МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет»
Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве
БИЗНЕС-КЕЙС
по дисциплине: «Организация и управление предприятием питания»
на тему: «Анализ деятельности компании
ЗАО «Теремок Русские Блины»
Оценка: _____________ _______________
(подпись)
Выполнил: А. Ю. Дружинина
Проверил: к.т.н., доцент Н. Б. Кущева
Санкт-Петербург
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 5
1.1. История развития компании ЗАО «Теремок - Русские Блины» 5
1.2. Концепция и принципы работы компании ЗАО «Теремок - Русские Блины»……………………………………………………………… …………………………7
1.3. Восприятие компании и её концепции потребителями 12
1.4. Основные конкуренты 15
1.5. Долгосрочные цели компании ЗАО «Теремок – Русские Блины» 22
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 25
2.1. Вопросы и задания к бизнес-кейсу 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 27
Приложение 1. 28
Приложение 2. 29
Приложение 3. 30
Приложение 4. 31
Приложение 5. 32
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня конкуренция среди концепций сетей быстрого питания достаточно высока. Заведения быстрого питания привлекают широкие группы населения: служащих, рабочих, студентов и школьников, представителей малого бизнеса, пожилых людей. Среди клиентов и потенциальных клиентов сетей быстрого питания встречаются абсолютно разные типажи – от резких консерваторов до смелых экспериментаторов.
Создавая продукт массового спроса, который, несомненно, сегодня должен соответствовать ожиданиям каждого гостя, необходимо думать о взгляде потребителей на продукт, о разном восприятии ими информации, тем более для уже известной компании на рынке – новые идеи должны гармонично развивать существующий бренд.
В настоящее время, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость обоснования долговременных целей развития. Это во многом определяет актуальность планирования в современной экономике, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии.
Маркетинговое планирование становится сегодня одним из важней-ших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.
В данной работе мы рассмотрим историю и концепцию компании ЗАО «Теремок - Русские Блины», её долговременные цели и основных конкурентов, а также попробуем разработать вариант развития бренда компании, сформировать маркетинговую стратегию компании и предложить конкретные меры продвижения сети.
Итак, цель нашей работы – это разработка управленческой стратегии на примере компании ЗАО «Теремок - Русские Блины».
Задача работы - оценить текущее состояние бизнеса компании и его дальнейшие перспективы развития.
ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
История развития компании ЗАО «Теремок - Русские Блины»
История компании началась в 1998 году, когда выпускнику факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ Михаилу Гончарову пришла в голову идея открыть сеть уличных киосков с традиционным русским блюдом – блинами. Реализовать идею ЗАО «Теремок - Русские Блины» удалось только в апреле 1999 года: открытие первого уличного киоска было приурочено к Масленице. Михаил Гончаров и Виталий Свидовский создали «Теремок» самостоятельно, без привлечения специалистов.
В поисках самого лучшего рецепта теста для блинов проводились порой неудачные, а иногда и просто провальные эксперименты. В результате был создан рецепт теста, в состав которого входили только натуральные продукты. Далее началась работа над созданием ассортиментного ряда. Какие-то начинки были очевидны, например, с вареньем, медом, икрой, со сметаной. Сложные начинки разрабатывались и вводились постепенно. В этом ключевую роль сыграла Татьяна Васильевна Гончарова, благодаря которой «Теремок» стал не просто бизнесом, у него появились вкус и душа.
Мысль продавать блины в формате киосков и ресторанов быстрого питания оказалась революционной. ЗАО «Теремок - Русские Блины» стала активно развиваться одновременно в двух городах: в Москве и в Санкт-Петербурге. Бизнес компании попал в «струю» восстановления экономики после кризиса 1998 года, что способствовало его динамичному развитию.
Первые два года развитие сети в городах проходило в формате киосков и авто-кафе. В 2001 году в центре Москвы открылось небольшое уютное кафе под брендом «Теремок». Это заведение стало первым стационарным объектом сети. В Санкт-Петербурге, тоже в центре города, в марте 2003 года открылся первый в России «Блинный клуб».
На сегодняшний день сеть ЗАО «Теремок - Русские Блины» имеет 123 ресторана и 68 уличных киосков в двух главных городах России. В компании (в Москве и в Санкт-Петербурге) работают около 2000 человек.
Бизнес компании ведётся в трёх основных форматах: уличные киоски, рестораны и фуд-корты в торговых центрах. В Москве с недавнего времени присутствует еще один формат - мини-рестораны на небольшое количество мест (до 20 человек). Стоит отметить, что если в Санкт-Петербурге компания развивает сеть как уличных киосков, так и ресторанов, то в Москве уличные точки постепенно закрываются.
В настоящее время компания не ставит себе целью развитие в регио-нах, так как не может гарантировать покупателю стабильное качество про-дукта, без открытия местного производства (а это в настоящий момент эко-номически нецелесообразно).
ЗАО «Теремок - Русские Блины» входит в пятерку самых крупных сетей быстрого питания в России, прочно удерживая четвертое место. По версии канала CNN, в 2011 году «Теремок» вошел в ТОП-8 лучших мировых компаний фаст-фуда за пределами США.
Концепция и принципы работы компании ЗАО «Теремок - Русские Блины»
В основе бренда «Теремок» лежит концепция «ресторан домашней кухни». В своей работе компания ориентируется на традиционные русские блюда и глубокую философию качества.
В основе работы компании лежат три главных ориентира:
Безопасность;
Качество продукта;
Высокий уровень обслуживания.
Всю свою работу компания выстраивает в соответствии с этими направлениями.
Безопасности компания «Теремок» уделяет особое внимание, и именно поэтому санитарные нормы соблюдаются неукоснительно, так как от этого зависит здоровье и благополучие ее посетителей. В компании «Теремок» придерживаются принципа ответственности за все, что производится и предоставляется покупателям.
Компания заботится о санитарных нормах: сотрудники компании регулярно проходят медицинские осмотры; введена система контроля гигиены и соблюдения санитарных норм в местах продаж, на производстве, в складском комплексе и автохозяйстве компании. Жесткую санитарную проверку проходит входящее сырье и готовая продукция.
Качество и вкус продукта – еще один основополагающий принцип ЗАО «Теремок - Русские Блины». Компания предлагает клиенту только свежую продукцию. Именно поэтому более 80% своей продукции компании изготавливает на собственном производстве. Тесто, все мясные начинки, рыба, паштет, заготовки для супов и салатов – вот далеко не полный список продуктов, которые компания делает сама, имея возможность контролировать качество входящего сырья и соблюдение технологии приготовления продукта.
Для некоторых позиций, в основном это порционные сладкие начинки, сметана и так далее, компания использует аутсорсинг. Но «Теремок» доверяет только тем сторонним организациям, качество продукта которых не вызывает сомнений.
Для того, чтобы доставить покупателю качественную продукцию, компания ЗАО «Теремок – Русские блины» использует собственные автомашины со специализированным оборудованием.
В местах продаж вся продукция хранится либо в холодильниках (не более 48 часов), либо в мармитах (не более 4-х часов), и если продукция не была использована в течение этого времени, то она просто уничтожается. Каждое списание проходит через бракеражный журнал и жестко контролируется.
Компания «Теремок» дорожит качеством продукта – именно поэтому идея «приготовления пищи перед покупателем» стала следующим шагом на этом пути.
Весь процесс и технологии производства блюд в торговых точках хорошо отлажен. Управление производством построено в соответствии с философией кайдзен – все процессы производства непрерывно совершенствуются.
Помещение кухни делится на 3 линии:
Линия производства супов, салатов и других «сложных» блюд;
Линия для выпекания блинов;
Линия кассы, где также находятся кофе-машины и автоматы с морсом и квасом.
На первой линии работают самые квалифицированные высокооплачиваемые повара. Сложность и многообразие блюд требует профессиональных знаний, практики и внимательности. На второй и третьей линии работают как опытные сотрудники, так и новички, недавно прошедшие обучение.
Вся технология приготовления блюд жестко регламентирована и де-тально прописана в стандартах компании (например, по технологии бли-нопечения прописано сколько раз, с какой стороны и какими движениями необходимо смазывать блин). Соблюдения стандартов является обязатель-ным требованиям к сотрудникам и контролируется руководителями и службой качества компании. Все порции обязательно взвешиваются. Недо-вес продукта запрещен, перевес допускается в 1-5 граммов. Все стандарты направлены на повышение качества продукции для покупателя и снижение потерь при производстве.
Оборудование на всех точках сети одинаковое и изготовлено на заказ. Все запасы хранятся на одних и тех же местах в одинаковой последовательности во всех ресторанах. Таким образом, работники комфортно могут менять торговые точки, и это не будет создавать им неудобства и каким-либо образом влиять на качество приготовления продукта.
Перед тем, как начать работу, повара проходят обучение сначала в учебном центре компании, а затем 15 смен работают в качестве стажера непосредственно в ресторане. По истечении срока обучения все сотрудники понимают и разделяют принципы компании и могут ответить на любой вопрос покупателя о блюде.
Пристальное внимание уделяется качеству обслуживания. В компании действуют жесткие стандарты обслуживания. Покупателя должны приветствовать в соответствии с культурой общения в компании; оценить, предлагать или нет ему продукцию, и обслужить в течение 2,5 минут. Персонал в торговых точках носит специальную форму, в стандартах прописано отсутствие косметики, украшений, требования к маникюру и т.д. – все это влияет на безопасность и повышение уровня доверия покупателя качеству продукции. Всё изготовление продукции покупатель видит своими глазами, весы для взвешивания порций стоят за стеклом, и результаты видны покупателям.
Регулярно компания контролирует собственных работников: еже- месячно устраивается до 6 проверок «тайных покупателей» и проверок службы качества. От оценок системы качественных показателей зависит переменная часть оплаты работников (до 60%).
ЗАО «Теремок – Русские Блины» поддерживает культуру командной работы и взаимопомощи, компания помогает сотрудникам «расти», предпочитая нанимать на руководящие должности действующих сотрудников исходя из ежемесячных оценок сотрудника, результатов аттестации и рекомендаций руководителя. Но, в целом, компания сталкивается с характерной для всего рынка общественного питания высокой текучестью линейного торгового персонала. Снижение рождаемости в 90-х годах, увеличение в 2 раза за последние 2 года потребности в таком персонале, сложность производственных процессов в местах продаж и высокие требования к персоналу -вот три кита проблемы «нехватки» персонала, что влечет за собой снижение качества и скорости обслуживания и, как результат, недополучение выручки и снижение прибыли компании.
Нехватка компетентного линейного торгового персонала – серьезный барьер для расширения сети. У «Теремка» конкурентоспособные заработные платы, хорошие условия труда, но о них многие потенциальные кандидаты могут просто не знать.
Все рестораны и уличные киоски принадлежат ЗАО «Теремок - Русские Блины». От продажи франшизы Михаил Гончаров быстро отказался, поняв, что это затрудняет контроль предоставляемых услуг и продукции. Кроме того, как выяснилось, франшиза не гарантирует добросовестной работы франчайзи по продвижению бренда.
Ставка на традиционные русские блины позволила компании ЗАО «Теремок - Русские блины» быстро стать четвертой по величине сетью заведений быстрого питания в России, после McDonald’s, «KFC» и Sbarro.
Восприятие компании и её концепции потребителями
Сам бренд «Теремок» и корпоративные цвета олицетворяют традиционность кухни и домашний уют. С эмоциональной точки зрения, ЗАО «Теремок – Русские блины» воспринимается покупателями как дружественная, народная, душевная, располагающая, родная, «близкая» сеть. У своих лояльных посетителей «Теремок» вызывает ощущения домашнего уюта и тепла.
Приложение 1. 28
Приложение 2. 29
Приложение 3. 30
Приложение 4. 31
Приложение 5. 32
Этот необычный сказочный дом с причудливыми мифологическими существами, невиданными животными и растениями , привлекает внимание всех путешествующих через Патриарший мост возле Храма Христа Спасителя. Многие знают его как Дом Перцовой , рассматривают его фигуры и интересуются, для чего он был построен и что в нём сейчас.
Дом поражает своей необычной архитектурой и украшениями . Невооруженному вгляду кажется, что это непременно должен быть театр или какой то музей. Однако этот дом был построен как доходный в 1907 году для сдачи внаем квартир потомственным дворянином и инженером путей сообщения Петром Николаевичем Перцовым . А «записан», как тогда водилось, на супругу, чтобы в случае чего не отобрали.
Почему же дом такой сказочный и необычный? А всё дело в личном обещании и пристрастиях Петра Николаевича. Он облюбовал место для своего дома задолго до его строительства. В ноябре 1902 года Перцов посетил Ивана Евменьевича Цветкова, который построил на берегу Москва реки, напротив Храма Христа Спасителя, двухэтажный особняк в русском стиле по рисунку В.М. Васнецова для размещения своей коллекции картин. «Из окон его главного зала я залюбовался открытым видом на Кремль и высказал И.Е., что завидую ему, что он нашел такое прекрасное место под выстройку дома. И.Е. поймал меня на слове и предложил указать мне еще лучшее место при условии, что я, приобретя его, построю дом также в русском стиле . Я согласился, и тогда И.Е. объяснил мне, что все участки по набережной от его дома до площади под храмом Спасителя принадлежали Н.В. Ушакову и что у него еще остался во владении последний участок … на который зарится А.А. Левенсон, владелец известной в Москве типографии, купивший соседний, предпоследний участок. И.Е. высказал уверенность, что ежели я не постою за ценой, то Ушаков продаст мне участок, так как Левенсон выжимает у него цену. Я тут же отправился на место: Владелец был удивлен сделанному мною предложению, но, посоветовавшись с женой, объявил цену в 70 тысяч рублей. Я согласился, и на следующий же день сделка была оформлена у нотариуса под видом купчей на имя Зины» — вот так вспоминал сам Перцов об этой сделке.
Зимой 1905-06 года началась работа над проектом дома, был объявлен закрытый конкурс на составление проекта «доходного дома в русском стиле», в котором участвовали Апполинарий Михайлович Васнецов, Сергей Малютин, архитектор А.И. Дидерихс и архитектор-художник Л.М. Браиловский . Первую премия составляла 800 рублей, вторая 500 рублей. Жюри конкурса по своему составу могло поразить любого – Виктор Михайлович Васнецов, В.И. Суриков, В.Д. Поленов, Ф.О. Шехтель, И.А. Иванов-Шиц, С.У. Соловьев и С.В. Ноаковский. При этом у хозяина было право выбрать проект, не взирая на премии жюри. Поэтому, несмотря на то, что первая премия была присуждена А.М. Васнецову, Перцов выбрал Малютинский проект , взявший вторую премию, так как больше понравился владельцу. Малюин рисовал, а архитектор Жуков и инженер Шнауберт исполнили задуманное.
Представляете себе объяснения с супругой, официальной владелицей дома? Вот что вспоминает сам Пётр Николаевич: «Дома неожиданно для меня вышло серьезное объяснение с женой, которая воспротивилась залогу дома, считая, что дом должен был служить обеспечением семьи и всех моих обязательств перед кредиторами. Взволнованный этим неожиданным для меня возражением со стороны Зины, я привлек к участию в нашем объяснении обоих сыновей и, объяснив им, в чем дело и что меня вынуждает на залог дома, я получил в их лице защитников моей точки зрения. Оформив, что требовалось, в Москве, я поспешил обратно в Петербург и заключил уже нотариальные условия с банком». Только в 1910 году дом был освобожден от залога.
Петр Николаевич прожил в своем доме пятнадцать лет, а потом как ярый защитник Храма Христа Спасителя от разорения в 1922 году он проходит как обвиняемый во втором процессе «церковников» и получает приговор в пять лет тюремного заключения. Однако в 1923 его освобождают и выселяют из собственного дома , в который он уже никогда не вернется.
В доме Перцова на верхних этажах облюбовали свои квартиры и мастерские авангардные художники того времени , за что дома прозвали «московским Монпарнасом». Там творили Соколов-Скаля, Александр Куприн, Василий Рождественский. Альтман написал первый портрет Ленина, показанный заграницей.
Ну а сейчас в этом доме говорят находится Главное управление МИДа России по обслуживанию дипломатического корпуса . Жаль, что попасть внутрь простому гражданину невозможно. Но дом настолько красив и снаружи, что обязательно нужно ИДТИ и рассмотреть его со всех сторон! Соймоновский проезд, дом 1.
Вконтакте
«Я уверен, что все русские народные сказки имеют тайный смысл!»
Михаил Задорнов
Одной из самых известных и любимых русских народных сказок является, без сомнения, «Теремок». Вряд ли вам удастся найти какой-нибудь детский сборник, где не присутствовала бы эта сказка в обработке А.Н.Толстого или пересказе М.Булатова. Также, скорей всего, тщетными будут ваши усилия в поисках родителей, не знающих и не рассказывающих эту сказку своим детям.
Однако так ли безобидна эта сказка, какой посыл может быть в ней заложен на подсознательном уровне? Давайте попробуем разобраться в тайном смысле моей любимой сказки сознательно. Ведь даже в названии её всё неслучайно!
Вы никогда не задумывались, какой национальности была Мышка-норушка в этой сказке? А ведь это яснее ясного: как она назвала свой дом? Не сарай, не палаты, не усадьба и не дворец, не хоромы, а – ТЕРЕМ-ТЕРЕМОК.
Вы слышали ещё где-нибудь, в другом контексте это слово? Скорей всего нет, т.к. его употребляют в русском языке исключительно в связи с этой сказкой. Так откуда же взялось слово «терем»? Искать долго не надо – это слово мадьярское, и в венгерском языке обозначает «комната». Как и почему это слово оказалось в русской народной детской сказке? И о чём повествует нам она? Для этого – окунёмся немного в историю…
Маленький мадьярский народ, преодолев огромный путь с окраин континента в его центр, нашёл для себя уголок пустоши среди густо заселённой средневековой Европы. Народ был трудолюбив, дружелюбен и гостеприимен. Об этом явно свидетельствуют два слогокорня в названии главного персонажа: МЫшКА-норушКА. Из трудов М.Задорнова мы знаем, что «в протоиндоевропейском языке слогокорень «КА» означал «душа». В тоже время слогокорень «мы» указывает на собирательный образ персонажа, его коллективный характер. Да, по правде говоря, при всей нелюбви и отвращении к грызунам, кто откажет этим милым пушистым созданиям в чувстве многосемейственности, в упорстве и умении прогрызать себе путь в самых труднодоступных местах и стремлении быть как можно ближе к людям?
Так вот, к этому открытому и задушевному народу потянулись соседи: от пришедших вместе с мадьярами угров, до живших вблизи словаков, чехов, австрийцев, румын, поляков, сербов и иже с ними. Как говорится в сказке, к венгерской мышке-норушке присоединились вскоре: румынская лягушка-квакушка с болотистых берегов Дуная, чехословацкий зайчик-побегайчик, польская хитрющая лисичка-сестричка, ну и, конечно, австрийский волчок – серый бочок.
Долго ли, быстро ли – но образовалась в центре Европы внушительная Австро-Венгерская империя (KuK – Kaiser und Koenig, по-немецки) из примерно двадцати народов. Так и КУКовали они себе на здоровье, пели песни, жили-поживали в тесноте (европейской, относительной, конечно), но не в обиде. В-общем – дружно. И тут пришёл МЕДВЕДЬ (с какой страной в мире ассоциируется медведь – говорить, надеюсь, излишне). Завидно и стрёмно ему, т.е. ей, такой же национально-большой (но размашисто-просторной) евро-азиатской империи-пригнётышу, стало смотреть на разрастающегося под боком и богатеющего соседа. Короче, пришёл косолапый – и хана теремку (т.е. империи). Затрещала по национальным швам лоскутная империя, упала и развалилась. Только и успели повыскакивать в разные стороны распуганные обитатели теремка. Благо, что целы и невредимы остались – но не на долго: первая и вторая мировые войны больно прокатились по этим, теперь разрозненным, «разъехавшимся по национальным квартирам» народам…
Мудрая сказка, согласитесь? Ведь до сих пор нет-нет, да и норовит русский медведь залезть туда, где ему не место и ему не рады…
Мораль сей притчи такова:
Не пускай в свой дом кого ни попадя, особенно больших и с севера.
Не давай залезть себе на крышу, то бишь – на голову!
Лучше живи в мире и дружбе с мелкими евро-зверушками, такими, как сам.
/ А теперь – вариант окончания сказки в интерпретации М. Булатова /
Вот и сказочке конец! Хотя, нет – отряхнувшись и придя в себя после разгромов и погромов, трудолюбивые евро-жители принялись брёвна носить, доски пилить – новый теремок строить. И лучше прежнего построили! Снова приходят к его порогу и просятся на постой зверушки малого и среднего калибра со всей округи.
Чем-то обернётся для Евросоюза излишнее гостеприимство на этот раз? Хоть кто-то должен был вылезти из-под обломков и передать нужные сведения о том, что случилось не так давно, а? Вот таким вещуном, переносчиком народной истины и правды, и должен стать украинский народ. Он живёт неустроенно, в бедности, в постоянном предощущении жара очередного конфликта. И всё это, потому что очень-очень давно поверил евро-азиатскому медведю.
Три или четыре раза в неделю Михаил Гончаров приходит в очередной ресторан своей сети, представляется персоналу и показывает документы. Говорит, что в лицо его знают не везде и не многие. В ресторанах оценивает обстановку, вмешиваться во внутренние процессы не видит смысла, а обратную связь от покупателей получает и так - Гончаров достаточно активен в соцсетях и часто сам общается с аудиторией. Например, недавно искал молодого человека, которого фотограф на митинге против коррупции поймал за поеданием гречки, - хотел вручить сертификат на поход в «Теремок».
The Village встретился с предпринимателем и спросил, зачем тот пытается ухватить тренды, почему в дизайне «Теремка» больше нет хохломы и как пройти путь от двух киосков на колесах до компании с оборотом в 8 миллиардов рублей.
Михаил Гончаров
До «Теремка» я занимался оптовой торговлей техникой. Договаривался и поставлял в секции крупных московских универмагов магнитофоны, радиоприемники, плееры. Начал там работать, когда учился в МГУ, тогда же заключил первые договоры с ГУМ и ЦУМ. Потом ушел и открыл свою компанию, расширив ассортимент техники. Работал, пока в 1998 году не наступил кризис и бизнес не пришел в упадок. Это не было неожиданностью: универмаги закрывались, секции техники пропадали. Было понятно, что бизнес идет ко дну.
Тогда я потерял порядка 300 тысяч долларов. Но у меня оставалось еще 90 тысяч, и надо было срочно создавать что-то новое. Уверенности [что новый бизнес пойдет] у меня не было. Ни у кого ее нет: это главное, что сдерживает людей, и хорошо, что сдерживает. Иначе можно потерять все, продать квартиру и еще десять лет отдавать долги. На три красивые истории всегда будет 97 таких, когда не пошло.
Создание компании - 1998 год
Первый ресторан - 2002 год
Количество точек - 300 в России и две в Нью-Йорке
Средний чек в России - 300–350 рублей
Вложения в открытие одной точки в России - 5–12 миллионов рублей
Годовой оборот - 8 миллиардов рублей
Внимание блину
Для нового бизнеса нужна была хорошая идея. «Теремок» возник очень просто: я был в Париже, увидел, как пекутся блины, и вспомнил, что на этом рынке в России никто не работает.
Две-три недели я готовил бизнес-план, где описал продукт и метод выхода на рынок. Я не делал прогнозов по развитию бизнеса. Если вы привлекаете инвестора, то писать планы на пять лет вперед, может, и стоит. Но на самом деле этих планов никто не знает, и ни один Аркадий Новиков никогда не скажет, какой оборот будет у его ресторана. Надо открыть и посмотреть. Это подход Деминга, один из пунктов которого гласит: «Откажитесь от произвольных количественных и качественных показателей». «Я хочу открыть семь киосков» - это произвольный план, который ничем не может быть ни защищен, ни подкреплен.
Я сразу понял, что надо запускать создание самого продукта. Потому что без продукта бизнес не работает. Тогда я уделил все внимание блину. Поехал во Францию, нашел переводчика, прошел 20 блинных и со всеми побеседовал. Спрашивал, какие есть рецепты, из чего состоит тесто, какие добавляют начинки. Тесто заботило меня больше всего. Оказалось, что на Елисейских полях его делают прямо в киосках. Человек взял пачку с молоком, пакет с мукой и меланж, вылил в ведро на полу и вручную замешал. Все, тесто готово. Конечно, я понимал, что в России так не будет. Но рецепты у тех, кто выпекал блины в местных киосках и ресторанах, взял.
Во французском Анси я встретился с человеком, который запустил марку Crêpes de France. Он предложил купить франшизу на Россию за 350 тысяч евро. Но эта марка совершенно не подходила моему бизнесу, к тому же я не хотел быть ограничен начинками, тестом и всем остальным. Я отказался, но с ним у нас сложилась хорошая дружба.
Я вернулся в Москву, и мы - я, моя мама и теперешний директор по закупкам в «Теремке» - начали экспериментировать. Купили десятки сортов муки, молока, яиц, масла и смешивали их разными способами. Так, за два или три дня мы создали методику, которая давала хорошее тесто. Мы не тестировали рецепты ни на ком: мне было важно, чтобы самому было вкусно.
На три красивые истории всегда будет 97 таких , когда не пошло
Лужков и Масленица
В начале 2000-х рынок фастфуда существовал и был довольно развитый. В то время я просил разрешить поставить киоск с блинами на Старом Арбате, а чиновники не разрешали. Тогда я пошел и сделал фотоальбом: только на Арбате было 38 точек шаурмы - на каждый дом по несколько окошек и павильонов. Еще были распространены замороженные пирожки, только брендов в этом жанре не состоялось. Для приготовления пирожков за 20–30 рублей нужно было купить две печки: одну, которая размораживает, и вторую, которая запекает. Тогда же существовало 10–15 точек «Макдоналдса», в который стояли гигантские очереди. Был «Ростикс» с десятком успешных заведений. Так что в сегменте демократичной еды было много предложений.
Я написал письмо с выдержками из своего бизнес-плана и отнес в приемную мэрии. Так оно попало к Лужкову. После этого меня пригласили в департамент потребительского рынка и предложили установить два киоска на колесах на Масленицу.
Процесс подготовки был длинный. Нужно было подобрать оборудование, спроектировать киоски, разработать фирменный стиль. Кстати, за фирменный стиль я заплатил 5 тысяч долларов. Изначально у меня было несколько вариантов названия, в том числе «Березка», но «Теремок» был самым лучшим. Первый фирменный стиль был похож на русский модерн, а крыша первого киоска - на крышу Ярославского вокзала.
Все работы шли параллельно. И никто не мог делать их вместо меня. Я заходил в тонар (передвижной киоск. - Прим. ред.) с рулеткой и измерял, куда какое оборудование влезет. Точно так же в 2003 году я проектировал первый ресторан.
В итоге обе точки, открывшиеся на Масленицу (одна в «Коломенском» и одна на «Парке Победы»), собрали очереди. Рядом стопками лежали готовые блины, которые периодически подогревали, но их никто не покупал. Нечестно будет сказать, что для меня это было удивительным. Если ты четыре месяца трудился и создавал классный продукт в классном виде, то почему это должно быть удивительным? Удивительным было бы, если бы ничего не получилось.
После этого я опять пошел в департамент, а они сказали то, что говорят всем: что никакими распорядительными документами располагать не могут, поэтому я должен идти в районные управы и заинтересовывать их. Сейчас многие предприниматели считают, что чиновники могут им что-то дать, - просто каша у людей в голове. Я подготовил презентацию и пошел на ежемесячное совещание глав управ в Северный округ. От управы мне нужно было разрешение на торговлю. Пришел к секретарю, попросился выступить, распечатал презентации и раздал каждому участнику совещания, а на следующий день мне позвонил глава района Аэропорт. Сказал, что там у метро отвратительная торговля, шаурмисты работают из рук вон плохо, и он очень хочет, чтобы появился кто-то, кто может красиво и качественно работать.
Полтора месяца я оформлял документы. В итоге мы открылись в районе Аэропорт. Киоск стоил около 12 тысяч долларов, а на оформление и коммуникации ушло еще 1–2 тысячи. К тому моменту у нас уже был небольшой цех: 40 квадратных метров, две комнаты - склад, где хранились продукты, и кухня, где нарезалась ветчина, терся сыр и замешивалось тесто. Через короткое время мы ввели вторую начинку - тушенные в сливках грибы.
Сейчас многие предприниматели считают, что чиновники могут им что-то дать, - просто каша у людей в голове
От киоска до ресторана
Четыре с половиной года мы открывали только киоски. Одновременно работало максимум 15 точек. Они то открывались, то закрывались. Беспрерывно. В какой-то момент киосков стало шесть, мы проработали полтора месяца, и два из них закрыли. Через полгода стало восемь, но три опять почти сразу закрыли. Так происходило, потому что дислокации у метро постоянно пересматривали, а предпринимателей выгоняли. Бывало, что всю площадь перед метро расчищали и начинали ставить заново. Но ставили уже тех, кто сумел договориться.
Я тогда по чиновникам особо не ходил. Есть теория ограничений Голдратта, которая гласит, что нужно заниматься именно тем, что наиболее ограничивает компанию. На тот момент ограничений было много: нужно было заниматься и вкусом начинок, и обучением поваров, и созданием стандартов. Я смотрел, в чем мы сильно отстаем, и посвящал этому основное время. Организации системного бизнеса, кроме как у «Макдоналдса», учиться было не у кого. Открыть одну точку и жарить там бургеры - много ума не надо.
Киоски росли, и согласно моему плану следующим шагом было открытие полноценных ресторанов, в которых были бы не только блины, но и супы, каши, расширенный ассортимент напитков, салаты.
Сеть с самого начала была прибыльная. А на что бы иначе она развивалась? Но за четыре года можно было открыть не десять киосков, а один ресторан. Естественно, я выбирал киоски, потому что они давали возможность бренду красиво себя показать. Киоски были и в Столешниковом переулке, и на Пушкинской площади. Сотни тысяч людей ходили мимо и потихонечку запоминали «Теремок» с блинами.
С 2003 года мы стали открываться на фуд-кортах торговых центров. В Москве и Санкт-Петербурге открыли 250 ресторанов. Проблемы были с единицами. Просто потому, что мы были на голову выше наших конкурентов в сегменте и вопрос выбора у арендодателей не стоял. За пять лет существования в формате уличных киосков конкуренты пытались создавать альтернативные блинные сети, но все провалились с громким треском. Однажды моя мама увидела, какие отвратительные блины пекут в киоске на Новом Арбате. Она спросила: «А вы температуру не пробовали увеличить?» Они ответили: «Да мы что только не пробовали». Мы поняли, что это были кинутые люди, которых нанял какой-то человек с близостью к управе или деньгами и просто оставил. В это время мы создавали систему выпечки и расширяли технологический цех.
Уже тогда мы работали в формате ресторана: купили что-то свежее, привезли, замешали, запекли, привезли и тут же продали. Такой формат называется fast casual. Он начал активно развиваться десять лет назад в Америке. А у нас он с 1998 года был. В его основе - свежий продукт. Как мы тесто замешивали в миксерах, так и сейчас. Просто мы начинали с 30-литрового миксера, а сейчас он 200-литровый.
В нашем пуле поставщиков несколько сотен компаний. Даже когда мы начинали, я не пытался где-то на рынке у бабушки варенье купить. Можно прийти через неделю, а бабушки уже нет, поэтому я сразу искал фабричное варенье. Один из принципов Деминга звучит так: «Откажитесь от тендеров - постройте продолжительную работу с надежными поставщиками». Сейчас мы ищем на рынке ингредиент, отбираем десять вариантов, потом два-три, тестируем их. Сначала дегустируем узким кругом, далее запускаем в работу на ряд точек - сначала на пять-десять, потом на 30 %, а дальше смотрим, как ведет себя поставщик. В дальнейшем, если какие-то проблемы возникают, мы стараемся их вместе решать. Так же работает и «Макдоналдс».
Сейчас мы тратим на запуск точки на фуд-корте не больше 30 дней, а на ресторан - около 45 дней. По вложениям это от 5 до 12 миллионов рублей.
Fast casual, сударь
Обращение «сударь» и «сударыня» появилось в «Теремке» с первого дня работы и должно было заменить название людей половыми терминами - «мужчина» и «девушка». Последний раз я видел, как в какой-то очереди стоял мужчина лет 60, а ему кричат «молодой человек». И он как дурак себя чувствовал. А наше обращение - просто аналог того, как можно обращаться, если не «господин», «товарищ» или «гражданин». Мы стараемся, чтобы у нас работали люди разных возрастов. Даже смены стараемся делать сложные - тогда им интереснее друг с другом. В принципе, это тоже европейский подход. Недавно я зашел в большой универмаг в Лейпциге и на выдаче, где заворачивают покупки, увидел даму лет 70–75, которая в бешеном темпе работала. А рядом с ней работала девушка. И это совершенно нормально.
Если брать fast casual в Америке, то упаковка там не важна, интерьер не важен, сервис не важен. Не в том смысле, что вам хамят, но как такового сервиса вообще нет. Все разговоры о сервисе остались в учебнике. И красивые истории о том, что в каком-то отеле портье зашил кому-то пиджак, - это полный абсурд.
В ресторанном сегменте общение клиент - официант становится чрезвычайно демократичным. Вы можете семь раз махать рукой, официант не подойдет, и это не считается плохим сервисом. Один человек пришел поесть, а другой - поработать. И никто никому ничего не должен. Просто мы в этом плане очень олдскульные.
С интерьером в fast casual аналогично. Не считается нужным тратить лишние деньги на интерьер. В Москве ряд проектов делается с недорогим дизайном и мебелью. Там очень примитивное меню - без ЖК-экранов и красивых фотографий, зато продукт честный - лежит бургер, и все. Его не надо красиво продавать. Предыдущие интерьеры «Теремка» мы копировали с фастфуда. Тогда не понимали, что есть возможность уйти во что-то более простое. Просто не знали о таком подходе.
Но самое важное в fast casual - это приготовление продукта после заказа. Это водораздел между fast food и fast casual. Это отсутствие добавок и заморозки, потому что продукт должен быть живым. Чтобы понять разницу между двумя форматами, потребитель должен думать. Если ты видишь, что бургеры лежат на полке, мясные котлеты - заморожены, картошка два раза обжаривается, а перед этим ее макают в декстрозу, чтобы была красивой и держала форму, - это одно. Человек должен понимать, что он ест.
Один человек пришел поесть , а другой - поработать. И никто никому ничего не должен. Просто мы в этом плане очень олдскульные
Американский блин
Сейчас у нас 300 точек по России и две в Нью-Йорке. Некоторые компании почему-то это не раскрывают, но наш оборот за последний год - 8 миллиардов 40 миллионов рублей. Безусловно, «Макдоналдс», KFC и Burger King - однозначные лидеры. А потом идем мы.
Наши точки есть в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Сургуте и Тюмени. Почему не открываемся в других городах? Вот есть регион, там какой-нибудь местный олигарх открыл десять ресторанов и чувствует себя звездой. А в Москве только в одном округе можно открыть 15 точек. Поэтому смысла открываться где-нибудь в Новосибирске, чтобы кому-то доказать, что мы расширяемся в России, у нас не было. Самой главной задачей на протяжении нескольких лет было не потерять рынок в Москве и Петербурге и получить здесь хорошую долю.
Сейчас мы думаем о том, чтобы развиваться в регионах. Но в Петербурге после открытия мы были убыточны, а шаурма долго делала больший оборот. Только когда мы стали совсем известны, в нас поверили. И на примере Краснодара мы понимаем, что это проект длинный и долго окупаемый. Даже в Москве наблюдаем отток людей из ресторанов. Каждый год рынок просаживается вниз на несколько процентов: люди реже ходят в рестораны - если раньше человек ходил в ресторан пять раз в неделю, то теперь три, а два раза спокойно дома ест. В регионах и так было отставание от Москвы, а с учетом кризиса ситуация стала еще тяжелее. На сегодня вкладывать туда большие кредитные ресурсы я не очень настроен.
Перспективы американского рынка для нас интереснее. Нью-Йорк в плане доходности выше Москвы. Сейчас у нас работают две точки на Манхэттене. Особенных сложностей при их открытии не было, в чем-то вопросов больше, а в чем-то меньше. Например, гораздо сложнее согласовать технический проект, а вот проверки устроены по другому принципу. В чем ущербность нашей системы? Ты еще никого не отравил, а тебя уже проверяют, мучают и выписывают штрафы. В США такого практически нет.
Пока дальнейших планов в США у нас нет, мы будем раскручивать две эти точки. Это длинный путь. Может быть, в ближайшее время поедем в Китай - посмотреть ресторанный рынок в Гуанчжоу. Но, конечно, выйти на этот рынок мы сможем только с помощью инвесторов. Потому что выход достаточно капиталоемкий - в Америке это стоило несколько миллионов долларов, и в других странах не будет дешевле.
Блины в американском «Теремке» стоят от 4,5 до 10 долларов. Самый популярный стоит 7,95 доллара. Вообще fast casual в Америке в полтора раза дороже, чем fast food. И если раньше в «Макдоналдс» мог спокойно зайти руководитель крупной корпорации и съесть бигмак, то сейчас в этом нет смысла: бургеры в Five Guys стоят в два раза дороже, но они и на порядок лучше.
Погоня за трендами
Блин «E-mail» появился в меню, когда люди начали пользоваться электронной почтой, когда на рынке появился iPad, мы тоже что-то придумали. Вот сейчас «Блинкоины» продавали. Так что мы давно в эти игры играем. Скучный ресторан никому не нужен. Если все это убрать, получится какая-то столовая. А мы не столовую делаем. Я не говорю, что мы пытаемся как-то мощно коммуницировать с потребителями, но если мы замкнемся в себе, то будет несовременно. И потом, наши конкуренты без этого жить не могут. И мы не можем, потому что это требование времени.
Я уделяю соцсетям немного времени, может быть, полчаса или час в день. В остальное время занимаюсь анализом информации. Для того чтобы определить критические точки и найти решения, которые помогают двигаться вперед. Это творческий процесс. Чем выше должность, тем больше времени можно и нужно уделять творческой разработке новых методов. А не просто ставить подписи и проводить собеседования.
«Вас таких сотни, а здесь я все решаю, так что закрой дверь с той стороны» — эту фразу, брошенную в 2002 году зампрефекта одного из столичных округов, Михаил Гончаров, владелец сети блинных «Теремок», до сих пор вспоминает с обидой. «Мне в лицо смеялись десятки чиновников. Они говорят с нами как с крепостными крестьянами, рабами какими-то, чистый Салтыков-Щедрин», — добавляет 41-летний предприниматель.
В сети Гончарова 112 стационарных блинных и 71 уличный киоск в Москве и Санкт-Петербурге, полуфабрикаты для них поставляют два собственных производственно-распределительных центра на 3000 кв. м каждый. Но встречаемся мы в пафосном ресторане «Ваниль» на Остоженке — Михаил явно любит поесть не спеша и может себе это позволить. Гончаров утверждает, что по выручке — 3 млрд рублей в 2010 году — он занимает третье место на российском рынке после «Макдоналдса» и KFC. Исследовательское агентство Euromonitor, правда, оценивает его успехи несколько скромнее, ставя на четвертое место. Так или иначе, ему удалось с нуля создать одну из крупнейших в стране сетей фастфуда. Как?
Врожденная предприимчивость
В начале 1990-х годов Михаил Гончаров, студент факультета ВМК МГУ, подрабатывал мытьем окон в студенческом кооперативе. Роль рабочего предприимчивому студенту быстро наскучила, и он предложил руководству заняться поиском заказов за процент. Вооружившись картой города, составил оптимальные маршруты по улицам с высотными зданиями и принялся методически их обходить, высматривая грязные окна. Заметив непорядок, тут же звонил с проходной завхозу, предлагая помыть окна силами бригады «приличных молодых людей, все студенты МГУ». Педантичность проявилась и при подготовке первого бизнес-плана: в описании конкурентной среды Гончаров учел не только «Макдоналдс» и «Ростикс», но и бабушек, торгующих у метро пирожками. Правда, книжку про то, как писать бизнес-план, до конца так и не дочитал — быстро понял, что достаточно оглавления, чтобы не забыть важных пунктов.
Гончаров был в числе первых, кто оценил перспективы фастфуда, — он занимался тогда торговлей импортной техникой, понимал, что рано или поздно крупные игроки вытеснят перепродавцов с рынка, и присматривался к новым нишам. В кризисный август 1998 года торговля техникой закончилась вовсе. Уже в декабре Гончаров представил проект новой сети быстрого питания в департаменте потребительского рынка столичной мэрии. Технологию заимствовал у французов, на чьи ларьки с блинами обратил внимание во время первых заграничных поездок. Гончаров специально съездил в Париж и снял на видео, как там готовят (он и сейчас постоянно черпает новые идеи у конкурентов, внимательно наблюдая за «Макдоналдсом», на которого равняется, и быстрорастущим Subway). Концепцию Гончаров протестировал, поучаствовав со своими ларьками в городских гуляниях на Масленицу — блины с начинкой пользовались спросом.
Бизнес и бюрократия
Но понять, что спрос на услугу есть, лишь полдела. «Потом началось самое страшное для меня время. Я ходил по районным управам, делал презентации, а мне отвечали, что с общепитом у них все в порядке и ничего нового не нужно», — вспоминает Гончаров. Он не сдавался. Через пять месяцев повезло — позвонили из управы и сами предложили два места у метро. На прямой вопрос о том, приходилось ли давать взятки, предприниматель отвечает вопросом риторическим: «А можно иначе сеть расширять?»
Решив свести к минимуму зависимость от столичных чиновников, в 2005 году Гончаров принял новую пятилетнюю стратегию — открывать новые точки на фуд-кортах крупных торговых центров. «Мы не хотим зависеть от настроения чиновников», — говорит Гончаров. В случае работы на фуд-корте общение с управами — на управляющей торговым центром компании. Есть и экономический резон: ресторан в проходном торговом центре продает в месяц на 3 млн рублей, а уличный ларек — всего на 500 000 рублей. Да и контролировать одну точку проще, чем шесть, разбросанных по городу.
Сейчас в Москве у «Теремка» осталось всего 20 уличных киосков, в Санкт-Петербурге — 50, и на эти точки приходится всего 2-3% оборота сети. Гончаров признается, что взаимопонимания с властями в городе на Неве явно больше: «Там изначально другое отношение, они живут более духовной жизнью». Конкуренты объясняют ситуацию иначе — наличием у Виталия Свидовского, петербургского партнера Гончарова, административного ресурса в Смольном. Сам Гончаров это не комментирует. Но признается, что именно он писал мэру Москвы Сергею Собянину предложение ввести систему аукционов за места для уличной торговли, как в Петербурге (при прежнем мэре места выделялись без конкурса, по указанию управы). Аукционы появились, но реализацией идеи Гончаров пока недоволен. По его рассказам, тут же возникли подставные фирмы, которые задирают ставки, оттесняя реальных участников, а потом отказываются от лота в пользу договорившегося с ними заранее предпринимателя.
Недовольны аукционами в нынешнем виде и другие сети. «Конкуренция с улиц перенеслась на фуд-корты торговых центров», — говорит Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу «Крошки-Картошки», у которой около 100 стационарных и примерно столько же передвижных точек продаж. Чем Гончаров отвечает на усиление конкуренции?
Кайдзен и конкуренция
Как и конкуренты, усилил контроль за качеством. Он поклонник японской системы непрерывного повышения качества «кайдзен». В производстве блинов методика не менее эффективна, чем при сборке автомобилей. Однажды, например, покупатель обнаружил в грибной начинке острый кусок пластмассы. (Предприниматель узнал об этом из форума на корпоративном сайте, где сам часто отвечает на жалобы и провоцирует дискуссии.) Недовольного потребителя успокоили, а потом принялись разбираться в причинах: как пластмасса в принципе могла попасть в начинку? Оказалось, это был осколок пластикового ящика, в которых поставляются грибы. Теперь компания заказывает более дорогие ящики из мягкой и не столь хрупкой пластмассы.
Обратная связь с покупателями — источник новых идей. Жалобы посетителей на цены (обед с блинами дороже, чем поход в «Макдоналдс») навели Гончарова на мысль о введении в ассортимент блинчика меньшего размера, по весу сравнимого с гамбургером. Еще одна новая идея — отойти от первоначальной концепции «уютной атмосферы» (в фастфуд идут не за ней), сделав акцент на хорошем настроении. Предприниматель нанял команду профессиональных юмористов, придумывающих смешные текстовки для посуды, стен и меню, которые будут регулярно меняться.
Каким бы талантливым ни был предприниматель, без подстраховки в виде связей в России не обойтись. По данным ЕГРЮЛ на октябрь прошлого года, совладельцами компании Гончарова были Владимир Тер-Ованесов (брат сенатора и московского девелопера), а также Роман Фукс (брат девелопера Павла Фукса, бизнес-партнера семьи Юмашева — Дьяченко по проекту Imperia Tower в «Москва-Сити»). Сейчас, по словам Гончарова, состав акционеров изменился, но имена новых совладельцев-девелоперов он не раскрывает. «Они мне помогают в разных вопросах. Бывало, что продажные менеджеры ТЦ пытались исключить «Теремок» с фуд-корта или поставить за взятку», — говорит Гончаров. Впрочем, одного административного ресурса, как показывает пример сети «Русское бистро» (патенты на ее пирожки принадлежали Юрию Лужкову), недостаточно — сейчас точки, работающие под этой вывеской в Москве, можно пересчитать по пальцам одной руки.