Кроме того, в условиях производства существует целый комплекс более узких социально-психологических проблем. К наиболее существенным из них относятся проблема совместимости людей в производственном коллективе и создания здорового психологического климата , вопросы, связанные с психологией стимулирования труда искусство контакта руководителя с подчиненными этические моменты проявления принципа единоначалия.  

Линейная схема характеризуется тем, что отдельные работники (службы) находятся в соподчинении.по разным иерархическим уровням. Такая организационная схема имеет ряд положительных свойств прямой путь воздействия распоряжений укрепление принципа единоначалия и личной ответственности возможность сведения к минимуму противоречивых заданий и распоряжений организованное поступление информации вышестоящему руководителю. Однако наряду с этим линейная схема имеет и недостатки, основным из которых является то, что руководитель должен обладать глубокими многосторонними знаниями производственно-хозяйственной деятельности . Поэтому линейная схема применяется только при небольших объемах производства.  

Е 6 Единоначалие - 70 38 Задолженность, кредиторская  

Предприятие осуществляет производственно-хозяйственную деятельность на основе заданий государственного плана и под руководством вышестоящих организаций. Производственно-хозяйственная деятельность предприятий строится на сочетании централизованного руководства и их хозяйственной самостоятельности , инициативы их работников, а также на сочетании единоначалия с широким участием масс в управлении.  

Социалистическое самоуправление реализуется также путем выборности руководителей , которые действуют по принципу единоначалия . Выборность руководителей предприятия и подразделений, бригадиров и мастеров позволяет улучшить их качественный состав и повысить ответственность за результаты работы. Руководитель предприятия или структурной единицы избирается общим собранием трудового коллектива сроком на 5 лет и утверждается вышестоящим органом. Руководитель наделяется определенными правами для организации деятельности предприятия или подразделения, несет ответственность за результаты работы перед трудовым коллективом и государством, осуществляет свою деятельность на принципе единоначалия.  

Единоначалие - также один из важных принципов управления социалистической промышленностью . Оно заключается в том, что во главе каждого звена промы-  

Единоначалие в управлении, предполагает тесную связь руководителя с коллективом трудящихся. Всемерное повышение роли коллективов трудящихся в решении вопросов производственно-хозяйственной деятельности является генеральным направлением в развитии демократизма управления производством . Широкое участие трудящихся в управлении производством позволяет использовать коллективный опыт и творческую инициативу для успешного выполнения и перевыполнения производственных заданий. Формы участия трудящихся в управлении производством разнообразны. Важное значение имеют производственные совещания , общественные нормативные бюро, советы новаторов и др.  

Партийная организация мобилизует и направляет коллектив трудящихся на совершенствование производства, всемерное повышение производительности труда , выполнение и перевыполнение плановых заданий. Она вооружает каждого работника знанием задач, поставленных партией и правительством. Партийной организации предоставлено право контролировать деятельность администрации. Право контроля не означает подмену руководителей производства , вмешательство партийной организации в их функции, поэтому ни в коей мере не ослабляет единоначалия.  

Во главе нефтеперерабатывающего предприятия стоит директор, избираемый общим собранием (конференцией) трудового коллектива и осуществляющий руководство всей деятельностью предприятия на основе единоначалия, Директор руководит предприятием через своих заместителей, а также через соответствующие отделы. Права и обязанности каждого отдела (сектора), заместителей директора, каждого работника аппарата управления определяются положениями, которые утверждает директор предприятия,  

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры, организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия , согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет себе и сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля , многие из них до сих пои практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.  

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему , концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия . Это, возможно, старейший установленный принцип организации , так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.  

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд . Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации . Поэтому большинство организаций пытаются его применять.  

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия . Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.  

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости . Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.  

Дайте определение важным терминам организации деятельности людей принцип соответствия , линейные полномочия , скалярная цепь, единоначалие.  

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия . Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции , в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества . Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации . В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.  

ЕДИНОНАЧАЛИЕ - единоличное управление, единовластие. Е. - важнейшее условие правильной организации управления , предполагает разработку и принятие руководителем соответствующего решения без согласования и обсуждения его в коллективе или с отдельными лицами. Чаще всего к решениям, принимаемым единолично руководителем, относятся оперативные решения, затрагивающие частные вопросы или решения, не затрагивающие принципиальных проблем развития организации (подразделения). В исключительных случаях это могут быть решения чрезвычайной важности. Характер и содержание единоличных решений определяется уровнем централизации управления.  

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСШИМ УЧЕБНЫМ ЗАВЕДЕНИЕМ - деятельность, осуществляемая в соответствии с законодательством РФ, типовым Положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) и уставом высшего учебного заведения на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Общее руководство гос. или муниципальным высшим учебным заведением осуществляет выборный представительный орган - ученый совет. Непосредственное управление высшим учебным заведением осуществляет ректор, избранный тайным голосованием на общем собрании (конференции) коллектива на срок до 5 лет и утвержденный в должности органом управления образованием, в ведении которого Находится высшее учебное заведение. Разграничение полномочий между ученым советом и ректором определяется уставом высшего учебного заведения. Управление высшим учебным заведением осуществляет непосредственно его учредитель или по его поручению попечительский совет, формируемый учредителем. Правомочия попечительского совета и схема внутреннего управления не-  

Единоначалие и коллегиальность обусловливает коллективность обсуждения наиболее важных и сложных вопросов, что является демократической стороной управления, но ответственность за принятое решение и его реализацию должна быть единоличной. Обсуждение сообща, а ответственность - единолична.  

Коммунистическая партия, ее съезды и пленумы ЦК рассматривают крупнейшие проблемы развития народного хозяйства страны, определяя стратегию и тактику экономического строительства. На предприятиях партийные организации наделены правами контроля за деятельностью администрации. Партийные организации активно участвуют в подборе и расстановке кадров. Важным вкладом в дело повышения эффективности производства является работа партийных организаций в области политического воспитания трудящихся. Следовательно, единоначалие раководителя управления, цеха или участка сочетается с контролем партийной организации хозяйственной деятельности на предприятии.  

Единоначалие требует органической связи хозяйственного руководства и деятельности партийных, профсоюзных и комсомольских организаций. Обращение к богатейшему опыту масс, коллективное об- суждение наиболее важных вопросов хозяйственной деятельности в партийных организациях, на технических и производственных совещаниях , конференциях и активах укрепляет единоначалие, повышает авторитет руководителя , развивает TBqp4e Kyio инициативу работников, усиливает их ответственность за результаты деятельности предприятия.  

Министерство организует свою работу на основе сочетания коллегиальности и единоначалия в обсуждении и решении всех вопросов по руководству отраслью с установлением точной ответственности должностных лиц за состояние дел на порученном участке работы. В основу структуры централизованного аппарата

Энциклопедичный YouTube

1 / 3

Приёмы безопасной работы на кровле при тушении пожара. Часть 1

Разведопрос: Клим Жуков о казанской истории

Заметки о Черкесии №24 - Великий князь Инал (Rus, Eng subs)

Субтитры

При работе на кровле, где мы допускаем возможность падения, мы предусматриваем страховку, выбор элемента, за который мы страхуемся. Это должна быть надёжная конструкция, способная выдержать нашу массу, с возможным рывком, в случае нашего падения. И если эту конструкцию мы не находим, мы её подготавливаем. Если она есть готовая, мы осматриваем её углы: на них не должно быть острых кромок, способных повредить веревку. Опасность представляет также старое кровельное железо, которое может лопнуть и в получившимся проёме опять же повредить веревку. После того, как мы нашли конструкцию, мы обносим её верёвкой, любым пожарным узлом крепимся за конструкцию веревкой. Обращайте внимание на то, что чем дальше узел отнесен от конструкции, тем меньше прямоугольная конструкция ближними углами будет травмировать веревку. Выбрасываем верёвку, отмеряя нужную нам длину. Определившись с длиной, подтягиваем получившуюся петлю к себе, завязываем концевую петлю узлом "восьмерка", крепим этот узел к себе, проверяем готовность конструкции и завязанные узлы нагрузкой вдоль конька (крыши), в безопасном направлении. После чего придерживаясь за завязанную веревку уходим в рабочую зону. Если длина веревки нас не удовлетворяет и нам нужно удлинить или укоротить её, мы не выстёгивая предыдущий узел, завязываем новый, прогоняем предыдущий узел за муфту карабина, застёгиваем новый и удерживая её рукой, отстёгиваемым предыдущий. На пожарных верёвках все узлы на нагруженной верёвке лучше развязывать, чтобы ими не ослаблять верёвку. Не должно быть момента, когда мы не пристёгнуты к верёвке. Если длины верёвки и надежности конструкции достаточно для крепления следующего человека, это крепление мы производим следующим образом: оставшуюся верёвку, сложенную петлей, мы заводим за конструкцию. Далее вяжем такой же точно узел, но уже сдвоенной верёвкой. Определяемся с длиной второго уса самостраховки и уходим вторым работающим. При необходимости использовать вторую конструкцию, если длина веревки позволяет, мы этой же верёвкой крепимся за конструкцию, уходим к следующей конструкции, производим вязку верёвки за вторую конструкцию и подготовку второго уса самостраховки. Но при этом шнур между конструкциями можно использовать в качестве переходного. Переходная верёвка. Один конец закрепляем за надёжную конструкцию. Когда мы вяжем верёвки внатяг, выгоднее всего используется узлы "Штык". Но эта верёвка не является страховочный, она является опорной для перемещения по кровле. При отсутствии второй доступной конструкции, мы можем завязать переходную верёвку за подготовленный проём в крыше. В этом случае верёвка не вяжется внатяг. Нам нужно оставить слабину для перехода в полный рост. Точно так же крепим любым пожарным узлом, сдвоенной верёвкой. При отсутствии конструкции, за которую можно закрепить верёвку, мы готовим отверстие в кровле, загибаем края металла, обязательно проверяем получившиеся кромки руками в перчатках и производим крепление верёвки за подготовленный проем любым пожарным узлом. Также отбрасываем верёвку, определяя длину нашего уса самостраховки, вяжем концевую петлю, пристёгиваем её к себе, производим контроль конструкции в этой зоне, после чего уходим в рабочую зону.

Основы единоначалия

Командир (начальник) имеет право единолично (без чьего либо вмешательства или указания) принимать решения, отдавать приказы, распоряжения и обеспечивать их выполнение согласно положений воинских уставов, законов государства и служебных инструкций .

Командир (начальник) имеет право отдавать подчиненному приказы и требовать их исполнения. Подчинённый обязан исполнить данный ему приказ.

Отказ подчинённого выполнить приказ командира (начальника), в зависимости от законодательства государства, уровня последствий и обстоятельств, считается дисциплинарным проступком либо уголовным преступлением подрывающим единоначалие.

Командир (начальник) несёт дисциплинарную и уголовную ответственность:

• за невыполнение задач поставленных перед возглавляемым им формированием;
• за отсутствие порядка описанного в воинских уставах и служебных инструкциях, во вверенном ему формировании;
• за отсутствие боевой готовности подчинённого ему формирования;
• за отдание заведомо преступных приказов;

Конфликты в единоначалии

Главным и фактически единственным фактором подрывающим единоначалие и соответственно дисциплину в войсках, считается неповиновение или неисполнение приказа отданного командиром (начальником) .

Данный фактор приобретал и приобретает особо важное значение в условиях войны, когда возникали и возникают обстоятельства при которых командиры (начальники) в силу складывающихся обстоятельств, субъективных причин либо иной личной мотивации, отдавали подчинённым приказы, явно нарушающие морально-этические нормы, правила ведения войны и уголовное законодательство (заведомо преступный приказ). По мировой практике, чаще всего подобные преступные приказы отдаются в отношении мирного населения.

В данном случае в зависимости от принадлежности к государству, единоначалие командира может быть законодательно ограничено.

К примеру в вооружённых армиях многих западноевропейских государств (а также в ВС РФ) подчинённый имеет право не выполнять приказ командира (начальника), если считает его заведомо преступным. При этом подчинённый не понесёт никакой административной либо юридической ответственности, если невыполненный приказ действительно являлся таковым .

Согласно международным правовым нормам, единоначалие командира (начальника) не исключает уголовной ответственности подчинённого по международному праву за выполнение заведомо преступного приказа. При этом формулировка возможности не исполнить преступный приказ гласит так - «сознательный выбор был фактически для него возможен» .

Единоначалие и Коллегиальность

В единоначалии заложен отрицательный момент. Он заключается впоследствии нерациональных или необдуманных решений, принятых командиром (начальником) из-за субъективной оценки по стечению обстоятельств, в результате дезинформации противником, состоянию здоровья или иной личной мотивации при рассмотрении следующих вопросов:

• оценка сложившейся ситуации в ходе боевых действий;
• оценка какого-либо аспекта функционирования возглавляемого им формирования в мирное или в военное время;
• оценка личных качеств подчинённого (кадровый вопрос).

В вооружённых силах последствия принятия ошибочных решений во время боевых действий, всегда приводят к тяжёлым безвозвратным людским и материальным потерям. Во многих случаях ошибочность действий командира высокого ранга влияет на исход войны.
Поэтому в вооружённых силах многих государств предусматривается коллегиальность в принятии важного решения по какому-либо вопросу.
На высшем уровне формирований (объединение , род войск) это проявляется в форме военного совета . .
На уровне подразделений , воинских частей и соединений - коллегиальность представлена рабочим совещанием в штабе, на котором производится обсуждение текущей обстановки, поступивших боевых приказов и выслушиваются мнения командиров подразделений и начальников служб.
При этом решение принятое коллегиальным советом не носит обязательный характер. Оно носит исключительно рекомендательный характер и последнее слово в принятии окончательного решения остаётся за командиром. То есть единоначалие в вооружённых силах - выше коллегиальности .

В редких случаях решение коллегиального совета может оказаться вне сферы единоначалия (влияния командира). К таковым относится решение Суда офицерской чести , которое принимается членами коллегиального совета, попавшими туда на выборной основе. Командир формирования не может повлиять на их решение, а может только обжаловать его.

Также единоначалие командира (в зависимости от принадлежности к вооружённым силам) может быть ограничено в кадровых вопросах. К примеру командир воинской части (соединения) обязан принять решение аттестационной комиссии, представленной старшими офицерами, решающими вопросы об очередном повышении воинского звания, о служебном соответствии либо занятию более высокой должности каким-либо военнослужащим и т.д..

Меры по поддержанию единоначалия

В мирное время

Неповиновение или неисполнение приказа в вооружённых силах (независимо от принадлежности к государству) несёт за собой дисциплинарную или уголовную ответственность.

В мирное время таковыми мерами наказания являются:

• назначение одного или нескольких внеочередных суточных дежурств;
• служебное взыскание (выговор, строгий выговор, объявление о служебном несоответствии);
• материальное взыскание (ограничение жалованья, штрафы);
• ограничение служебного (карьерного) роста;
• временное отстранение от исполнения служебных обязанностей;
• понижение в должности;
• понижение в воинском звании;
• арест и содержание на гауптвахте ;
• увольнение из рядов вооружённых сил.

В военное время

Считается что тяжёлые последствия от неповиновения либо неисполнения приказа чаще всего возникают в условиях боевых действий, когда выполнение боевой задачи и жизнь военнослужащих непосредственно связаны с неукоснительным выполнением всех приказов командира (начальника) :

Невыполнение приказа наносит вред, а в боевой обстановке оплачивается кровью. Невыполнение боевого приказа - есть тягчайшее преступление...

Права и обязанности красноармейца

В связи с этим во многих государствах законодательно вводились особо жёсткие меры по принуждению к беспрекословному выполнению приказов.

Суровые дисциплинарные наказания, связанные с казнью военнослужащих за неповиновение или неисполнение боевых приказов зафиксированы с античных времён. К примеру в Римской Империи таковым наказанием являлась децимация .

К подобным мерам прибегали военачальники Армии Монгольской империи в которой за неисполнение боевого приказа одним всадником казнили весь десяток, одним десятком - всю сотню

Применение оружия является крайней мерой и допускается, если все другие меры, принятые командиром (начальником), оказались безуспешными либо когда по условиям обстановки принятие других мер окажется невозможным.
Перед применением оружия, если позволяет обстановка, командир (начальник) обязан предупредить об этом неповинующегося. О применении оружия командир (начальник) немедленно доносит по команде.
Командир (начальник), не принявший мер воздействия для восстановления порядка и дисциплины, несет за это ответственность.

Статья 7 Дисциплинарный Устав ВС СССР

Данное положение Дисциплинарного устава фактически означал расстрел на месте без суда и следствия.

Из современных государств, такой метод поддержания единоначалия и дисциплины в воинских формированиях, на данном историческом этапе решила ввести Украина в феврале 2015 года :

Статья 221 (в оригинале) : Командири (начальники) в особливий період, у тому числі в умовах воєнного стану чи бойовій обстановці, з метою затримання військовослужбовців, які вчиняють кримінальні правопорушення, пов"язані із непокорою, опором чи погрозою начальнику застосуванням насильства, із самовільним залишенням бойових позицій та визначених місць дислокації військових частин (підрозділів) в районах виконання бойових завдань, мають право особисто застосовувати заходи фізичного впливу, спеціальні засоби, а в бойовій обстановці також зброю чи віддати підлеглим наказ про застосування таких засобів, якщо в інший спосіб неможливо припинити злочинні діяння.
В переводе на русский : Командиры (начальники) в особый период, в том числе в условиях военного положения или боевой обстановки, с целью задержания военнослужащих, которые совершают уголовные правонарушения, связанные с неповиновением или угрозой начальнику применением насилия, с самовольным оставлением боевых позиций и определённых мест дислокации войсковых частей (подразделений) в районах проведения боевых заданий, имеют право особого применения мер физического воздействия, специальных средств, а в боевой обстановке также оружием, или отдать подчинённым приказ о применении таковых средств, если иным способом невозможно прекратить преступные действия

ЗАКОН УКРАЇНИ про внесення змін до надання командирам додаткових прав та покладання обов"язків у особливий період
- Закон Украины о внесении изменений в наделении командиров дополнительными правами и возложении обязательств в особый период

Принцип единоначалия

Природа не терпит неопределенности, поэтому самый важный принцип функционирования системы – принцип единоначалия.

Единоначалие – это форма управления подразделением, предприятием, организацией одним должностным лицом, которое уполномочено единолично принимать все решения, обязательные для исполнения всеми участниками управляемой структуры, и которое несет персональную ответственность за результаты деятельности управляемой структуры.

Принцип единоначалия означает, что за абсолютно каждым действием стоит одно единственное лицо, которое и несет личную ответственность за последствия принимаемых решений. Этот принцип делегируется по всей иерархической структуре организации сверху вниз, и за любое решение на любом уровне управления отвечает только один руководитель, которому переданы такие полномочия в соответствии с его функционалом.

Нет, и не может быть никакого двойного, а, тем более, тройного и прочее, подчинения, так как это создает неопределенность, которая, в конечном счете, приводит к хаосу и разрушению всей системы. Природа не терпит неопределенности.

Как только за какое-либо решение отвечает больше чем один человек, то решений может быть несколько, а по факту не реализовано ни одного, так как у исполнителей появляется выбор, причем, ответственность за результат этого выбора они не несут. Часто они выбирают то, что им проще реализовать, нисколько не заботясь о последствиях такого выбора.

Но и ответственные лица, одинаково влияющие на принятие конечных решений по одной и той же проблеме, так же не могут отвечать за результат, потому что непонятно какое именно решение будет реализовано и в каком объеме.

В природе принцип единоначалия соблюдается неукоснительно.
У многих видов животных существуют разнообразные формы объединений. У "общественных" животных всегда более сильное, или более решительное, агрессивное, более уверенно действующее животное подавляет более слабых – система доминирования. Поэтому поведение любого животного, входящего в состав объединения, зависит от его места в системе отношений доминирования, от его статуса. Система доминирования определяет всю структуру любого объединения животных. Без системы доминирования, представляющей собой систему согласования сталкивающихся стремлений к удовлетворению потребностей животных, входящих в объединение, сообщество таких животных не могло бы существовать.
В объединениях животных то и дело вспыхивают схватки вокруг тех или иных объектов. Результатом их нередко бывает изменение взаимного отношения столкнувшихся особей. В объединении, таким образом, может происходить и постоянно происходит изменение статуса отдельных его членов. Раз установившаяся в объединении система доминирования не остается неизменной, она все время перестраивается. Но, перестраиваясь, она всегда в нем существует.

Единоначалие – основополагающий принцип системного управления, без которого невозможно создание самой эффективной организационной управленческой структуры – самоуправляемой системы.

Успех в бизнесе и на войне обусловлен единым представлением будущего, четкими едиными инструкциями и приказами и стратегическими решениями, принимаемыми одним человеком, занимающим командный пост. Столкновение интересов и планов приводит к непониманию, путанице, потере эффективности и поражению.

Сражение при Геттисберге

Роберта Ли можно считать одним из самых замечательных боевых генералов за всю историю американской армии. В ходе Гражданской войны он не раз одерживал блестящие победы, выступая против сил, намного превосходящих его. Практически в каждом сражении армия Союза превышала его армию численно. Величайшая битва за всю военную карьеру генерала Ли, битва, решившая исход Гражданской войны, произошла 1-3 июля 1863 года. Ли допустил ошибку, не сумев установить жесткое командование и заставить выполнять свои приказы, и эта ошибка стоила ему поражения при Геттисберге и падения Конфедерации.

Во-первых, Ли должен был приказать генералу Джебу Стюарту и его кавалерии держаться поближе к армии и постоянно разведывать обстановку с целью уточнения позиций северян. А вместо этого он позволил Стюарту уйти в длительный рейд, в результате чего тот смог присоединиться к армии Ли лишь на второй день сражения. Но было уже слишком поздно. Ли был лишен самого главного - важной информации и поддержки кавалерии, которую был обязан обеспечить генерал Джеб Стюарт.

