Проекты - основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом - нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.

Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

Программа - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.

Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.

Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.

Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Программа и портфель проектов - инструменты реализации стратегического плана организации.

В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.

Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации - максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития - поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.

Управление программами. В программу обычно объединяют группу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополнительные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.

Рис. 11.4. Области применения управления портфелями проектов

в организации

Управление программой - это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординированного планирования - именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.

Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.

Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.

В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:

Куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением;

Совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;

Менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению;

Менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению.

Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом.

Группы процессов управления программой перечислены ниже:

Процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;

Процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;

Процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов - достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия;

Процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом.

Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов.

Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.

Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:

Общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы;

Общий подход к управлению изменениями;

Систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;

Общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;

Соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.

Общая политика и регламенты создаются силами офиса программы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.

Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок - основа для разбиения программ на ряд последовательных этапов, описываемых далее.

Рис. 11.5. Жизненный цикл программы

Первый этап: анализ осуществимости и обоснование программы. Основная цель этого этапа - обеспечение поддержки и одобрения программы. Решение о необходимости ее реализации принимается исходя из целей развития бизнеса. Для этого создается краткое описание программы, где перечисляются ее стратегические цели и ожидаемые выгоды. На этом этапе необходимо обосновать потребность в реализации именно программы в целом, а не ряда отдельных проектов.

Анализ осуществимости и обоснование программы включает:

Определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации;

Определение ключевых заинтересованных сторон - участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов;

Разработка так называемого бизнес-кейса, демонстрирующего осуществимость и необходимость программы, а также подтверждение стратегической ценности предложенного бизнес - изменения;

Согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами;

Утверждение совета управления программой;

Разработка плана запуска программы.

Ключевые заинтересованные стороны программы - участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.

Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:

Стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;

Анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;

Предварительный бюджет, необходимый для реализации программы;

Общий объем доступных ресурсов;

Риски, связанные с программой.

Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.

Результатами первого этапа жизненного цикла являются:

Решение переходить к следующему этапу реализации;

Устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании;

Назначение руководителя программы;

Определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;

План этапа «Определение программы».

Второй этап: определение программы. Цель второго этапа - создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:

Уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации;

Дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы;

Разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);

Разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);

Определение предварительной команды управления программой.

Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа - создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают:

Формирование команды программы;

Формирование офиса управления программой;

Создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;

Поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;

Создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.

Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа - инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.

Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине.

На этом этапе выполняются следующие работы:

Формирование структуры проектов в рамках программы;

Создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов;

Обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;

Обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям;

Анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;

Определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;

Обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;

Определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;

Определение проблем и проведение корректирующих воздействий;

Координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;

Обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости);

Коммуникации с участниками и советом управления программой.

Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа - выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:

Обсуждение выгод с участниками и куратором программы;

Мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы;

Демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования;

Подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков - вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К урокам можно отнести описание как недостатков (областей, требующих улучшения), так и положительных моментов, примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.

На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.

При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ с заданными ограничениями.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

Согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией;

Обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля;

Оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;

Определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;

Включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.

Рис. 11.6. Процессы и взаимосвязи управления портфелем проектов

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:

1)наблюдательный совет управления портфелем;

2)менеджер (директор) портфеля проектов;

3)офис управления портфелем проектов.

В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1)группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;

2)группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.

Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

• одновременную реализацию большого количества проектов;
• сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
• слабую связь проектов со стратегическими целями;
• сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.

Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:

• управление бизнесом компании через проекты и программы;
• формирование проектного офиса;
• анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
• общий бюджет компании;
• координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.

Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.

Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:

1. Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
2. Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
3. Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
4. Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
5. Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.

Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.

Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.

Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:

• единое информационное пространство;
• масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
• многопользовательская среда для каждого проекта;
• модульность по уровням управления;
• единая база данных;
• архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
• регламентированные права доступа;
• база знаний типовых решений (проектов);
• возможность интеграции с другими информационными системами:
  • ERP-системы,
  • управление финансами,
  • PDM-системы,
  • системы документооборота,
  • системы ведения договоров и др.

Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

1. Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
2. Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
3. Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
4. Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
5. Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
6. Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
7. Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .