ЗНАЧЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ БЛОКОВ ТСМ ДЛЯ РАЗНЫХ ТИПОВ КОМПАНИЙ,
или "А у нас своя специфика, и все работает по-другому…"

В каждой системно работающей компании важно уделять внимание всем блокам TCM , ведь в каждой компании есть затраты, есть продажи, есть оперативное управление деньгами и т. д. При этом, в зависимости от типа компании, отдельные блоки системы тотального управления денежным потоком приобретают особую важность [таблица 1 ].

Как видно из таблицы 1 , такие блоки, как Управленческий учет и бюджетирование, Организация финансовой структуры, Управление затратами , имеют практически одинаковое значение для всех типов бизнесов.

Управление продажами и маркетинг . Очевидно, что этот блок особо актуален (а точнее — критически важен) для торговых и сервисных компаний. Этим компаниям нужно уделять больше внимания вопросам организации продаж, поиску, привлечению и удержанию клиентов, клиентской политике, планированию продаж и т. д.

Управление рабочим капиталом . В этот блок включены управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и товарно-материальными запасами. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью наиболее актуально для торговых оптовых компаний. У компаний такого типа много поставщиков и много клиентов, высокая динамика работы с клиентами, соответственно объем работ по кредиторской и дебиторской задолженности в разы выше, чем в других типах компаний. На производственных предприятиях, где количество клиентов сравнительно невелико, вопросы управления дебиторской задолженностью стоят менее остро, а в розничных компаниях дебиторская задолженность отсутствует вообще.

Управление товарно-материальными запасами очень важно и для оптовых, и для розничных торговых компаний, где товарная номенклатура насчитывает десятки тысяч наименований, и есть необходимость поддерживать постоянный запас товара на складе, что может приводить к замораживанию больших денежных ресурсов.

Привлечение финансирования . Наиболее важный блок для производственной компании, где вопросы поиска источников и своевременного привлечения долгосрочного финансирования являются важной основой для обеспечения беспрерывности производственного процесса, проведения капитальных ремонтов и модернизации оборудования. Для торговых компаний этот вопрос также важен, но здесь вносит свои коррективы нынешний кризис и, как следствие, сложности с привлечением финансирования «на пополнение оборотного капитала».

Оперативное управление деньгами особенно важно в торговых компаниях. Здесь существенную роль играет большое количество операций в течение одного дня, высокая оборачиваемость товаров, что приводит к необходимости постоянного, ежедневного планирования и контроля движения денежных средств. В производственных компаниях динамика денежных операций, как правило, несколько меньше, чем в торговых. В сервисных компаниях планирование и контроль движения денежных средств может носить еженедельный характер.

Очевидно, что каждый тип бизнеса имеет свою специфику и особенности. Преимущество системы TCM заключается в том, что есть возможность учесть все нюансы и, в случае необходимости, сделать дополнительный акцент на тех или иных элементах системы, обеспечив сбалансированное управление денежным потоком.

СТРУКТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ,
или «Опять нет денег! Идем к финансовому директору…..»

Изучение практики многих отечественных предприятий позволяет сделать вывод о нескольких типичных проблемах управления денежным потоком:

1. Осуществление денежных операций не тождественно управлению денежным потоком. Если оперативное управление деньгами является четкой задачей финансового директора, то за большинство других элементов системы TCM несут ответственность другие руководители. Например, самое большое влияние на положительный денежный поток оказывает реализация продукции клиенту и возврат дебиторской задолженности, за осуществление которых отвечает коммерческий директор. А этому предшествует большая работа по изучению потребностей клиентов, рыночных условий, выбору ассортимента, непосредственная работа по поиску клиентов и т. д. В условиях высокой стоимости или невозможности получения кредитов обеспечение нормальной деятельности компании начинается далеко не в финансовом отделе.
2. «Занос» в крайности. Первая крайность: финансовый (либо генеральный) директор — диктатор, единолично принимающий решения, касающиеся управления денежным потоком. Особенно эта проблема актуальна в условиях кризиса. Результат такого подхода — «связанные по рукам и ногам» отделы продаж, логистики и др., и, соответственно, снижение эффективности бизнеса. Вторая крайность — полное подчинение финансового отдела интересам других подразделений. Очевидно, что при этом подходе в компании просто очень быстро закончатся деньги. Не приуменьшая степени важности тех или иных функций управления и ответственных за них менеджеров, необходимо достичь сбалансированности действий.
3. Размытая ответственность и ее перекладывание на коллег. Чтобы этого избежать, нужно очень четко определить роль и ответственность руководителя, принимающего участие в управлении денежным потоком. И, естественно, всем (особенно ключевым) сотрудникам нужно уметь понимать друг друга, действовать сообща в интересах бизнеса.

Реализация всех элементов системы TCM зависит в первую очередь от персонала, который должен принимать участие в ее функционировании. Действие каждого сотрудника, а тем более руководителя, — это операция (бизнес-процесс), влияющая на возникновение затрат. Бездействие — это тоже затраты. За каждый из блоков системы TCM должен отвечать какой-то конкретный руководитель — директор по продажам, производству, снабжению, логистике, руководитель направления бизнеса или филиала и т. д. Например, существует очень распространенное заблуждение, что за управление затратами и денежным потоком несет ответственность только финансовый директор. Но его основная задача заключается в том, чтобы подготовить условия для эффективного управления затратами и финансами в целом. А реальное управление и ответственность должны лежать на руководителе конкретного подразделения, в котором эти затраты возникают или в котором оказывается влияние на движение оборотных средств. Любое управленческое решение, которое принимает менеджер, обязательно влияет на денежные потоки . Каждый руководитель, принимающий участие в управлении денежным потоком, должен максимально ясно и четко понимать:

• суть задач, которые перед ним стоят, и степень их влияния на денежный поток;
• свою роль и ответственность за выполнение этих задач;
• свою мотивацию в выполнении этих задач.

В процессе разработки, внедрения и дальнейшего использования отдельных элементов системы TCM принимают участие практически все менеджеры компании, так как все очень сильно взаимосвязано, но при этом необходимо выделить ответственных лиц, которые будут работать в связке с финансовым директором.

Как видно из таблицы 2 , за каждый из элементов системы TCM отвечает минимум два человека, обеспечивая, таким образом, эффективное взаимодействие финансового отдела компании с остальными подразделениями.

При определении структуры ответственности важно понимать, что роль финансового директора в основном рекомендательная, аналитическая, связующая, обучающая, а решения по конкретным направлениям принимают непосредственные руководители подразделений, отделов, бизнес-единиц.

Из всех существующих элементов системы TCM оперативное управление денежными средствами полностью относится к компетенции сотрудников финансового отдела.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «А можем ли мы оплатить этот счет позже?»

В условиях экономического кризиса и ограниченных ресурсов для многих компаний оперативное управление деньгами является одной из важнейших задач в области управления денежным потоком. Это связано с тем, что ситуация и в компании, и на рынке изменяется очень быстро и порой непредсказуемо, обостряется проблема несинхронности поступлений и платежей, возникают кассовые разрывы. На практике случается, что система управления денежным потоком сводится просто к управлению деньгами в ежедневном режиме. В этих условиях очень важно уметь быстро реагировать на ситуацию, вносить коррективы в свои планы, постоянно «держать руку на пульсе» бизнеса.

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ДЕНЬГАМИ,
или «Главное не перегнуть палку в экономии… »

Оперативное управление деньгами — это сфера ответственности генерального и финансового директора. При этом взгляды генерального и финансового директора на оперативное управление деньгами и на бизнес в целом могут несколько (или существенно) отличаться. Для генерального директора важно, чтобы бизнес жил и активно работал, чтобы товар закупался и продавался, чтобы менеджеры ездили в командировки, чтобы шли рекламные акции, привлекались новые клиенты и росли продажи. А финансовый директор в своей работе руководствуется простым правилом «если можно сегодня не платить — не платим». Речь идет не о том, чтобы кого-то обмануть. Просто если есть возможность, например, заплатить позже, заплатить по частям, то финансовый директор будет делать все, чтобы заплатить позже или по частям. Каждый из этих подходов логичен, обоснован и важен, но по отдельности эти подходы оказываются нежизнеспособными на практике. Гиперактивная деятельность неминуемо приведет к огромным кассовым разрывам, росту затрат и дефициту денежных средств. А позиция чрезмерной экономии приведет к ухудшению отношений с контрагентами.

В оперативном управлении деньгами необходимо выработать сбалансированную «внешнюю политику». Перекосы в агрессивную или вялую (инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании. Например:

• задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношения с ними, а слишком активные выплаты лишают средств на другие нужды;
• слишком агрессивные меры по сбору дебиторской задолженности ведут к утрате доверия и лояльности клиентов, а пассивность в этом вопросе ведет к росту просроченной дебиторской задолженности.

Золотая середина означает, что должен быть принят общий сбалансированный подход, учитывающий интересы всех сторон.

ИНСТРУМЕНТЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «Когда может быть оплачен мой счет?»

К основным инструментам оперативного управления деньгами можно отнести:

• составление платежного календаря;
• ежедневная отчетность по остаткам и движению денежных средств в разрезе всех расчетных счетов и касс;
• определение приоритетности платежей;
• регулярное погашение счетов частями;
• ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих, коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара, доставка, услуги, командировочные, представительские и т. п.) с определением ответственных лиц;
• введение «платежных дней»;
• разработка бизнес-процесса осуществления платежей.

Рассмотрим каждый из приведенных выше инструментов подробнее.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАТЕЖНОГО КАЛЕНДАРЯ,
или «Планировать платежи надо с вечера…»

Для сбалансированного управления деньгами необходимо решить одну очень важную задачу — прогнозирование поступлений и платежей. Всем знакома проблема — несинхронность движения денег. Ситуация, когда сроки необходимых оплат наступают раньше, чем поступления денежных средств, во время кризиса становится особенно актуальной. По сути, решение этой задачи состоит в том, чтобы научиться заранее видеть пессимистический сценарий развития ситуации и находить с учетом этого возможные варианты решений.

— наиболее эффективный инструмент оперативного управления денежным потоком. В нем указывается планируемое движение денежных средств на определенный период по дням/неделям, все поступления и оплаты, а также ключевой показатель — чистый денежный поток.

На практике платежный календарь может составляться в двух видах.

Диаграмма приведена первой на Рисунке 1 , потому что это оптимальный вид предоставления информации собственнику или генеральному директору. Им не обязательно знать каждую цифру по поступлениям и оплатам, которые указаны в таблице. Им часто бывает достаточно увидеть общую картину, получить принципиальную информацию для принятия инвестиционных решений. Например, на диаграмме приведены крайние точки кривой остатков денежных средств. Это сразу сигнализирует о дефиците денежных средств в определенный период времени. Соответственно, необходимо принять меры к смещению некоторых оплат на более поздний период или ускорению возврата дебиторской задолженности, а возможно, и сокращению производственного цикла.

Второй вариант платежного календаря представлен в таблице 3 — в нем содержится подробная информация о планируемых поступлениях и оплатах с разбивкой по дням и по назначению платежей. Данная таблица — это инструмент финансового директора. Как специалисту, ответственному за денежный поток, ему необходимо видеть более подробную картину.

Платежный календарь — внутренний инструмент отдельно взятого предприятия, поэтому каких-то обязательных требований к его составлению нет. Но с практической точки зрения все же рекомендуется в платежном календаре делать разбивку по направлениям деятельности, аналогично отчету о движении денежных средств (ОДДС): операционная, инвестиционная и финансовая. Этот вид отчета универсален и подходит для бизнесов различной степени сложности. Использование такого вида платежного календаря себя полностью оправдывает и в небольших компаниях, и в крупных холдингах, ведь этот формат позволяет разложить по «полочкам» все операции по движению денежных средств: операционную деятельность, работу с банками (кредитные линии, овердрафты, погашение тела кредита), покупку или продажу основных средств или другие капитальные инвестиции. В крупных холдингах, где, к примеру, осуществляется по 300-400 платежей в день, без ежедневного планирования просто не обойтись. К тому же благодаря универсальности такого вида отчета отпадает необходимость перерабатывать финансовую отчетность при изменениях в самом бизнесе, таких как закрытие или открытие новых направлений, создание филиалов или объединение компаний.

Отдельно стоит сказать о малом и среднем бизнесе, где не так часто возникают, на пример, инвестиционные платежи. Корректное использование финансовой отчетнос позволяет им четко видеть финансовую картину бизнеса. Для собственника важным является показатель положительного денежного потока по операционной деятельности для оценки финансового результата работы. Даже в простом бизнесе, если товарные запасы равны нулю, закрытая дебиторская задолженность и отсутствие долгов показывает равенство денежных средств на счету и прибыли за отработанный период или проект. Дальше собственник может принимать решение, как ею (прибылью) распоряжаться. Все эти плановые и фактические денежные операции, разложенные по разным видам деятельности, существенно упрощают понимание результирующего показателя чистого денежного потока!

Преимущества применения платежного календаря — это оперативность и гибкость в управлении денежным потоком. Появляется возможность заблаговременно предвидеть ситуацию и принимать соответствующие меры. Например, за 2-3 дня до назначенного платежа вы видите, что средств на его осуществление просто не хватит. Есть возможность заранее предупредить контрагента, договориться об осуществлении платежа позже или разбить сумму на части. Можно попытаться договориться с дебитором о досрочном погашении его задолженности с некоторым дисконтом. К сожалению, привлечение банковского финансирования в виде овердрафта для сглаживания кассовых разрывов на сегодня не только очень проблематично, но и, самое главное, весьма дорогостояще . Поэтому в современных условиях степень важности, актуальности и тщательности планирования денежного потока существенно повысилась.

При предложенном подходе обеспечивается преемственность формата и структуры статей между платежным календарем и отчетом о движении денежных средств, который составляется прямым методом. Соответственно, устанавливается связь между ежедневным планированием и ежемесячным бюджетированием, что позволяет контролировать «лимиты» по отдельным статьям расходов в разрезе ответственных лиц. На Рисунке 2 приведена схема планирования и учета движения денежных средств, которая используется в современных программных продуктах ERP-класса .

ПОЛНАЯ ЕЖЕДНЕВНАЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО ОСТАТКАМ И ДВИЖЕНИЮ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ,
или «А куда это все наши деньги утекли?»

Если поток денежных средств в компании очень «быстрый» (т. е. поступления и оплаты совершаются каждый день в больших количествах) — то эти отчеты, несмотря на кажущуюся простоту, являются важными и необходимыми.

Казалось бы, можно позвонить главному бухгалтеру и спросить, какая ситуация с остатками на счетах. Но довольно часто могут быть ситуации, когда остаток денежных средств по выписке банка утром отличается от того, что был вчера вечером. Какие-то поступления и платежи вечером просто не были отражены, а утром они зачислились и были проведены банком. Другая ситуация — если речь идет о группе компаний, то на устный пересказ остатков по счетам уйдет около получаса.

Поэтому для того, чтобы максимально точно и оперативно видеть целостную картину, дважды в день все руководители, задействованные в системе управления денежным потоком, должны получать отчетность, в которой есть вся точная и актуальная информация. Таким образом, создаётся надежная основа для эффективного управления денежным потоком на ежедневной основе.

Отчет — Остатки денежных средств [таблица 4 ].

Данный отчет позволяет видеть остатки денежных средств по каждому счету на каждый день в валюте управленческого учета.

Отчет — Движение денежных средств по расчетному счету [таблица 5 ].

Этот отчет предназначен для всех операционных руководителей, имеющих доступ к этим данным. Он позволяет видеть самое важное — контрагентов и назначение платежа.

Эти отчеты достаточно просты, но их применение просто необходимо, чтобы избежать нелепых ситуаций, когда, например, была осуществлена оплата поставщику за товар на полгода раньше положенного срока (реальный случай из практики).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Как долго мы можем не платить?»

В сегодняшних условиях ведения бизнеса нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется и на 50 %, а план расходования денежных средств необходимо осуществить в максимальном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает реальный объем поступлений денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом или урезаются полностью, или погашаются по мере возникновения возможности.

РЕГУЛЯРНОЕ ПОГАШЕНИЕ СЧЕТОВ ЧАСТЯМИ,
или «В денежном потоке своя сезонность…»

Смысл данного подхода заключается в том, что намного удобнее одну большую сумму (например заработная плата) выплатить частями несколько раз в течение месяца, чем долго аккумулировать одну большую сумму на единоразовую выплату. Только налоги выплачиваются сразу, а сама заработная плата может погашаться частями. Разумеется, этот подход должен быть согласован с коллективом компании. Но всем нужно понять, что в данном случае на первом месте стоят интересы предприятия. И сотрудникам лучше получить зарплату четырьмя частями, чем не получить вообще (если денег в компании вообще не будет).

Этот подход может существенно сбалансировать работу компании и ее финансового отдела. Заработная плата во всех торговых компаниях обычно составляет 40-50% в общей сумме всех накладных расходов. В производственной компании эта цифра примерно 30-45%. И очевидно, что такую существенную статью затрат лучше разбивать и платить частями, чем сразу всю сумму. Таким образом, можно будет сгладить денежную «сезонность» и обеспечить синхронность платежей и поступлений.

УЖЕСТОЧЕНИЕ ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ И ОПЛАТЫ,
или «А почему расходы по этой статье превысили бюджет? Кто у нас за нее отвечает?»

Речь идет о включении определенного механизма бюрократии, притом в лучших ее проявлениях. Особенно с учетом сложившейся в экономике ситуации, бюрократические процедуры сегодня могут принести реальную пользу бизнесу. Согласно концепции Total Cash Management , по каждой статье расходов есть четко определенный ответственный менеджер. И этот сотрудник, неся ответственность за расходы, знает, что именно с него спросят, почему эта статья выполнена именно в таком объеме или перевыполнена по сравнению с бюджетом (планом). Кроме того, этот менеджер лично подписывает счета на оплату по подконтрольным ему статьям затрат. И перед тем, как поставить свою подпись или штамп, у сотрудника есть все причины задать себе вопрос «А нельзя ли обойтись без этих расходов в данном периоде?». Практика показывает, что этот простой вопрос некоторые счета отметает сразу. Затем счета попадают к руководителю или сотруднику более высокого уровня, и часть из них на этом этапе также может быть отклонена. В результате мы получаем ситуацию, при которой каждый сотрудник на своем участке начинает думать о реальной целесообразности тех или иных затрат, и часть из них очень часто оказывается не так уж и критична, или находится другой более выгодный вариант решения по каждой из них. Только благодаря этому принципу может возникать экономия затрат порядка 20-30%. Ведь на самом деле всегда можно найти возможности для экономии.

Получается, что введение четкой ответственности каждого сотрудника — сознательная работа по улучшению эффективности бизнес-процессов. При отсутствии мотивации у менеджеров расходы сократить не удастся и никакие директивные методы не помогут. А введение общих для всех сотрудников процедур позволяет вовлечь персонал в процесс оптимизации затрат компании.

ВВЕДЕНИЕ «ПЛАТЕЖНЫХ ДНЕЙ»,
или «Приходите к нам на следующей неделе…»

При среднем небольшом количестве платежей в день, а также если это позволяет специфика бизнеса, есть смысл ввести так называемые «платежные дни». Это означает, что счета по определенным статьям расходов или с присвоенным статусом оплачиваются в строго отведенные дни недели или месяца.

Такой подход имеет ряд достаточно значительных преимуществ:

• обеспечивается повышение точности планирования денежного потока и устранение кассовых разрывов;
• автоматически упрощаются внутренние процессы в компании;
• высвобождается время контроллеров и бухгалтеров благодаря уменьшению документооборота;
• менеджеры тратят меньше времени на проведение всех согласований;
• появляется возможность экономить на банковских расходах, которые сегодня постоянно увеличиваются.

Существуют также косвенные, можно сказать, «политические» преимущества введения платежных дней. Упрощается работа с поставщиками — нет необходимости каждый день обсуждать одни и те же вопросы: «Платежный день у нас в четверг». К тому же, если, например, менеджер по закупкам каким-то образом сумел «пропустить» четверг или перенести платеж на более поздний срок, то следующая дата наступления платежа не ранее конца следующей недели, И все претензии, которые мог бы предъявить поставщик, перенаправляются к финансовому директору, а ему к этому не привыкать. Поэтому на сегодня применение «платежных дней» — очень хороший способ как для прямой оптимизации затрат, так и для различных «маневров».

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАТЕЖЕЙ,
или «Вы не успели вовремя подать заявку на оплату счета…»

Несмотря на то что этот инструмент приводится последним, он нередко является одним из основных. Чрезвычайно важно для бизнеса, чтобы все процедуры были детально прописаны в специальном документе — «Регламент оперативного управления денежными средствами», В нем, как правило, определяются следующие моменты:

• перечень центров финансовой ответственности, по которым происходит планирование и контроль движения денежных средств;
• матрица ответственности, в которой приводится список участников процесса (инициатор платежа, контроллер, акцептант), закрепление их обязанностей и полномочий;
• разработка временного графика прохождения платежей — установление сроков и последовательности прохождения заявок на оплату.

Каждый менеджер, принимающий участие в управлении денежным потоком на своем месте, должен знать:

• процедуру составления месячного бюджета;
• последовательность подготовки, утверждения и осуществления платежей.

Основной результат внедрения бизнес-процесса осуществления платежей — это экономия времени на согласования, и, соответственно, повышение эффективности выполнения работы сотрудниками в сфере своих непосредственных обязанностей.

ВНЕДРЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ,
или «С чего начать?»

Последовательность шагов по постановке оперативного управления денежными средствами может отличаться в зависимости от специфики предприятия, но будет всегда включать в себя такие действия:

1. Определение всех счетов и касс с назначением ответственных лиц за ведение учета и контроля по ним.
2. Непосредственное ежедневное ведение учета движения денежных средств в простой форме для усиления контроля и исключения технических ошибок.
3. Определение существенности платежей по сумме или типу/статье платежа и/или контрагента.
4. Назначение уполномоченных лиц по формированию и утверждению заявок на расходование денежных средств.
5. Разработка бизнес-процесса осуществления платежей и документа «Регламент оперативного управления денежными средствами».
6. Введение еженедельного контроля со стороны финансового отдела за выполнением бюджета с прогнозом до конца месяца.
7. Осуществление ежедневного планирования движения денежных средств.

Существенным фактором в обеспечении скорости и высокого качества подготовки информации для осуществления оперативного управления денежными средствами является автоматизация данного бизнес-процесса. Для компаний с большим количеством операций применение MS EXCEL на сегодняшний день может иметь место на начальной стадии внедрения системы TCM . Это очень трудоемкий процесс. Поэтому желательно предпринять осознанные действия по внедрению ERP -системы. Тогда можно будет подключить к совместной работе сотрудников всех отделов, что позволит обеспечить единоразовый ввод всех данных и существенно снизить затраты на их обработку, а также уменьшить количество и стоимость ошибочных управленческих решений.

РЕЗЮМЕ

В существующих условиях экономического спада, нестабильности и ограниченных ресурсов, Total Cash Management является очень полезной управленческой концепцией, и в выигрыше окажутся те компании, которые сумеют максимально использовать ее преимущества.

Основное из них заключается в том, что TCM дает возможность с помощью согласованных и последовательных процедур «держать в руках» основной показатель бизнеса — чистый денежный поток, а также направить все действия на обеспечение его положительного значения.

Николай ЛЫСЕНКО , управляющий партнер и ведущий консультант компании «System Business Consulting».

продукции

Управление качеством продукции и процессами согласно ISO 9000 – это функция, осуществляющая виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству (ISO 8402-94) и направленные как на управление процессами, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества. На практике этот вид деятельности относят к оперативному управлению.

Функцию оперативного управления качеством следует отличать от общепринятого понимания «управления качеством» как –непрерывного, планомерного и целенаправленного процесса воздействия на факторы и условия, обеспечивающие соответствие характеристик создаваемой продукции требованиям.

Целью оперативного управления качеством является увеличение выхода продукции соответствующего качества путем своевременного выявления существенных отклонений (несоответствий) в измеряемых показателях продукции или параметрах процессов и оперативной их ликвидации применением корректирующих мероприятий. Корректирующее действие – это действие, предпринятое для того, чтобы исключить причины обнаруженного несоответствия, дефекта или другого нежелательного явления и, таким образом, предотвратить повторение этих явлений

Причины отклонений или проявленных несоответствий могут быть следующими:

отказы, неисправности или несоответствия исходных материалов, процессов, инструментов, оборудования или помещений, где продукция производится, хранится или обрабатывается;

неадекватные методики и документация, рабочие условия и ресурсы (людские и материальные);

отсутствие опыта и плохое планирование;

изменчивость, присущая параметром процессов и др.

Оперативное управление качеством ведется в режиме минимизации отклонений фактических результатов деятельности от требований.

По логике стандарта ISO 8402-94 к функциям оперативного управления качеством отнесены следующие функции:

оперативное планирование качества продукции и процессов;

контроль качества продукции и процессов;

информационное обеспечение;

корректирования процессов обеспечения качества;

принятие оперативных решений по корректирующим действиям;

разработка и реализация корректирующих мероприятий.

Перечисленные функции тесно связаны с оперативным управлением технологическими процессами производства.

Оперативное (тактическое) планирование качеством состоит в разработке календарных (месячных, суточных) планов при обязательном вводе показателей качества продукции как результата деятельности каждого технологического процесса производство продукции.

Контроль при оперативном управлении качеством включает контроль качества поставляемых ресурсов, параметров технологических процессов и показателей качества в процессе производства и приемочный контроль готовой продукции.

При оперативном управлении качеством особое значение придается сбору и обработке информации в режиме «on line» для анализа исполнения оперативных планов. Основой информационного обеспечения управления качеством является автоматизированная система технологических процессов (АСУ ТП). Она включает динамический учет (сбор и передача данных), мониторинг соответствия оперативных данных требованиям, а также принятие решений по корректированию хода процессов в случае нарушения регламента их функционирования, т.е. отклонений от требуемых параметров.

Для того, чтобы принимать результативные корректирующие действия, в организации должна быть разработана документированная процедура, определяющая требования к их проведению (ГОСТ Р ИСО 9004 –2001. Требования. 8.5.2):

анализ и установление причин несоответствий;

оценка необходимости действий;

определение и осуществление необходимости действий;

записи результатов и анализ предпринятых корректирующих действий;

В принятии решений по разработке корректирующих действий особое место отводится статистическим методам оценки хода процессов и качества продукции. На уровне оперативного управления всегда существует несколько вариантов мероприятий для того, чтобы привести систему в устойчивое относительно плана состояние. Например, функционируют несколько производственных линий: можно остановить линию, снизить нагрузку, подключить резервную и т.д. Для принятия решений привлекается экономическая информация, вырабатываемая на уровне административных бизнес–процессов управления качеством.

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осу­ ществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществ­ ляться те или иные операции); координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее чет­ кого ритма и соответствия с графиком; Глава 26. Стратегическое и оперативное управление организацией 357 контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию.

Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспече­ ния, производства и сбыта. Вьщеляется три типа запасов: первый - сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных по­ следствий неравномерных поставок; второй - заделы незавершенного производства между технологическими опера­ циями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления произ­ водственных процессов в различных подразделениях; третий - готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия не­ ожиданного увеличения рыночного спроса.

MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой про­ дукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, после­ довательности операций и размеров партий продукции.

MAP предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения оп­ тимальной величины партий материальных ресурсов с учетом постоянно меняю­ щегося потока заказов.

Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и матери­ альными потоками между отдельными операциями. В отличие от предьщущих такая система является «вытягивающей», а не «под­ талкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимые детали и по­ луфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.

Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в за­ грузке оборудования; исключение образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспече­ ния финансовой стабильности). «Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственны­ ми процессами.

48. Контроль в управлении, его виды и функции.

Управление основывается на четкой системе контроля , без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции : проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологиче­ ских, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений); информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и воз­ можностей, скрытых резервов); прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров; коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи; ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание; стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощре­ ние или наказание); корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необ­ ходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них); защитную (способствует сохранности ресурсов)

Виды

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу: традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стан­ дартов; опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок; предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производствен­ ный и др.).

3. По объектам, каковыми являются: состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем фи­ нансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования; эффективность производственной деятельности; промежуточные и конечные результаты; затраты, потери и их виновники; достоверность, качество, доступность, полнота информации; сроки исполнения принимаемых решений; имидж организации; сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий - исправить положение дел).

8. По методам: фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта; документальный происходит на основе сверок и проверок документов; оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­ личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой вы­ полнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля ис­ пользуются для составления очередных планов.

Применяемый подход к построению системы оперативного управления финансами

Целью данного доклада является представление подхода к построению системы оперативного управления финансами (ОУФ), который был реализован в целом ряде консультационных проектов компании «ПАКК», и обобщение опыта его применения. Данный подход опирается на два основных принципа . Во-первых, оперативное управление финансами рассматривается, как часть комплексной системы управления финансами предприятия. Во-вторых, управление финансами рассматривается, как управление процессами.

Управление процессом - есть способ наиболее эффективного достижения поставленных целей и в общем случае осуществляется по схеме: «цель – стратегия – тактика – оперативное управление и практическое исполнение». Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под процессом мы понимаем получение финансовых ресурсов в качестве выручки или привлечение заемных средств и распределение их между теми или иными направлениями использования, а также определение временных интервалов, в которых будет происходить формирование и использование данных ресурсов. При этом управление финансами заключается в принятии решений о привлечении и использовании финансовых ресурсов с целью получения наибольшего экономического эффекта.

Комплексной системой управления финансами можно считать такой механизм, который обеспечивает функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного. На стратегическом уровне принимаются решения, касающиеся крупных долгосрочных вложений средств и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. Инструментом управления на данном уровне является Годовой бюджет. На тактическом уровне принимаются решения, связанные с обеспечением текущей ликвидности. Тактические решения реализуются в течение одного месяца и не имеют долгосрочных последствий. В рамках системы тактического управления финансами задаются плановые показатели по возникновению и погашению обязательств и формируются детальные планы расходования средств на календарный месяц.

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. Первоочередной целью оперативного управления финансами является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности . Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами, как показывает практика, является задачей первостепенной важности, как для проблемного предприятия, столкнувшегося с недостатком денежных поступлений, так и для успешно развивающегося бизнеса, которому требуется надежная защита от хозяйственных рисков и получение максимального эффекта от использования денежных средств.

Наряду с первоочередной целью оперативного управления финансами, можно выделить ряд других целей. Они являются целями более высокого порядка, то есть обеспечение абсолютной ликвидности является необходимым, но недостаточным условием для их достижения. В общем виде иерархия целей ОУФ выглядит следующим образом:

• максимизация экономического эффекта, получаемого от использования денежных средств;
• поддержание репутации партнера, выполняющего обязательства;
• обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности.

Для достижения этих целей должен быть решен целый комплекс взаимосвязанных задач. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести следующие:

• обеспечить взаимосвязь производственных и финансовых планов предприятия;
• поддерживать наиболее ликвидную часть оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;
• свести к минимуму риск задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;
• создать механизмы контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;
• своевременно обеспечивать информацией о состоянии расчетов предприятия;
• не допускать образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, что поступление и расходование платежных средств в нем сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем применения такого способа планирования, когда начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Функции и структура системы оперативного управления финансами.

Механизм функционирования системы

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

• планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе (до одного месяца);
• исполнение намеченных планов оплаты расходов;
• учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;
• контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованием платежных средств;
• план-факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы ОУФ, которая также дает общее представление о механизме работы данной системы, приведена на рисунке 1.

Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям система оперативного управления финансами должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

• Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей.
• Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.
• Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.
• Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря.
• Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.
• Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.
• Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. В связи с этим, необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы ОУФ не будет достаточной информации. Практика показала, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В данном случае при построении системы ОУФ возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы ОУФ.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист организации, которому делегированы полномочия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя дает основания претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда, в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженности, целесообразно устанавливать лимиты на остатки или суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит расходования платежных средств ответственного распорядителя устанавливается в финансовом плане на месяц, конкретно - в плане движения денежных средств. В зависимости от сложности организационной структуры и сложившегося распределения полномочий по управлению финансами, возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. На рисунке 2 приведен простой пример такого выделения.

Ответственные распорядители направляют заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей предприятия. На одном из предприятий нами был реализован двухступенчатый подход к планированию платежей. В порядке предварительного планирования дважды в месяц проводилась заявочная компания по крупным платежам. Мелкие платежи планировались на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливалась финансовым директором.

Следующим этапом являлось скользящее планирование, в рамках которого проводилась ежедневная корректировка платежного календаря на основе данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями. Следует отметить, что список возможных изменений, вносимых по инициативе ответственных распорядителей, был ограничен только такими действиями, которые не ухудшают ликвидную позицию предприятия в плановом периоде.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в дневном плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях величины входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем – в целом по предприятию, либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств . Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств, либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку проводят финансовые службы), то она включается в платежный календарь. Для исполнения платежного календаря формируется дневной план платежей (реестр), который должен быть утвержден руководителем предприятия до конца предыдущего рабочего дня. Утвержденный дневной план платежей служит распоряжением исполнителю (бухгалтерии) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования, необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.

Основные проблемы при разработке и внедрении системы ОУФ на практике.

Привлечение внешних консультантов позволяет существенно сократить сроки создания и внедрения системы оперативного управления финансами на предприятии и обеспечить более высокое качество проработки ее элементов, в особенности – регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы ОУФ. Хотелось бы особо выделить две такие проблемы: недостатки планирования на более высоком уровне управления и противодействие персонала.

1. Неполноценная система финансового планирования на тактическом уровне, либо ее полное отсутствие.

В данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь – отложить создание системы ОУФ и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь – начать разработку и внедрение системы ОУФ, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне. В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

2. Противодействие со стороны сотрудников предприятия.

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных распорядителей, и может носить различные формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Вовлечение сотрудников предприятия в процесс разработки и внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено следующими методами:

• проведение периодических совещаний;
• создание тематических рабочих групп;
• включение персонала финансовых служб предприятия в команду проекта;

проведение эксперимента по оперативному управлению финансами – внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Рисунок 1. Функциональная структура и механизм функционирования системы ОУФ

Рисунок 2. Простой пример выделения ответственных распорядителей на промышленном предприятии

Управление предприятием - это многоступенчатый процесс, состоящий из множества подсистем. Важным направлением является оперативное управление. Ведь в результате возможно выделить определенную информацию, необходимую для решения задач, связанных с последующим планированием всего производственного процесса.

Оперативное управление в обязательном порядке состоит из определенного набора работ:

• Организация разработки и их внедрение.
• Написание сменно-суточных производственных заданий на уровне каждого сегмента производства.
• Работы по организации обеспечения всех рабочих мест необходимым инструментарием.
• Учет и контроль процессов на производстве.
• Регулирование процессов.

Оперативное управление производством предполагает непрерывный, то есть ежедневный контроль за ходом производства. При этом оказывается целенаправленное воздействие на коллективы участков и целых цехов, что обеспечивает безусловное выполнение программ производства, которые уже прошли процедуру обязательного утверждения. Достичь этого можно посредством выполнения определенных условий:

• работы должны быть строго распределены на короткие промежутки времени, это требование касается цехов, производственных участков, а также отдельных рабочих мест;
• информация о должна постоянно собираться и обрабатываться в соответствии с четко прописанными требованиями;
• средства должны использоваться комплексно для подготовки вариантов принятия ;
• в обязательном порядке должен проводиться повседневный анализ производственной ситуации, которой должен владеть весь управленческий персонал в каждом звене производства;
• должны своевременно приниматься решения об организации работ по предотвращению нарушений в производственном процессе либо для быстрого его восстановления, если имеется отклонение от запланированных заданий.

Эффективное возможно только в том случае, если вы отчетливо понимаете суть производственных процессов. Тут стоит сказать, что они могут быть основными, обслуживающими и вспомогательными. А основные могут быть подпольными, преобразующими и заключительными. Благодаря использованию сформулированных принципов рационализации специалисты могут организовать вполне эффективное производство потребительских товаров.

Чтобы обеспечить максимально высокое качество процесса, сначала в системе стоит проанализировать: конкурентную силу на входе; обоснованные параметры выхода и то, насколько они соответствуют требованиям конкурентоспособности; насколько влияют на процесс параметры внешней среды, а также региональная инфраструктура.

Оперативное управление позволяет определить, как применить имеющиеся для удовлетворения спроса потребителей.

В рамках внедрения подсистем оперативного управления принято производить автоматизацию следующих функций:

• планирование мощностей;
• расчет графика по числам месяцев;
• пуск производства по плану;
• контроль обеспечения запуска;
• планирование работ и их очередности;
• учет произведенных работ;
• диспетчирование (регулирование) всего производства.

Таким образом, оперативное управление ориентировано на формирование и выдачу планов, координацию деятельности, а также отвечает за то, чтобы цеха были обеспечены всем необходимым в Так как каждое предприятие является уникальным, с учетом этого и используется определенная философия управления производством. При этом очень важны управленческие навыки персонала.