Важным направлением управления конфликтами
является их профилактика .
(Прогнозирование конфликта - лишь предпосылка его предотвращения).
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность конфликтов между ними.
Основные направления деятельности руководства по предотвращению конфликтов в организациях
Психологический отбор специалистов на руководящие и ответственные должности в организации;
Стимулирование мотивации к труду;
Справедливость и гласность в организации деятельности;
Учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
Своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
Снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием семей;
Организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
Оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
Уменьшение зависимости работника от руководителя;
Справедливое распределение нагрузки между подчиненными.
36. Взаимосвязь «кризиса» и «конфликта». Первопричины конфликтов в организациях. Стимулирование конфликтов. Направления работы PR-специалистов по предотвращению кризисной ситуации.
Взаимосвязь «кризиса» и «конфликта»
С точки зрения кризисного менеджмента, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьёзное происшествие.
Конфликт – сложная ситуация (последовательность ситуаций), представляющая узел проблем, которые несут угрозу базовым интересам компании, ставят под вопрос само существование в присущем ей качестве.
Первопричины конфликтов в организациях
1.Нарушение принципов управления
2. Злоупотребления служебным положением.
3. Неэффективное использование кадрового потенциала
4. Недостатки в организации труда
5. Недостатки в обеспечении трудовой дисциплины
6. Социально-психологические факторы
Cтимулирование конфликтов
Стратегия стимулирования конфликтов - это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления
Направления работы PR-специалистов по предотвращению кризисной ситуации
Для PR-специалистов следует выделить следующие направления :
Коммуникации с клиентами компании;
Коммуникации с партнёрами компании;
Отношения с сотрудниками;
Работа с правительственными структурами;
Работа со СМИ.
37. Заблаговременная подготовка к разрешению возможных конфликтов. Какие могут быть конфликты (кризисы)? Антикризисный мониторинг. Содержание антикризисного плана.
Заблаговременная подготовка к разрешению возможных конфликтов
Поскольку конфликт (кризис) трудно вовремя распознать на ранних стадиях, а время для обсуждения и принятия правильного решения в дефиците, то руководству компании необходимо заранее подготовить антикризисный план , с одержащий процедуры перехода организации от кризисного состояния к штатному функционированию.
Какие могут быть конфликты (кризисы)?
Конфликты (кризисы) экономического характера.
Экологические конфликты (кризисы), вызванные загрязнением окружающей среды.
Конфликты (кризисы) могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц.
Конфликт (кризис) может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки, террористические акты, угрозы шантажа.
Особняком стоят конфликты (кризисы), вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия
Антикризисный мониторинг
Для эффективного антикризисного мониторинга необходима систематизация потенциальных источников кризиса
Обычно в их число входят :
Органы государственной власти и местного самоуправления;
Средства массовой информации;
Конкуренты;
Общественные и политические объединения;
Непосредственные потребители результатов деятельности организации;
Сторонники и деловые партнёры;
Сотрудники компании;
Так называемые «факторы внезапности» (зависят от индивидуальных особенностей организации).
Список возможных кризисов;
антикризисный мониторинг, с оценкой их вероятности, степени влияния (разрушительной силы) на деятельность организации и с оценкой урона для целевых групп
План действий организации на случай кризиса;
Методика действий подразделений компании и антикризисной группы;
Распределение функции между сотрудниками компании в кризисной ситуации;
Необходимые ресурсы для эффективной работы антикризисной команды;
Ключевые аудитории, с которыми надо работать во время кризиса;
Каналы донесения информации до ключевых аудиторий;
Действия команды и руководства компании на каждом этапа кризиса(прогнозируемом);
Список сторонников – лидеров мнений для различных аудиторий, которые могут публично поддержать компанию во время кризиса и противников и другие вопросы.
Список непосредственных последствий кризиса, ЧП, план восстановительных работ силами организации и специализированных муниципальных служб;
список юридических последствий и план по их преодолению;
Базы данных и схемы оперативного оповещения и сбора кризисной группы, информационной группы и спикера;
Базы данных и схемы оперативного оповещения должностных лиц организации, персонала и местного сообщества, СМИ;
План оперативного развертывания и материально-технического обеспечения информационного центра;
Шаблоны стартовых заявлений и пресс – релизов для целевых групп;
Список ожидаемых вопросов со стороны журналистов и адекватных ответов организации;
Состав, структуру и распределение полномочий, номера телефонов и домашние адреса членов кризисной группы;
План-график тренингов кризисной группы;
План коммуникативной поддержки организации;
Общую информацию об организации.
38. Какие документы готовятся после антикризисного мониторинга? Что представляет команда экстренного (кризисного, конфликтного) реагирования? Общие правила работы кризисной команды.
Результатом аналитической работы становятся специальные подготовленные для руководства компании документы с оценкой таких характеристик, как :
Вероятность наступления конфликта (кризиса);
Тип (вид) кризиса;
Предварительное время наступления кризиса (исходя из определенных обстоятельств);
Характер и размер негативных последствий, их влияние на экономику компании и ее конкурентной среде;
Возможная реакция на кризисную ситуацию в компании со стороны различных категорий ее общественности
Что представляет команда экстренного (кризисного, конфликтного) реагирования:
Все они должны быть тщательно подобраны;
Каждый должен знать свое место в управлении конфликтной ситуацией;
Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.
Персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой;
Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.
В списке членов команды нужно указать :
Кто за какую работу отвечает;
Кто будет исполнять обязанности пресс-секретаря;
В каких случаях вам понадобиться эксперт, есть ли он в вашей организации, или его нужно приглашать со стороны.
Общие правила работы кризисной команды
1. Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений.
2. Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы, распространять слухи, тем самым подливая масло в огонь
3.Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.
4. Важно определить не только какая информация должна быть представлена, но и как это должно быть сделано.
5. Рассказать слишком мало или слишком поздно - роковая ошибка, которая может привести компанию к полному краху. Можно упустить свой шанс. Действовать надо быстро и сразу взять поток информации в свои руки.
6. Нельзя допустить, чтобы новости нанесли еще больше вреда, чем уже было нанесено конфликтом
7. Если не донести свою информацию до широких масс, то о ней никто не узнает.
8. Задача PR - не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Свои тревоги надо увязать с тревогами населения. В основе всего - доверие, но оно само по себе не придет, его надо завоевать.
9. Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения.
10. Важно определить, что люди хотят слышать (бизнесменов, например, интересуют прежде всего факты, цифры, реальность, финансовое состояние дел; репортерам и читателям нужна человеческая, эмоциональная сторона событий).
11.Общественность должна оценить усилия организации по преодолению конфликтной ситуации. Надо сообщать о всех предпринимаемых мерах, о сложностях, с которыми приходится сталкиваться, об успехах, которых удалось достичь.
Деятельность по созданию и укреплению таких условий жизнедеятельности, при которых исключается возможность возникновения .
Предупреждением конфликтов могут заниматься:
- субъекты, желающие обезопасить себя от роли противоборствующей стороны или пособника конфликта;
- субъекты, желающие оказать помощь другим , предотвращая возникновение конфликта и заранее зная, что им не придется выполнять роль противоборствующей стороны.
Эффективность предупреждения конфликтов не столь значительна , как хотелось бы многим, что обусловлено рядом причин объективного и субъективного характера.
Субъективные препятствия предупреждения конфликтов кроются в особенностях личности человека и его способностях к возможных последствий своих поступков. Например, есть люди, которые имеют привычку избавлять себя от скуки и унылого однообразия жизни за счет сознательного или несознательного провоцирования конфликтов с окружающими . Существует также тип людей, которые испытывают дискомфорт в нормальной ситуации и тяготеют к стрессовым ситуациям, также провоцируя их возникновение. Такие качества, как стремление к проявлению превосходства, хамство, хвастовство, неуважение к людям и другие в обязательном порядке создадут массу проблем для личности и сведут к минимуму возможности предупреждения конфликтов.
Объективные препятствия постороннего вмешательства в ситуацию, чреватую возникновением конфликта, характеризуются разнообразием.
- Во-первых, эти препятствия имеют социально-психологический характер. Люди строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие .
- Во-вторых, существуют нравственные препятствия . Нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично .
- В-третьих, существуют препятствия правового характера . Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) могут противоречить законодательству, быть противоправными.
Вмешательство в конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и становится социально опасным (значимым).
Технология предупреждения конфликтов
Технология предупреждения конфликтов представляет собой совокупность приемов, методов и средств воздействия на предконфликтную ситуацию и участников взаимодействия.
В целом, воздействие на ситуацию, чреватую возникновением конфликта, возможно в следующих направлениях:
- переделать реальность под ожидания заинтересованных сторон и тем самым изначально убрать предмет возможного конфликта;
- изменить свое отношение к проблеме, лежащей в основе противоречия (то есть повлиять на изменение своего поведения);
- изменить отношение оппонента к проблеме (то есть воздействовать на его сознание и поведение).
Достаточно эффективным приемом изменения реальности под ожидания сторон и предупреждения конфликтов является поддержание сотрудничества.
Зачастую до начала конфликта участники взаимодействия находятся в нейтральных взаимоотношениях, возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, поддержать и усилить конструктивность взаимоотношений.
Методы поддержания и развития сотрудничества
Метод согласия . Его сущность заключается: в вовлечении возможного противника в свое дело; в создании условий, которые исключают противоречие интересов, формируют общие интересы.
Метод практической эмпатии . Он предполагает психологическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности и агрессивности, выражении сочувствия и готовности оказать партнеру помощь.
Метод сохранения репутации партнера . Конкурент — не значит враг. Противник может быть достоин уважения. Авторитетом и статусом противника подчеркивается собственный статус и авторитет. В любом случае, правила межличностного общения предполагают уважительное отношение к партнеру.
Метод взаимного дополнения . Этот метод заключается в создании ситуации, когда в совместном проекте возможно использовать определенные характеристики, черты своего партнера, которыми не обладает субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать многих конфликтов и остаться в выигрыше.
Метод исключения социальной дискриминации . В основе этого метода лежит недопустимость подчеркивания различий между партнерами, какого-либо превосходства одного над другим.
Метод разделения заслуг . В условиях коллективного труда целесообразно общие заслуги (результаты) делить на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит кому-либо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, окружающих и провоцирующих конфликт.
Метод психологического настраивания . В отличие от метода практической эмпатии он предполагает многообразное, позитивное воздействие на партнера, основой которого является своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение их последствий и т.п.
Метод психологического «поглаживания» . Он заключается в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего используются различные поводы (презентации, юбилеи и т.п.). Этот метод позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и таким образом затруднить возникновение конфликта.
Разработка нормативных процедур разрешения предконфликтных ситуаций
Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты и предконфликтные ситуации с помощью правовых, нравственных, религиозных, политических и других норм.
Эффективность этой формы предупреждения конфликтов во многом зависит от отношения общества и государственных органов к существующим нормам, последовательности следования им.
Нормативное регулирование конфликтов, в отличие от временно действующих институтов, делает систему более стабильной. Оно определяет долговременный порядок развития и .
В целях предупреждения конфликтов во многих государствах широко распространена практика включения в договоры, заключающиеся между фирмами, специальных параграфов, предусматривающих детальное поведение сторон при возникновении споров .
Заблаговременная запись в контракте этих условий предупреждает спонтанный конфликт и удерживает стороны от непродуманных действий.
Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации.
Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):
– формирование сильной организационной культуры, основанной на социальной справедливости и солидарности;
– создание в организации стройной системы социального партнерства;
– строгое соблюдение законов и норм организации;
– формирование у персонала культуры поведения, уважения к правам личности, взаимного доверия, взаимной толерантности;
– учет психологических особенностей работников, их взаимных симпатий при формировании рабочих групп и выборе стиля руководства;
– создание системы мотивации персонала с учетом предпочтений каждого работника.
Предупреждение конфликта предусматривает своевременность действий по предупреждению возможных коллизий: устранение реального предмета конфликта; привлечение в качестве арбитра незаинтересованного лица; готовность подчиниться его решению; стремление сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.
Профилактика конфликтов – это ежедневная деятельность менеджеров по формированию сплоченного трудового коллектива и своевременному решению производственных вопросов. Служба управления персоналом выполняет функции диагностики морально-психологического климата в коллективе, подбора работников с учетом их психологических свойств и качеств, изучения социальных потребностей работников и разработки системы мотивации персонала, поддержание организационной культуры и т. д.
Если предотвратить конфликт не удалось, необходимо провести социально-психологическую диагностику всех сторон и элементов конфликта и выбрать наиболее подходящий способ и метод его разрешения.
4. Пути решения конфликтов.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
структурные
межличностные.
Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего ᴨȇрсонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой имᴨȇрии руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, необходимо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оᴨȇративным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, аᴨȇллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного ᴨȇрсонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стеᴨȇни. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернативы.
Под предупреждением конфликта понимается процесс воздействия на него на предконфликтной стадии в целях ликвидации источников возникновения противоречий либо их смягчения, локализации, пресечения и др. Оно заключается в воздействии на источники, причины общественных противоречий, провоцирующих социальное напряжение, до момента возникновения открытого противостояния, т.е. до факта осознания оппонентами значимости и фундаментальности назревших проблем. Предупреждение противоборств имеет целью не допустить развертывания социальных противоборств и избежать ущерба в виде моральных, материальных, человеческих и иных потерь.
Таким образом, предупреждение, профилактика, предотвращение конфликтного взаимодействия предполагают раннюю организацию конфликта, манипулирование условиями скрытого периода его развития в целях уменьшения или пресечения нежелательных тенденций этого процесса. В результате социальный конфликт либо устраняется, т.е. ликвидируется полностью или частично, либо смягчается, т.е. ослабевает, становится более умеренным, с менее тяжкими последствиями, либо локализуется.
Объективные социальные факторы предупреждения социального конфликта составляют:
- - стабильность в обществе, успокаивающая экономическая, политическая, экологическая среда, окружающая человека, материальное обеспечение благосостояния и воспроизводства семьи и др.;
- - уверенность населения в завтрашнем дне, высокий уровень социальной мобильности как результат благоприятных условий жизнедеятельности;
- - равные возможности в реализации позитивного потенциала людей, в удовлетворении их жизненно важных экономических, политических, социальных, духовных потребностей;
- - справедливое и гласное распределение материальных и иных благ;
- - разработка нормативных процедур предупреждения и разрешения социальных противоречий и др.
При наличии в социуме перечисленных факторов антиконфликтное действие реализуется самопроизвольно с положительным эффектом, причем без специально организованного управленческого воздействия на ситуацию. В противном же случае необходима целенаправленная, систематическая антикризисная работа.
Общая логика предупреждения социального конфликта включает, как подчеркивает Кильмашкина Т.А., следующие взаимосвязанные моменты:
- 1. как можно более ранние (на стадии возникновения) распознание и выявление противоречий, провоцирующих социальную напряженность и последующее противостояние оппонентов. Субъектам социального управления важно уметь интуитивно улавливать неблагополучную ситуацию при внешне нормальной среде. Своевременному обнаружению и распознанию социального напряжения помогут такие тревожные сигналы, как возникновение слухов, ссор, непримиримых разногласий, других неприятных инцидентов;
- 2. сбор полной, объективной, всесторонней оперативной информации о сути, источниках и причинах создавшейся предконфликтной ситуации, целях, интересах, намерениях, предпочтениях сторон, способных и готовых вступить в противоборство друг с другом. Своевременное получение и эффективное использование информации о сущности, характере и участниках назревающего противостояния позволят определить неконфронтационные тенденции его развития;
- 3. структурно-динамический анализ и диагностику развертывающегося противоборства;
- 4. конфликтологический анализ совокупности имеющихся в резерве ресурсов, технологических методов, приемов, средств и определение возможностей их использования в целях смягчения, ослабления, пресечения или локализации противостояния. Экспертиза должна коснуться целей зарождающегося конфликта, его силового потенциала, конкретных задач, стратегии, тактики, сценария мирного и конструктивного решения проблем и минимизации деструктивных последствий;
- 5. прогнозирование развития конфликтной ситуации в целях определения возможных вариантов и ситуаций будущего противостояния. Принципами прогнозирования конфликтов являются: системность, согласованность, непрерывность, верифицируемость, альтернативность, рентабельность и др.;
- 6. определение правил конфликтного взаимодействия. Кильмашкина Т.А. Конфликтология. Социальные конфликты. - М.:ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2009., с.77.
Таким образом, профилактика конфликта в обществе как элемент социального управления -- это своего рода наука и искусство, требующие особых знаний, умений и навыков.
Наиболее распространенными способами нейтрализации противоречий как источников социальных конфликтов являются:
- - переговоры, диалог по спорным проблемам, обмен мнениями, стремление решать проблемы мирным путем на основе компромисса, консенсуса (согласия по спорному вопросу, достигнутого в результате дискуссии и сближения позиций). Итогом переговоров должно стать выполнение взаимных обязательств и договоренностей;
- - вовлечение прогнозируемых участников конфликта в совместную деятельность политического, экономического, религиозного, иного характера (например, обсуждение населением реформ государственной власти). Важным условием должно стать соблюдение принципа справедливости при оценке результатов, достижений, подведении итогов этой деятельности (недопущение обмана, подтасовки);
- - кооперирование, создание альянсов, основанных на позитивном потенциале оппонентов, дополнении их положительных качеств и смягчении недостатков. Здесь актуализируются доверительность в отношениях, взаимоуважение оппонентов, недопущение дискриминации противника, сохранение его репутации;
- - институционализация, нормирование отношений в контексте этических рамок или правового поля. Совместные решения и договоренности не только должны основываться на объективной норме, но и быть легитимными, принятыми социальным большинством.
Основным принципом предупреждения и предотвращения социальных конфликтов средствами государственного управления является воздействие на их причины, а не на результат общественных противоречий. Устранение причин, поводов, условий возникновения противоречий -- самая эффективная и одновременно сложная форма предупреждения социальных конфликтов в обществе. На общесоциальном уровне речь идет о выявлении и устранении крупных экономических, политических, социальных и других факторов, дезорганизующих общественную и политическую жизнь.
ТЕМА II УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ
Лекция 13 ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
Вопросы для обсуждения
Система распорядительных методов профилактики конфликтов и стрессов в организации. Разъяснение и чёткое выполнение требований к сотрудникам. Упорядочение взаимодействия смежных подразделений, рабочих групп и отдельных сотрудников. Выдвижение комплексных, интегрирующих целей. Соблюдение принципа социальной справедливости в материальном и моральном поощрении работников, применении административных санкций и дисциплинарных взысканий
Методы профилактики конфликтов в организации
Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:
выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
баланс прав и ответственности при выполнении служебных
обязанностей:
выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
выполнение правил делегирования полномочий и ответ-зенности между иерархическими уровнями управления;
использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных мотивов.
Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.
Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. Линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.
Сотрудники организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, подержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.
Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.
Вопрос 1. Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:
получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;
получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).
Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:
общение между членами коллектива;
обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;
создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.
функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:
выполнение работы преимущественно творческого характера;
получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.
Целевые установки, раскрывающие социальную функцию труда, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореализации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администрации обеспечения нормальных условий труда и мотивации.
Администрация организации, руководители подразделений ставят перед собой в отношении персонала следующие цели: использование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.
Таким образом, цели персонала и цели администрации, сформулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообуславливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.
Определение видов связи в организационной структуре управления . Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий является частой причиной возникновения конфликтной ситуации.
Организационная структура с четким распределением обязанностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:
Линейная связь (непосредственная связь «руководитель - подчиненный»);
Функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);
Связь соисполнительства (совместное выполнение работ, совместное участие в процессе принятия решений);
Связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).
Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.
Одна из важных задач руководителя подразделения - обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение Той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.
Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений . Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.
Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.
Во-первых , для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы.
Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава Участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:
«генератор идей»;
Организатор работы;
Опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;
«оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;
Исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.
Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных групп, существующих в рамках формальных структур.
Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.
В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.
Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.
Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.
Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента.
Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки.
Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.
Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие - к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.
Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе Делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.
При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.
В зависимости от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики предупреждения более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.
В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи.
Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.
Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.
Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.
Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.
И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий.
Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
Вопрос 1.
организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;
систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);
бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;
привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
моральное поощрение персонала;
проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).
Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.