Однако Роберт Ли и армия северной Виргинии все еще могли выиграть войну, если бы не имел место второй случай разобщенного командования. Военные историки в большинстве своем согласны с тем, что отказ генерала Джеймса Лонг-стрита выступить рано утром второго июля стало решающим действием (или, скорее, бездействием), приведшим в результате к поражению Конфедерации.

Ранним утром Ли отдал Лонгстриту приказ о выступлении и захвате холма Литтл Раунд Топ на краю Семетери Ридж - Кладбищенского хребта - на левом фланге Союза. Лонгстрит воспротивился данному приказу. Он считал, что лучше попытаться окружить левый фланг Союза и атаковать с тыла. В результате он продержал в бездействии свою дивизию практически весь второй день. Когда же, наконец, он отдал приказ о наступлении, северяне уже поняли, где грозит опасность, и тотчас же бросили силы на укрепление Литтл Раунд Топ. Захватить холм южанам так и не удалось. Многие ученые сходятся во мнении, что эта неудача привела в конечном итоге к поражению армии конфедератов в сражении при Геттисберге.

Принцип единоначалия: для достижения любой цели требуется единство усилий под руководством единого лидера.

В любой сфере, любой области принимать важные стратегические решения должен один лидер, один командующий, один руководитель. Только в этом случае сражению или деловому предприятию обеспечен успех. В противном случае неизбежны неуверенность, недопонимание, рассеивание сил и, как естественное следствие всему этому, поражение.

Единство усилий требует гармоничной и скоординированной работы всех элементов по достижению общей цели. Сотрудничество также много значит для единства усилий, но команда достигает пика своей эффективности лишь при условии, когда каждый отдельный ее участник несет ответственность за работу команды в целом. Крайне сложно применять данный принцип в коалиционной войне, поскольку участники коалиции, как правило, не желают подчиняться и находиться под контролем одной из групп, входящих в состав данной коалиции.

Принцип единоначалия применительно к бизнесу

В каждой организации, какая бы система управления там ни была принята - демократическая, иерархическая, коллегиальная, - ответственность за достижение цели на каждом конкретном этапе должен нести один-единственный человек.

Когда Ли Якокка принял руководство корпорацией в 1979 году, компания находилась на грани банкротства. Первое, о чем он узнал, это существование тридцати шести вице-президентов по всему миру, которые вели между собой нескончаемую борьбу. На тот момент у компании не было единой жесткой руки, которая бы правила ею. Если кого-то не устраивало решение, принимаемое вышестоящим руководством, это решение просто не претворялось в действительность, в ход пускались хитрые отговорки и увертки.

Якокка немедленно взял дело в свои руки. Он реорганизовал компанию, уволил тридцать пять из тридцати шести вице-президентов, обратился к Конгрессу за кредитным поручительством, перезаключил договоры о займах с 400 банками, заново заключил контракты с 350 тысячами служащих компании и установил новые цены, обсудив их с поставщиками. Через четыре года он вывел Chrysler на новый уровень, выплатил все займы и заработал при этом 350 миллионов прибыли. Ли Якокка навсегда останется одним из величайших бизнес-лидеров XX века.

Когда компания IBM столкнулась с серьезными трудностями в 1991 и 1992 годах, новым президентом стал Лу Герстнер, до этого работавший в RJR Nabisco. Он тотчас же принялся за дело. Сначала он реорганизовал компанию и ее отделы, чтобы сделать их более конкурентоспособными, затем объединил несколько отделов и остановил производство тех товаров, которые не являлись прибыльными. За два года он сумел полностью преобразить компанию, вновь вернув ее прежние позиции. За годы его руководства курс акций IBM вырос почти на семьсот процентов!

Джек Уэлш, один из лучших исполнительных директоров двадцатого века, превратил General Electric из компании с 800-миллионным годовым оборотом в международного гиганта с оборотом в 50 миллиардов долларов в год. Свою программу Уэлш сформулировал в виде следующих афоризмов: "Если у нас не будет конкурентного преимущества, мы не будем конкурировать" и "В каждом сегменте рынка мы будем занимать либо первое место, либо второе, либо вообще уйдем из бизнеса".

Успешные лидеры - это те, кто умеет верно определить имеющиеся потребности, принять четкие решения, а затем приступить к активным действиям. У них всегда есть четкий план действий, который они умеют донести до всех, в чьей помощи нуждаются для его реализации. Лидеры умеют мотивировать людей, находя к ним особые подходы, умеют сплотить их для достижения общей цели. Единство командования, подкрепленное четкими целями, наступательными действиями, сосредоточенными силами, актуальной полезной информацией, способностью к ловким маневрам и ориентированию на рынке, - все это ведет к согласованным действиям и небывалому коммерческому успеху.

Стойте впереди

Генерал Норман Шварцкопф, командовавший американскими войсками во время войны в Персидском заливе, как-то рассказал о самом важном совете, который он когда-либо получал. Заняв новый пост в Пентагоне, он спросил старшего по званию, как же ему справиться со всеми теми сложными обязанностями, которые были связаны с его должностью. На что получил такой ответ: "Если принимаете командование, то несите за него ответственность". Это определяющий принцип тех, кто поднялся до вершин власти и влияния: "Нести ответственность!".

В Библии господин говорит: "Хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю". Применительно к бизнесу это означает следующее: если вы готовы брать на себя ответственность и отвечать за незначительные поручения, то со временем вы будете получать все более и более серьезные задания, и обязанности ваши будут все более и более ответственные. Ваша исполнительность сегодня определяет ваши возможности завтра.

Семь обязанностей лидера

Два неотъемлемых качества настоящего лидера - это характер и компетентность. Характер включает в себя такие личные качества, как честность, мужество и упорство. Компетентность же измеряется способностью управлять, руководить и выполнять работу. Это необходимые качества для создания гармоничной рабочей атмосферы в своей компании.

Существуют семь характеристик, которые вам нужно довести до совершенства, чтобы иметь право называться блестящим руководителем и выполнять обязанности как по отношению к себе, так и по отношению к компании.

Обязанность первая: ставить и достигать коммерческие цели. Это тот важный аспект, в котором ясность жизненно необходима. Вы обязаны четко представлять себе, к чему вы идете и как вы собираетесь оценивать достигнутый успех.

В статье, опубликованной журналом Fortune, изучались причины увольнения за последние три года двадцати восьми главных администраторов ведущих компаний, входящих в ежегодный рейтинг журнала, под названием Fortune 500. Причина, стоящая на первом месте, звучала так: "Неумение справляться с возложенными обязанностями".

В ходе военных действий у командира есть одна обязанность - одержать победу над противником. В бизнесе руководитель любого уровня обязан одерживать коммерческие победы, то есть достигать определенных измеримых целей. Неумение добиваться требуемых результатов в установленные сроки является главной причиной неудач, срыва планов и в конечном итоге ведет к увольнению.

Не жалейте времени на то, чтобы четко определить, каких результатов вы обязаны добиться, чтобы оправдать занимаемую должность и получаемую заработную плату. Направьте все усилия, сконцентрируйте всю свою энергию на своевременном достижении поставленных целей. Репутация человека, добивающегося своего, может очень многое сделать для вашей карьеры.

Когда генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба американской армии во время второй мировой войны, убедили занять место самоуверенного и прямолинейного генерала Джорджа Паттона, он заявил свои критикам: "Его сложно заменить, он выигрывает сражения".

Обязанность вторая: вводите новшества и ищите рынок сбыта. Поток наличности - как "кровь для мозга" для любой компании. А обеспечивает этот поток наличности умение заключать сделки и извлекать прибыль. Для гарантированно высокого объема продаж требуются постоянные нововведения, усовершенствования и неослабевающее внимание маркетинговым и торговым мероприятиям.

Старайтесь как можно чаще пользоваться "стратегией ПИНУ", что означает "постоянное и непрерывное усовершенствование". Никогда не останавливайтесь на достигнутом, всегда пребывайте в творческом поиске новых, более быстрых и дешевых способов отыскивать рынки сбыта и продавать товар.

Победа в категориях бизнеса означает завоевание клиентов, рынков, окупание издержек и получение прибыли. Способность руководителя или предпринимателя вводить усовершенствования и находить рынки сбыта является исходным условием успеха в делах.

Обязанность третья: решайте проблемы и принимайте решения. Какая бы должность ни была указана на вашей визитке, ее можно смело заменить словами "тот, кто решает проблемы". Вот это и есть ваша настоящая работа. Вы решаете проблемы с утра до вечера, и успех ваш во многом зависит от того, насколько эффективно вы с этим справляетесь.

Удачливые менеджеры отлично справляются с проблемами, возникающими в процессе работы. Они принимают верные решения и грамотно воплощают их в жизнь.

Каждый раз, сталкиваясь с трудностями, задайте себе вопрос: "В чем конкретно состоит проблема?" Остерегайтесь проблем, у которых есть лишь одно решение. Сформулируйте проблему в нескольких вариантах, чтобы к ней было легче подобрать решение. Всегда спрашивайте: "В чем еще может заключаться проблема?"

Всегда думайте и говорите исключительно в переводе на результаты. Сосредоточьте всё внимание на конкретных действиях, которые вы можете предпринять для преодоления трудностей. Что бы ни случилось, не останавливайтесь, продолжайте двигаться вперед. Забудьте о прошлом, не думайте о том, кто виноват. Думайте лишь о будущем и о том, что вы можете сделать прямо сейчас. Примите командование.

Обязанность четвертая: расставляйте приоритеты и работайте над ключевыми заданиями. Одна из ваших основных обязанностей заключается в том, чтобы вы работали лишь над жизненно важными заданиями, плюс к этому следили за тем, чтобы и ваши подчиненные делали то же самое, не тратя драгоценное время на бесполезную работу.

Помните: всего лишь двадцать процентов деятельности обеспечивают восемьдесят процентов всех результатов. Согласно Robert Half International, почти половину рабочего времени большинство из нас расходуют на совершенно бесполезные занятия, не имеющие никакой практической пользы. Из оставшихся пятидесяти процентов большая часть опять же тратится на задания, имеющие весьма низкий коэффициент полезности.

Постоянно задавайте себе вопрос: "Что из того, что я делаю, приносит наибольшую пользу?" Если бы весь день вы могли заниматься только одним делом, чему бы вы посвятили себя?

Умение правильно распределить свое время и грамотно его организовать - одно из основополагающих качеств истинного лидера. Самое худшее использование времени - хорошо делать то, что делать вообще не следует.

Обязанность пятая: полностью сосредоточьтесь на том задании, которое может коренным образом изменить ситуацию. Ключ к расстановке приоритетов - долгосрочные возможные перспективы. Спрашивайте себя; "Что случится, если я справлюсь или не справлюсь с данным заданием?" Важно то, что влечет за собой важные последствия;

Прежде чем приступать к работе, запишите все, что вам предстоит сделать. Расставьте приоритеты, используя "систему ABCDE". Задание А - это задание чрезвычайной важности, имеющее серьезные последствия. Задание В - также очень важно, но имеет лишь незначительные последствия. Задание С - это приятное занятие, которое не имеет абсолютно никаких последствий, как, например, чтение газеты или поход в гости.

Задание D вы можете поручить другим людям. Воспользуйтесь фантазией, чтобы поручать другим все дела, которые только возможно, чтобы высвободить максимум времени для выполнения тех дел, с которыми можете справиться только вы.

Наконец, задание Е - это то, от которого возможно вообще отказаться. Вероятно, когда-то оно имело какую-то значимость, но сегодня от него никакого проку не будет.

Только лишь перестав делать ненужные вещи, вы сможете начать контролировать свое время и свою жизнь. Научитесь "творчески отказываться" от тех дел, которые никоим образом не способствуют достижению самых заветных целей.

Обязанность шестая: трудитесь и получайте результаты. Именно по результату оценивается ваша работа. От умения получать требуемые результаты зависит ваша заработная плата, продвижение по службе, уважение и одобрение коллег и начальства.

Определите свои приоритетные задачи, то есть те задания, которые для достижения успеха вам необходимо выполнить на высоком уровне.

Для каждого из них определите соответствующий критерий исполнения. Убедитесь, что в дальнейшем вы сможете оценить, сумели ли вы качественно, на должном уровне выполнить работу.

Определите решающие факторы успеха, те ключевые показатели, благодаря которым вы следите за тем, что происходит в каждой значимой области. Сосредоточьте на этих показателях все внимание, и главное - старайтесь улучшить их. Постоянно спрашивайте себя: "Каких результатов от меня ждут?" Ответив на данный вопрос, не медля приступайте к работе. Эти результаты - основные показатели вашего успеха.

Обязанность седьмая: будьте примером для подражания. Это, вероятно, наиболее важная обязанность лидера; это то, что только вы можете сделать. Одна из самых ярких характеристик профессиональных руководителей состоит в том, что они постоянно ведут себя так, будто все время находятся на виду, даже если никто их не видит. Преуспевающие люди всегда ставят перед собой высокие планки и предъявляют к себе требования намного выше тех, что предъявляют к ним окружающие.

Иммануил Кант, немецкий философ, более 200 лет назад сформулировал свой афоризм: "Проживите свою жизнь так, как будто каждый ваш поступок в будущем станет для людей универсальным законом".

Величайшее достижение лидера - "моральное совершенство". Лидер демонстрирует самые благородные качества - мужество, честность и силу характера. Он ставит перед собой все более высокие планки и не заставляет других таскать для себя каштаны из огня. Истинный лидер никогда не оправдывается, не ищет виноватых и отговорок. Он ни за что не станет валить вину на своих подчиненных, а сам служит примером того, как следует работать и вести себя. К примеру, Александр Македонский даже после завоевания величайшей империи древнего мира всегда вел свою армию в бой сам. Он ехал впереди, чтобы продемонстрировать воинам свою уверенность в благоприятном исходе сражения. Казалось, великий полководец не ведает страха. Поэтому его воины были готовы следовать за ним на край света, и так было в течение всей его недолгой, но блистательной военной карьеры. (Александр умер от пневмонии в возрасте 32 лет.) В качестве еще одного примера можно привести генерала Паттона. Джордж Паттон был известен тем, что лично присутствовал на передовых позициях, откуда он мог наблюдать за ходом сражения. Солдаты восхищались его мужеством и тем, что их генерал был готов подвергаться той же опасности, которая постоянно висела над ними. Рассказы об удивительном мужестве Паттона необычайно вдохновляли солдат. Генерал Норман Шварцкопф командовал пехотой во Вьетнаме и был ранен два раза. Он демонстрировал своим солдатам готовность смотреть в лицо опасности и идти вперед, несмотря ни на что. Его умение поднять боевой дух армии во многом и обусловило победу в Персидском заливе. Наверное, ничто так не способствует единству командования, как работа под началом руководителя, которого подчиненные глубоко уважают и которым искренне восхищаются. Ваше горячее желание стать великим человеком, великой личностью и есть, вероятно, самое главное качество истинного лидера.

Освобождение заложников в Иране

Единство командования есть обязательное условие максимальной эффективности. Во время кризиса в Иране в 1979-1980гг., связанного с захватом заложников, президент Джимми Картер решил начать военную операцию с целью освобождения заложников в американском посольстве в Тегеране. Но вместо того чтобы поручить командование всей операцией одному компетентному генералу, оно было разделено между главами ВМФ, армии, воздушных сил, морской пехоты и даже береговой охраны. По политическим мотивам каждый род войск хотел быть причастным к операции и разделить славу, которую принес бы успешный исход.

Президент Картер и начальники Пентагона постоянно отдавали из Вашингтона противоречащие друг другу приказы войскам, находившимся на территории Ирана. Миссия была обречена с самого начала. Все части освободительных сил действовали разрозненно, вразнобой. Никто не знал, кому докладывать, кто руководит операцией. Не хватало боеприпасов и топлива. Операция по спасению заложников потерпела полное фиаско и стала одной из причин смещения Джимми Картера с поста президента в 1980 году.

Кризис неизбежен

Стэнфордский Университет проводил исследования, связанные с изучением карьерного продвижения тех, кто занимал посты президентов и исполнительных директоров крупнейших мировых компаний. В результате исследования было выявлено одно, наиболее важное качество, присущее всем профессиональным лидерам, - умение эффективно действовать в кризисных ситуациях.

Однако этому искусству нельзя обучиться в классе или на теоретических примерах, Только в реальной кризисной ситуации человек в состоянии продемонстрировать, умеет ли он справляться с трудностями.

В нестабильных условиях современного бизнеса вам придется сталкиваться с кризисами каждые два-три месяца. По определению, они обрушиваются внезапно и неожиданно. Как грузовик, вылетающий на вас из-за угла, кризис ударяет без предупреждения, не давая времени опомниться и подготовиться. Именно в такие моменты мы и проявляем силу своего характера.

«Единственное неизбежное событие в жизни лидера - это постоянные кризисы».
Питер Друккер.

Греческий философ Эпиктет писал: "Обстоятельства не делают человека, они всего лишь показывают ему, каков он есть". Лучшие лидеры - это те, кто не теряет головы перед лицом неожиданной опасности или трудности. Только оказавшись под прицелом, вы можете показать способность сохранять спокойствие и хладнокровие.

В психологии существует такое понятие, как "мысленная репетиция". Это значит, что вы можете заранее подготовиться к кризису, отрепетировав свое поведение, когда случится неизбежное. Вы мысленно готовитесь и даете себе обещание сохранять спокойствие и невозмутимость, что бы ни произошло. Зато когда грянет кризис, вы уже будете во всеоружии.

Предвидение кризиса

Умение предвидеть возможные осложнения в будущем и вовремя проинформировать все заинтересованные стороны о той роли, которая на них будет возложена, есть абсолютно необходимое условие достижения единства командования.

Компания Rayed Dutch Shell известна своей приверженностью "сценарному планированию". Эта компания вложила миллионы долларов и месяцы работы в разработку различных планов действий на случай всех возможных неприятностей. К 2000 году они сумели разработать 620 сценариев, описывающих все форс-мажорные обстоятельства - от разрыва нефтепроводов в Арктике до государственного переворота в нефтедобывающих странах Африки. Что бы ни случилось в мире добычи и транспортировки нефти, у компании Royal Dutch Shell уже имеется готовый альтернативный план. Она всегда во всеоружии.

Есть одно упражнение, которое поможет вам и в бизнесе, и в жизни; оно называется "игра в шахматы". Загляните в будущее через шесть месяцев, через год, три, пять лет. Составьте список из пяти самых крупных неприятностей, которые могут произойти с вами. Что это

Например, потеря крупного клиента. Или банк отозвал все кредиты. Ваш товар или услуга устарели или на них резко упал спрос. Кто-то из важных сотрудников вашей компании умер или уволился. Что самое худшее может случиться и поставить под угрозу ваш бизнес? Что вы в состоянии сделать, чтобы предотвратить неприятности?

На протяжении военной истории вплоть до 1800-х годов полководцы руководили сражениями из командного пункта. Посыльные и курьеры доставляли донесения о ходе развития сражения, а полководцы немедленно принимали решение о передислоцировании войск. Умение быстро реагировать в разгар сражения было необходимо для конечной победы. Поскольку все потоки информации стекались к полководцу, он должен был быть уверен, что является единственным, кто отдает приказы, от которых зависит движение и распределение войск в ходе битвы.

Наполеон славился тем, что подробнейшим образом изучал местность, перед тем как звучал первый выстрел. Он обладал удивительной способностью выгодно использовать особенности местности и ландшафта, чтобы спрятать или перемещать войска. Он мысленно представлял, как будет разворачиваться сражение, как будет двигаться его войско по полю боя и как противник отреагирует на предпринимаемые маневры. К моменту начала сражения Наполеон успевал продумать все возможные варианты развертывания битвы и все возможные повороты событий. Поэтому Наполеон всегда оставался единственным полководцем, он видел полную картину сражений во всех подробностях и знал, что нужно сделать, чтобы одержать победу. Поскольку командование было сосредоточено в руках одного человека, командир каждой из дивизий знал, что получаемые им приказы являются частью общего плана сражения.

Об умении Наполеона мгновенно принимать решения ходили легенды. Когда ему приносили сведения о ходе битвы и расположении частей войска, Наполеон моментально ориентировался и, через секунду уже отдавал распоряжения. Но его подчиненные не знали, что он заранее тщательно продумал все, даже маловероятные, случайности. Что бы ни случилось, он был готов принять решение и тут же приступить к его реализации. То, что окружающие считали гениальностью, на самом деле было проявлением тщательной предварительной умственной подготовки. Возьмите за правило поступать так же.

Прямо сегодня же начинайте разрабатывать альтернативные сценарии, готовясь к самым худшим событиям, могущим произойти в вашей жизни. Обдумайте, что может пойти не так, а затем приложите все усилия, чтобы этого не допустить. Следуйте девизу бойскаутов: "Будь готов!"

Власть и влияние в бизнесе

Чем большим влиянием вы обладаете внутри и вне вашей компании, тем больше возможностей раскрывается перед вами и тем больший успех вас ожидает. Упрочение влияния - стратегия, имеющая крайне важное для вас значение на протяжении всей вашей карьеры.

Власть в простейшем понимании есть способность оказывать влияние, контролировать и распоряжаться людьми и материальными ресурсами. Военный лидер может отдать приказ огромному числу людей, даже послать их на смерть. Руководитель крупной корпорации указывает огромному числу людей, что им следует делать, чтобы достичь цели, стоящей перед компанией. Политические лидеры, особенно сидящие в Сенате или в Конгрессе, распоряжаются колоссальными финансовыми ресурсами. В каждом из вышеперечисленных примеров в руках у людей сосредоточена невероятно мощная власть.

