упрощенной конкретной жизненной (управленческой) ситуации, то есть в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и тому подобное.

Использование моделей позволяет принимать решения, при обосновании которых учитываются все факторы и альтернативы, возникающие в сложных условиях производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому моделирование рассматривается как эффективный способ оптимизации управленческих решений.

Подытоживая все выше сказанное следует отметить, что процесс принятия управленческого решения очень сложный и интересный. Учитывая, что 70% успеха зависит от принятого управленческого решения, то значение последнего в целом процессе управления трудно переоценить.

Примером управленческой модели может быть модель ожидания потребителя, которая является прогнозом, основанный на результатах опроса клиентов фирмы об их потребностях и новые требования. На основании полученных данных и исходя из собственного опыта руководитель имеет возможность с достаточной точностью определить совокупный спрос на перспективу. Способ принятия и реализации решения называется методом. Методы, направленные на достижение намеченной цели, могут быть разными.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Иными словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число изменения, относящиеся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и понять его можно упростив реальный мир с помощью моделирования)

Экспериментирования (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма "Боинг" проектирует новый самолет, "Ниссан" новый автомобиль, "IBM" - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существует большое количество критических ситуаций, когда нужно принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни).

Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которого еще не существует и, возможно, никогда не произойдет. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые явления. Тогда моделирования - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, которые позволят их объективно сравнить).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

Физическая модель (представляет объект исследования с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примером физической модели является модель самолета в аэродинамической трубе. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя так же, как и новый автомобиль или самолет, но при этом он стоит намного меньше настоящего)

Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. При создании руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и их деятельностью. Такая аналоговая модель будет более простым и эффективным способом восприятия и выявления сложных взаимосвязей в структур и крупной организации, по сравнению с, например, составлением перечня взаимосвязей всех работников);

Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если же проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже за ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Если руководитель осведомлен о наличии проблемы, это еще не идентификация проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним. Также необходимо определить какая информация нужна для построения модели, информация нужна на выходе.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Но ни модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых сложных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она нуждается в обновлении. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходной и выходной информации, на которых основывалась модель.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей.

1. Недостоверные входные предположения (любая модель опирается на некоторые входные предположения и предпосылки. Это могут быть предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Поскольку такие предпосылки есть основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

2. Информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели является наиболее тяжелым в условиях неопределенности. Когда необходима информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

3. Страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не полностью понимать полученные с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

4. Слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление изменениям. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предлагаемые изменения, их сопротивление обычно снижается).

5. Чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении затрат на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны.

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1.Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4.Человек, принимающий решение, - рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона . Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, - ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная) . Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция . Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и

неопределенности.

Политическая модель . Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция - это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции - это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения - нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1.Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2.Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностьюпроблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3.Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4.Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.