Люди, обладающие над нами властью, могут помочь нам или навредить. Мы уважаем и даже боимся тех, кто в состоянии либо поспособствовать, либо помешать нам достичь желанных целей. Мы поддаемся влиянию тех, кто, как мы чувствуем, может оказать на нас влияние. Вы должны приложить все силы, чтобы добиться такого же влияния.

В самом начале профессиональной карьеры вы еще не можете похвастаться никаким особым влиянием, и поэтому ваша задача, как можно скорее обрести значимость. Сначала надо стать ценным работником, а потом незаменимым. К счастью, существуют проверенные, испытанные способы, как это сделать.

Первый тип власти - это "власть, полученная благодаря высокому профессионализму". Этим типом власти вас наделяет способность безукоризненно справляться со своей работой. Чем лучше вы себя проявляете, тем большим влиянием и властью вас облекают. Чем большее влияние вы оказываете на увеличение объема продаж или поток наличности, тем более серьезную власть вы завоевываете внутри компании.

Недавно на одном из пивоваренных заводов проводились исследования влияния, которым обладали работающие там менеджеры и инспекторы. В силу особенностей процесса продажи данного товара доля компании на рынке изменяется крайне медленно. Поэтому ключ к получению прибыли в пивоваренном бизнесе - это стабильное, бесперебойное производство и доставка товара к розничным торговым точкам. Любая задержка в процессе производства немедленно выражается в том, что покупатели переключаются на другую марку. Сопряженные с этим убытки невозможно компенсировать, и иногда покупателя можно потерять навсегда. Поэтому непрерывное производство пива - обязательное условие движения денежной наличности и процветания компании.

Другими словами, реальной властью в процессе пивоварения обладает не президент, не вице-президент, не руководитель отдела маркетинга, а главный инженер - человек, отвечающий за оборудование, технику, то есть за бесперебойный процесс производства. Именно главный инженер в конечном итоге несет ответственность за то, чтобы процесс пивоварения не прерывался. Именно он и является наиболее значительным человеком в компании и обладает наибольшим влиянием в управленческих кругах.

Оцените свой бизнес. Кто тот единственный незаменимый человек в рамках постоянного денежного потока? Какое влияние на непрерывность движения наличности оказываете именно вы! Если бы вам пришлось уехать на месяц, что случилось бы с вашим бизнесом?

Люди, обладающие наибольшей властью и влиянием, это те, чье отсутствие приведет к немедленным сбоям и задержкам в продаже и движении денег. Вы должны подниматься к той должности, на которой вы сможете определять прибыль компании. Вместе с ней придут и влияние, и власть.

Если вы уже занимаете такую должность, подумайте, каким образом вы могли бы усилить влияние на объем прибыли? Если же нет, то каким образом вы можете стать незаменимым в проведении операций?

Вспомните историю о торговом агенте, обеспечивающем сорок процентов сделок, заключенных компанией. В действительности, благодаря своему профессионализму он был более ценным и важным работником, чем президент или вице-президент.

Второй тип власти - "приписываемая власть". Под ней подразумевается власть, которую вы приобретаете благодаря своей личности. Если вы оптимистичны, дружелюбно настроены и приятны в общении, ваше начальство и, коллеги будут вас поддерживать и захотят, чтобы вы занимали более высокую должность в компании.

Люди быстрее продвигаются по службе, если те, кто стоит выше, ниже или на одной с ними ступени карьерной лестницы желают их продвижения. Чем больше вы нравитесь людям, тем охотнее они сотрудничают с вами и оказывают посильную поддержку.

Добиться "приписываемой власти" вы можете, если будете всеми силами стараться помогать остальным выполнять свою работу. Добровольно берите новые задания, принимайте участие в проектах и первыми делайте шаг вперед, когда кому-то надо что-то сделать. Вы всегда готовы оказать какие-то маленькие услуги окружающим, даже если те и не могут быть вам полезны, даже если вы не получите от этого никакой выгоды. Каждый день применяйте на практике правило Дейла Карнеги: "Заводите друзей и влияйте на людей". По закону посева и жатвы, чем больше вы вкладываете, тем больше извлекаете. Те, кому в свое время вы помогли, придут к вам на выручку быстрее, чем к тем, кто боялся лишний раз пальцем пошевелить.

Третий тип власти называется "должностной властью". Эта власть сопутствует должности или званию. Она наделяет вас правом вознаграждать или наказывать, расходовать деньги, давать указания и распределять ресурсы. Должностная власть есть высшая форма власти. Новый человек, только что пришедший в компанию и поставленный на высокую должность, тут же обретает власть и влияние, ей сопутствующие. Одной из ваших карьерных целей должно стать достижение самого высокого и Ответственного поста, который только вам доступен. Каждая из описанных форм власти реализуется по очереди. В то время как вы завоевываете репутацию, трудясь в поте лица и с блеском справляясь с ответственными заданиями, важные люди, от которых многое зависит, захотят, чтобы вы выполняли более серьезные задания. Вы будете получать более высокую заработную плату и быстрее подниматься по карьерной лестнице. Когда вы по-доброму относитесь к людям, они с удовольствием помогают вам добиться успеха. Вскоре вы будете наделены должностной властью, а с ней придет и соответствующее вознаграждение.

Иерархия крайне важна

В любой крупной организации, особенно в военной, существует четко выраженная цепь инстанций, сверху вниз. Такая цепь инстанций необходима для сплоченности, спаянности и координации на любом уровне для достижения военных целей.

Эдмонд О. Уилсон, биолог из Гарвардского университета, автор многих книг и статей, утверждает: "Первый закон человеческой природы - иерархия". Далее он поясняет, что каждому человеческому существу обязательно нужно знать, какое место оно занимает в иерархической системе по сравнению с другими человеческими существами. Именно по этой причине у каждого работника должен быть только один начальник. Каждому работнику нужно знать, какое положение он занимает в компании по отношению ко всем остальным сотрудникам, а подчинение одному боссу помогает ему ориентироваться.

Каждый сотрудник должен отвечать перед одним начальником. Каждый сотрудник должен знать, кто занимает вышестоящие должности, а кто - нижестоящие. Потому что люди только тогда демонстрируют блестящие результаты, когда четко осознают иерархию на рабочих местах. В вашу задачу входит сделать так, чтобы в компании не возникало никаких двусмысленностей и недопонимания по поводу цепи инстанций.

Первое, что мы делаем, встречая нового человека, пытаемся определить, какое место он занимает в социальной и экономической иерархии. Мы стараемся выяснить, чем он занимается, сколько зарабатывает, к какому уровню жизни привык, где учился, какое получил образование, кто его семья. Мы узнаем обо всем, что позволяет нам точно установить его положение на социальной лестнице.

В отлаженно функционирующей компании с четкой структурой существует прямое сообщение от самого верха до самого низа. Даже в условиях коллегиального бизнеса, где все работают на равных, должен быть один человек, обладающий правом принимать окончательное решение. Отсутствие организованной структуры и четко выраженной иерархии приводит к политическим махинациям, непониманию, уязвленным чувствам, злобе, интригам и, в конечном счете - к потере ценных сотрудников.

Принцип единоначалия применительно к личной жизни

Вы, конечно же, стремитесь прожить полноценную жизнь и полностью раскрыть заложенный потенциал. Для этого и вашу жизнь обязательной составляющей должен войти принцип единства командования.

Единоначалие применительно к личной жизни означает, что вы всегда находите время, чтобы обдумать, кто вы есть и чего хотите. Вы организуете свою систему ценностей, решая, что находится на первом месте, а что на последнем.

Вы анализируете все аспекты своей жизни - карьеру, семейную жизнь, финансы, здоровье, личные интересы - и выбираете, что для вас первостепенно, а что второстепенно.

В каждой жизненной сфере вы ставите цели, выбирая самую главную, а затем составляете максимально подробный план действий и расставляете приоритеты. Вы сосредоточиваетесь на выполнении только тех заданий, которые способствуют достижению самых желанных целей. Вы распределяете свое время таким образом, чтобы потратить его на задания, которые принесут наибольшую пользу.

Каждый день выбирайте время, чтобы поразмыслить о своей жизни и своей работе. Спросите себя: "Если бы я не делал то, что я делаю сейчас, стал бы я это делать, зная то, что знаю в настоящий момент".

Сражение при Каннах

Во время 2-й Пунической войны (218-201 гг. до н.э.) карфагенский полководец Ганнибал переправился через Альпы в Италию, потеряв при этом половину своей пехоты и одну треть конницы. В долину реки По в северной Италии он прибыл вместе с двадцатитысячной пехотой, шеститысячной конницей и несколькими боевыми слонами. Благодаря хитрости и быстроте Ганнибал разбил римлян, продвинувшись вглубь Италии, разоряя земли и наводя ужас на местное население.

Для противостояния карфагенской угрозе в 217 году до н.э. римский сенат назначил Квинта Фабия Максима диктатором на шесть месяцев. Тот сразу же выбрал тактику, получившую название "стратегия Фабия". Он пытался истощить силы противника, уклоняясь от большого сражения, ограничиваясь мелкими стычками.

От римского сената, находящегося под политическим давлением, требовали более решительных действий против Ганнибала. В связи с этим по истечении срока диктаторства Фабия сенат назначил командующими армией двух консулов - Теренция Варрона и Эмилия Павла. Им был отдан приказ атаковать Ганнибала и уничтожить его легионы.

Сенат допустил грубейшую ошибку, оказавшуюся фатальной. По политическим и личным мотивам они разделили командование армией между двумя консулами, распорядившись, чтобы они командовали по очереди через день.

Это может послужить классическим примером разделенного командования. Последствия для Рима оказались гибельными. Теренций Варрон был человеком вспыльчивым и импульсивным. Эмилий Павел, в противоположность ему, - осторожным и медлительным. Лазутчики Ганнибала постоянно сообщали ему, кто и в какой день принимает командование римской армией, поэтому он знал, когда наносить удар.

2 августа 216 года до н.э. Ганнибал выстроил свое сорокасемитысячное войско в форме полумесяца на западном берегу реки Ауфид.

Римская армия численностью в 76 тысяч человек расположилась двумя лагерями напротив карфагенян. Хотя Эмилий Павел и не горел желанием сражаться с Ганнибалом, он прекрасно осознавал, что сражения ему не избежать. На рассвете Ганнибал заслал небольшой отряд в римский лагерь. Те сразу же выстроились в ряды, не имея времени, чтобы поесть и подготовиться. После этого римляне пошли в наступление на карфагенян, хорошо выспавшихся ночью и поевших перед сражением. Командовал в этот день Варрон. Он отдал приказ атаковать центр карфагенской пехоты. Под натиском римской армии центр войска карфагенян стал медленно отступать, увлекая за собой римлян, продвигавшихся все глубже в их расположение.

На правом и левом флангах Ганнибал расположил отборную нумидийскую конницу и пехоту. Вскоре римляне оказались окруженными с флангов. По команде Ганнибала пехота с обоих флангов сомкнулась, окружив римлян в классическом двойном охвате, так называемом "захвате в клещи". Кольцо карфагенян смыкалось все теснее, и римлянам было невозможно вырваться. Согласно римскому историку Полибию, в начале сражения у римлян была восьмидесятитысячная пехота и почти десятитысячная конница. К концу сражения осталось только десять тысяч человек пехоты, а конница была практически вся уничтожена. Потери Ганнибала составили менее шести тысяч человек.

Командование армией было доверено двум консулам в надежде, что их противоположные характеры уравновесят друг друга. Но вместо сотрудничества у них получилось соперничество. Именно этим и воспользовался Ганнибал, чтобы вовлечь римлян в сражение. Сражение при Каннах может служить ярким примером важности единства командования в военных условиях. У карфагенян был один полководец - Ганнибал. У римлян два. В результате Карфаген одержал великую победу, а римляне потерпели самое сокрушительное поражение за всю историю Римской империи.

Единство цели

Единство цели - это ключ к успеху. Только когда вся ваша жизнь подчинена одной цели, когда ей посвящены все мысли, вы способны полностью раскрыть заложенный потенциал и высвободить скрытые ресурсы. Выбрав одну-единственную цель, важнее которой нет ничего на свете, вы объединяете все усилия и направляете на нее свою сосредоточенную энергию.

Повторение принципа единства командования

Единство командования - необходимое условие эффективного функционирования воинского подразделения, компании и даже семьи. Каждый должен четко представлять себе, кто стоит во главе, кто принимает решения и кто в конечном итоге несет ответственность.

В личной жизни вы должны пребывать в гармонии с основными ценностями и принципами, качествами и добродетелями, которые вы считаете наиболее важными в себе и в других. Чем преданнее вы доброму, светлому и истинному, тем лучшим лидером и лучшим человеком вы будете.

Будьте уверены, что ваши внешние поступки соответствуют вашим внутренним убеждениям и ценностям. Принимайте ради этого требуемые решения и жертвуйте тем, чем нужно пожертвовать. Ставьте перед собой высокие планки и никогда их не опускайте. Если жить, не идя в разрез с лучшим, что заложено в вас, то вскоре вы станете непобедимы.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ

«Единоначалие, один из важнейших принципов управления, заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело»

Закон Уистлера: Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Основы единоначалия

Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно.

Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников.

У семи нянек дитя без глазу

Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек - менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении.

При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей.

Принципы единоначалия

1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками.

Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника.

Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже.

2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей).

А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность.

Этот принцип исключает коллективную (без) ответственность.

3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником.

Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных.

Можно привести пример. Одна из бухгалтеров работала непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывала результаты работы непосредственно ему. На вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях.

4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде.

Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут.

5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных.

Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации.

6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику.

Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях.

А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей.

Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание.

Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью.

Настоящая свобода начинается тогда, когда у вас появляется два начальника.

7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции.

Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к де мотивации сотрудников, или и к тому, и другому.

8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника.

Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать), а следовательно, обеспечивает возможность управлять.

9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника.

Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…».

10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников.

Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников.

11. Категорически запрещается публичное обсуждение решений руководителей их прямыми начальниками, коллегами и подчиненными.

Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти.

12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника.

Обращение непрямого начальника к прямому начальнику, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации.

13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного. Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику.

14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику. Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние.

15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому).

Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях.

16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику.

Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы - это жалобы не его непосредственных подчиненных.

17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник. Вряд ли этот пункт требует комментариев.

Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных.

Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам.

Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления.