Инвестирование приставляет собой передовой функциональный подход к деньгам. Возможность финансового инвестирования в корне перевернула основную модель получения дохода - чтобы больше зарабатывать, нужно больше и лучше работать. Приумножению финансов способствует также грамотное их перераспределение и долгосрочное вложение.

На финансовом рынке различают инвестирование прямое или портфельное . Прямое подразумевает участие в статутном капитале предприятия с целью получения преумноженного дохода в будущем. Чаще всего прямыми инвесторами являются: аппарат управления, доверенные лица во главе с основателем. Когда предприятие начинает приносить доход, его распределяют между прямыми инвесторами пропорционально вкладу каждого.

Портфельное инвестирование подразумевает покупку ценных бумаг. Каждая имеет определенную начальную стоимость и инвестиционную привлекательность и начинает приносить доход обладателю по заранее разработанному графику получения дивидендов.

Портфельное инвестирование считается более продвинутым и безопасным способом долгосрочного вложения, поэтому его необходимо рассмотреть подробнее.

Что такое портфель ценных бумаг? Понятие, формирование, методы управления портфельными инвестициями

Портфель ценных бумаг обеспечивает такие инвестиционные характеристики, которых достичь с позиции владения отдельно взятой ценной бумагой невозможно.

По сути, портфель являет собой капитал, инвестированный в активы, который должен приносить доход, но имеет возможные риски. При недостаточном или нерациональном управлении процент доходов падает, а вероятность рисков и крупных финансовых потерь возрастает.

Управление портфелем ценных бумаг может непосредственно осуществлять его владелец или поручать управление экспертному посреднику фондового рынка. Это обычная практика, зачастую специалисты консалтинговой и финансовой среды организовывают целые инвестиционные фонды, трасты и хедж-фонды, а обычные предприниматели, которые только присматриваются к инвестированию, не могут в достаточно мере оценить риски и бонусы портфельного инвестирования, так как «не варятся в этом котле».

В вопросе выбора фондового посредника ключевую роль играет авторитет фондового агентства, размер комиссии за услуги и доверие к конкретному консультанту.

Управление портфелем ценных бумаг: понятие, стратегии, риски

Процесс менеджмента инвестиционным портфелем можно обозначить как сумму инвестиционных ресурсов обладателя, инструментов анализа и прогнозирования, а также стратегии реагирования на изменения на фондовом рынке.

Сегодня обычная практика в европейских странах дарить на свадьбу или рождение ребенка не игрушки, технику, наличные, а ценные бумаги. В условиях относительно стабильной экономики инвестиционный пакет считается самым надежным способом обеспечения регулярного пассивного дохода в будущем.

Самый популярный способ нивелировать риски, не прибегая к инвестированию второго уровня или хеджированию, это грамотная диверсификация. Диверсификация - инвестирования по разным активам. Такой подход базируется на том, что управление пакетом ценных бумаг может начинаться с правильного распределения инвестиций в различных сферах и отраслях. Рынок всех товаров и услуг не может рухнуть одновременно. Такое диверсифицированное распределение акций помогает обеспечить доходность портфеля при любых непредсказуемых ситуациях на рынке.

Определение инвестиционных целей

Это первый этап управления портфелем, он предшествует покупке акций, опционов, облигаций. Цели инвестирования коррелируют с определением важности каждого критерия управления портфелем. Основными критериями управления портфелем считаются доходность, ликвидность и риск.

Доходность и безопасность инвестирования - вот основные ключевые цели управления портфелем ценных бумаг. А вот пропорция безопасности и доходности зачастую и переделяет глубинные цели инвестирования и категорию инвестора.

Чаще всего достижение «неуязвимости» вложенного каптала обеспечивается покупкой инвестиций с низкой прибылью.

Ожидаемая доходность портфеля рассчитывается на основе доходности всех его активов.

Также имеет значение ликвидность инвестиционного портфеля. Она определяется по тому, как быстро в случае необходимости можно превратить ценные бумаги в реальные денежные средства, можно ли забрать свою статутную долю или перепродать ценные бумаги.

Бумаги, которые можно превратить в денежный эквивалент за период до двух недель, считаются высоколиквидными. Иногда за низколиквидные ценные бумаги (с термином ликвидности больше полугода) высчитывается высшая ставка доходов, или «премия за ликвидность». Это означает следующее: за инвестицию, которую невозможно забрать назад, насчитывают высший процент дохода.

Формирование инвестиционного портфеля

После определения целей инвестирования можно начинать формирование и управление портфелем ценных бумаг.

Портфель ценных бумаг можно скомбинировать с активов из разных отраслей в разных пропорциях:

1. Новички в инвестировании часто формируют сугубо консервативный пакет акций, который почти на 100% гарантирует сохранность капитала, но не обеспечивает ощутимой прибыли. Это в основном государственные облигации или «голубые фишки» крупных корпораций. Последние - это акции надежных, высоколиквидных компаний с высокой репутацией и стабильным графиком выплат дивидендов. Термин перекочевал в фондовую среду из казино, где голубые фишки имеют самую высокую стоимость в игре.
2. Более рискованные, но и доходный вариант портфеля - сбалансированный из высоколиквидных надежных акций и ценных бумаг второго эшелона.
3. Третий вариант больше всего подходит для краткосрочного инвестирования, он подразумевает покупку довольно рискованных ценных бумаг, но с вероятностью гигантских доходов. Такой портфель, кроме классических акций и облигаций, включает часто опционы и дефолтные свопы.

Портфельные стратегии

На фондовом рынке используют выражение: «Инвестиции - это, когда деньги не работают, а воюют, и именно стратегии управления портфелем ценных бумаг решают, вернуться ли деньги с победой или погибнут навеки».

Коренную важность грамотного управления инвестиционным портфелем многие недооценивают. Но важно понять, что инвестирование - это не лотерея и не азартная игра. Очень редко рискованные инвестиции на самом деле приносят реальную сверхприбыль. Но история знает и такие счастливые случайности: в качестве оптимального примера можно вспомнить культового киногероя Фореста Гампа и его, совместную с капитаном, инвестицию в «Яблочную компанию». Но в реальном финансовом мире надежность инвестиций чаще всего четко коррелирует с их низкой окупаемостью и наоборот.

Различают активную и пассивную стратегии. Существует еще перечень альтернативных стратегий, но их можно причислить к одной из этих основных категорий.

Активная стратегия - оптимальный вариант управления в условиях динамичного, местами нестабильного рынка. Чаще всего активное управление это прерогатива фондовых посредников или самих инвесторов, которые имеют возможность четко анализировать индексные данные рейтинговых агентств и осуществлять оперативную перепродажу или покупку ценных бумаг.

Пассивный стиль управления допустим в более-менее постоянных сегментах рынка. Основной принцип пассивной стратегии — «купить и держать». Инвестиционный горизонт пассивных вкладчиков не включает СВОП-анализов или включает их только на момент покупки, не подразумевает покупки дополнительных финансовых инструментов.

Основные формы активного менеджмента портфелем ценных бумаг

Основой активного управления считается его частая ревизия, отказ от акций, которые больше не отвечают заявленным требованиям окупаемости. Залогом качественного активного управления является умение точно прогнозировать вероятность изменений на фондовом ринке и цен на финансовые инструменты. Если уж участниками активных стратегий чаще всего являются банки, инвест-фонды, биржевые посредники и прочие «крупные рыбы» фондового рынка, они часто прибегают к методам прогностическим, партизанским, иногда манипуляторным.

Часто активное управление портфелем ценных бумаг подразумевает использование метода «свопинга». Своп - это операция, что включает наличную куплю-продажу активов с одновременным заключением контроперации на определенный строк. Это полиинструментарный метод. Существуют и валютные и золотые свопы. Но это не отменяет того факта, что, благодаря свопингу, стали возможными многомилионные махинации, которые, впрочем, были проведены в рамках закона. Рассмотрим активное управление портфелем ценных бумаг на примере. У менеджера есть, скажем, 40% акций небольшой промышленной компании «Шурупчик». Он планирует от них отказаться. Он может их перепродать или забрать свою часть капитала. Он подсчитывает риски, которые может создать для «Шурупчика», забрав свою часть капитала. Допустим, он предскажет падение стоимости остальных акций фирмы на более чем 8%. Перед тем как отказаться от акций, менеджер посылает агента в какой-то банк, чтобы купить свопов на некоторую сумму с расчетом на то, что в следующие полгода акции «Шурупчика» упадут ниже чем на 5%.

Если говорить про управление портфелем ценных бумаг банка, то тут может идти речь исключительно об активной стратегии. Во-первых, сам банковский сектор подразумевает участие всех его дельцов в активной финансовой деятельности. Инвестиционная политика великих банков базируется на приумножении прибылей и ликвидации рисков.

Распространённой ценной бумагой в банковском секторе служит облигация. Это своего рода банковская долговая расписка. Банк эмитирует облигации, клиенты их раскупают и рассчитывают на погашение их стоимости с процентами в обозначенный срок. Банк может застраховать себя от финансовых потерь в страховой компании, но это подразумевает ежемесячные страховые выплаты, то есть дополнительные финансовые потери. Также - с расцветом рынка кредитования, с ростом риска невыплаченных кредитов - управление портфелем ценных бумаг банка включает все больше инструментов, чтобы хеджировать нежелательные риски.

Тут на арену выходят синтетические облигации CDO, или облигации второго уровня. То есть бумаги на вероятность. Банк эмитирует еще пачку облигаций, которые распродаются между инвесторами второго уровня. Обладатели синтетических облигаций получают периодические выплаты от банка или иного владельца кредитной защиты за согласие принять на себя кредитный риск банка.

В 2000 годах рынок синтетических облигаций раздулся до такого предела, что банки выпускали облигации пятого уровня.

Основные формы пассивного портфельного менеджмента

Пассивный стиль управления применим только на рынках с уровнем надежности выше среднего и на рынках, где активы имеют высокую степень эффективности. Высокая эффективность активов означает, что они быстро и явно реагируют на привычные изменения рыночной среды, и в этих изменениях может разобраться сам инвестор без помощи финансовых посредников.

Пассивный инвестор не может рассчитывать на двойную сверхприбыль, но при правильном анализе покупаемых активов ожидать справедливого дохода по собственным акциям можно. Хоть пассивные модели управления портфелем ценных бумаг не подразумевают высоких доходов, они также и не несут дополнительных потерь: комиссий посредникам, расходов на нотариусов, представителей, транспортных расходов, что неизбежно при активных стратегиях.

В долгосрочных инвестициях пассивный метод управления очень даже целесообразен. Методы управления портфелем ценных бумаг в рамках пассивной стратегии часто включают индексирование. Это один из самых грамотных инструментов пассивного управления. Как известно, инвестиционный рынок - не тайная дверь, прозрачность информации обеспечивается на должном уровне. Индексирование - это своего рода отражение рынка ценных бумаг. Инвестор, на основе анализа данных рейтинговых агентств составляет портфель из акций компаний, которые имеют ровный индекс. Эта нехитрая стратегия называется «покупка рынка»

Чаще всего пассивные стратегии выбирают небольшие компании или физические лица для накопления и приумножения своих сбережений.

Оценка взаимосвязи доходности и риска инвестирования

Доходность инвестиционного портфеля зависит от ценных бумаг, входящих в него и доли каждой в структуре портфеля. По сути, доходность и риск портфеля - это среднее арифметическое доходности и риска его составляющих ценных бумаг.

Риск - это определение любого рода отклонений от ожидаемого события. Показатели, которые являются основными мерами риска, это стандартное отклонение и дисперсия. Первое еще носит название «волатильность». Меру риска можно определить на основе данных о предыдущей доходности инвестиций. Если рассматривается вопрос об инвестировании в активы свежесозданного предприятия (когда нет данных о предыдущих периодах доходности), то риски таких ценных бумаг определить практически невозможно.

Но грамотное управление рисками портфеля ценных бумаг начинается с их диверсификации. Если вероятность риска все еще остаётся высокой можно потратить некую часть денег на хеджирование или страхование.

Модели формирования портфеля ценных бумаг

Модель Марковица ориентирована на приобретение более высоких норм прибыли. Основным методом противодействия рискам в рамках этой модели считается принцип диверсификации, то есть распределение инвестиций в разных сферах.

Портфельный менеджмент за Гарри Марковицем основан на анализе вариантов случайных величин и ожидаемых средних значений. Данная модель была изобретена еще полвека назад, но до сих пор является актуальной. Ее недостатком считают то, что для совершения расчетов по модели нужно много актуальной и достоверной информации.

Модель CAPM принадлежит американскому экономисту Джеймсу Тобину. В его модели управления портфелем делается акцент на структуре рынка больше, чем на структуре портфеля. Тобин допускает использование без рисковых, кратковременных активов, даже синтетических опционов. Но их автор модели рекомендует комбинировать с долгосрочными, надежными ценными бумагами, например облигациями или «голубыми фишками». Расчеты по рискам Тобин советует проводить только по краткосрочным инвестициям с сомнительной надежностью.

Также применяется индексная модель Шарпа. Принципы управления портфелем ценных бумаг за моделью Шарпа рассматриваются немного под другим ключом. Модель также родом из Америки, считается самой новой. Сегодня, самые крупные банки и фондовые компании используют эту модель при оценке эффективности инвестиционного портфеля. Если до Шарпа специалисты по инвестиционному менеджменту пытались усложнить модели, то Шарп осмелился максимально упростить расчеты, не пренебрегая точностью прогнозов. Он предложил использовать индексный метод регрессионного анализа для снижения трудоемкости процесса анализа портфеля.

Практика доверительного управления инвестициями в США и в России

Доверительное управление портфелем ценных бумаг подразумевает участие в процессе выбора, покупки и управления ценными бумагами квалифицированного финансового посредника.

Трастовые фонды, инвестиционные фонды, биржевые посредники и т. д. проводят масштабные исследования фондового рынка, годами нарабатывают навыки прогнозирования тенденций на рост или спад его отдельных сегментов, оттачивают профессиональную интуицию, благодаря чему они лучше всех могут реализовать правильные методы управления портфелем ценных бумаг.

Кроме физических лиц, помощь посредников при инвестировании заказывают также большие фирмы, которые также имеют своих финансовых специалистов, но для грамотного инвестирования предпочитают заполучить помощью человека из экспертной среды.

В странах англо-американской экономико-правовой системы основной формой посредничества между инвесторами и клиентами являются трасты (от англ. Trust - доверие). В Америке трастовую деятельность, кроме фондов, осуществляют также крупные банки.

В нашей стране доверительное управление портфелем ценных бумаг клиентов также осуществляю некоторые банки, кто имеет лицензию Банка России. Доверительное управление законодательно регулируется Законом о рынке ценных бумаг и главой 53 Государственного кодекса РФ.

Стратегии управления портфелем ценных бумаг подразумевают инвестирование на самом высоком уровне. Портфельный менеджмент, как категория появился практически одновременно с зарождением инвестирования. За сотни лет существования инвестиционного менеджмента, возникло несколько десятков стратегий, моделей и принципов управления. Развитие корпоративного, государственного и частного инвестирования не было б таким стремительным без правильных технологий управления.

инновационный портфель новшество

Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.

На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:

повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;

достижение лидирующих позиций;

снижение риска портфеля;

достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;

достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;

эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

сокращение издержек

качественный отбор проектов;

расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии /3/:

1. комплексной оценки эффективности проекта;

2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;

3. установления приоритетов;

4. отбора проектов в программу или портфель;

5. распределения ресурсов между проектами и программами;

6. учета влияния проектов друг на друга;

7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;

8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.

В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:

Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.

Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.

Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.

Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.

Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов - принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.

На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес- циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов /4/:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):

Затраты на реализацию проектов;

Ценность проектов для компании;

Средний риск проектов;

Доля проектов в портфеле.

В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.

На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.

На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе.

Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.

Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).

В работе представлена количественная оценка риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней/5/:

1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);

2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);

3) уровень портфеля (инновационные риски различных программ).

Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.

где - вероятность того, что все проекты внутри программы будут осуществлены.

Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;

Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.

Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:

04.10.2007

Утверждение, что для обеспечения устойчивого положения на рынке компании необходимо постоянно развиваться, стало уже аксиомой. Развитие это должно поддерживаться на должном технологическом уровне. Компании для уверенности в завтрашнем дне нужно, в том числе, постоянно осуществлять инновационные проекты в области ИТ. Какие же проекты выбрать? И как успешно выполнить сам проект? Для удовлетворения всех пожеланий явно не хватит персонала и финансов. Однако отсутствие того или иного технологического решения может ослабить позицию компании на рынке. Например, не предоставить клиентам услугу по управлению счетами через Internet для банка означает уступку конкурентам. Отсутствие оперативной управленческой отчетности для руководства в информационной системе предприятия ведет к риску принять решение, не подкрепленное финансовыми ресурсами. Таким образом, помимо опасностей, подстерегающих руководителя ИТ-проекта и команду в ходе выполнения работ, есть еще головная боль руководства — на какую из потребностей в области автоматизации выделять средства? Что важнее — обеспечение безопасности бухгалтерских данных, мощные каналы связи с филиалами или внедрение CRM-решения? Проверенным механизмом решения подобной задачи является действующая система управления портфелем ИТ-проектов. Под системой подразумевается комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

Задачи и решения

Типичные задачи, которые решает ИТ-подразделение компании, можно разделить на три основные группы:

• поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
• обеспечение планового развития компании;
• обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.

В настоящее время качество ИТ-обслуживания внутри компании напрямую влияет на качество ее услуг и продуктов и, следовательно, на ее конкурентоспособность. Большинство руководителей объективно оценивают вклад ИТ в обеспечение и развитие бизнеса. Например, по западной статистке, компании инвестируют в ИТ от 2 до 7% дохода, а некоторые — до 20%. Инвестиции в ИТ постоянно возрастают, поскольку ПО и техника становятся вся более дорогими, а автоматизация — глобальной. Растет также доля расходов на поддержку и сопровождение уже внедренного ПО. Вот типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться большинству ИТ-руководителей: дублирование решений, сложность интеграции, низкое качество приложений, необходимость использования открытых стандартов, рост рисков ИТ-проектов из-за высокой скорости развития технологий.

Управление ИТ-проектами как инвестициями

Управление портфелем ИТ-проектов является одной из составляющей комплексной задачи управления ИТ-портфелями (IT portfolio management), так как стратегическое развитие ИТ в компании напрямую связано с эффективностью выполнения проектов как основным инструментом реализации изменений. Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями. Наиболее эффективным способом является управление через проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компаний широко практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности, составляющих портфель ИТ-проектов компании. Управление портфелем проектов —следующий этап в науке управления проектами. В чем основное отличие портфельного управления от управления проектами ИТ-подразделения? Цели управления. Если цель управления проектом — поставка продукта проекта вовремя и в рамках бюджета, то цель управления портфелем — получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов. Субъекты управления. Если в управлении проектами субъектами являются в первую очередь руководители отдельных проектов, то управление портфелем ориентировано на функциональных руководителей высшего и среднего звена, на тех, кто принимает решения, быть или не быть инвестициям в тот или иной проект. Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления. Почему возникла задача управления портфелем ИТ-проектов на научной основе? Причин несколько. Зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие — нет. При выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения, например, не только стоимость самих проектов по внедрению информационных систем, но и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем. При принятии решений об инвестициях в ИТ-факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее (проактивно) идентифицированы, оценены, приоритезированы и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Это и является основной задачей управления портфелем ИТ-проектов в компании. С практической точки зрения управление портфелем проектов распространяется на людей, процессы, информацию и технологии, поддерживающие принятие решений.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии). Этот цикл по своей идеологии совпадает с циклом Деминга: «Планируй — сделай — проверь — действуй». Графически цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке. Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка — в противном случае это уже не регулярный, а ситуационный менеджмент, и он может практиковаться в незрелых компаниях, единственная задача которых — остаться на плаву. Можно дать такую обобщенную рекомендацию: периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия. Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями. Фаза 1. Уточнение требований Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТ-стратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности. Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов. Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование

При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю. Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы). На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.

Фаза 3. Управление реализацией

Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами. На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.

Фаза 4. Оценка результатов

Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

Особенности управления

При управлении портфелем проектов ИТ-подразделения можно выделить следующие особенности. Цели портфеля Цели, на основании которых разрабатываются критерии для управления портфелем, не связаны напрямую с извлечением прибыли. Проекты ИТ-подразделений всегда требуют затрат, поэтому традиционный подход, при котором портфель проектов, как правило, максимизируется с точки зрения прибыли, не подходит. Для ИТ-проектов внутри компании невозможно заранее достоверно просчитать финансовые показатели — ROI, NPV, IRR. В ситуации, когда проекты не приносят непосредственной прибыли, основная цель при формировании и управлении портфелем проектов — получить как можно больше пользы от доступного бюджета. Критерии отбора Наиболее значимыми являются специфические для сферы ИТ критерии, связанные с технологической надежностью, общей продолжительностью жизни продукта (долгосрочностью результатов проекта). Например, считается, что средняя продолжительность жизни корпоративной информационной системы (в том числе и автоматизированной банковской системы) составляет 5—7 лет, после чего она перестает удовлетворять как непрерывно совершенствующимся технологиям, так и изменяющимся и постоянно оптимизируемым бизнес-процессам организации и требует либо значительной доработки, либо замены на более современную систему. К другим принципиальным отличиям модели управления портфелем ИТ-проектов от модели управления бизнес-проектами можно также отнести следующее:

• у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
• заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Как построить портфельное управление в ИТ-подразделении

Первый вопрос, который обычно встает перед руководителем ИТ-подразделения, решившим попробовать инструменты управления портфелями, — кто будет заниматься внедрением портфельного управления. Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис, если он создан в ИТ-подразделении, или специально выделенную рабочую группу, реализующую это организационное изменение как проект. Проект внедрения портфельного управления укрупненно можно представить в виде последовательности шагов. Шаг 1. Формирование проектного (либо портфельного) комитета в ИТ-подразделении Для организации управления портфелем на регулярной основе необходимо в первую очередь ответить на вопрос, кто же будет принимать основные решения по проектам: какие проекты необходимо реализовать сейчас, от каких следует отказаться, какие являются более приоритетными. В соответствии с современными тенденциями управления решения такого характера должны приниматься не единолично, а коллегиально, с привлечением руководителей бизнеса и ключевых пользователей — руководителей функциональных подразделений. Таким образом, на данном этапе необходимо определить состав проектного комитета и разработать регламент его деятельности. Шаг 2. Разработка принципов портфельного управления (методологии) На этом этапе вырабатываются критерии оценки, по которым будут ранжироваться проекты портфеля. Также устанавливаются критерии оптимизации, в соответствии с которыми будет производиться балансировка портфеля. К таким критериям относятся, например, оптимальное соотношение между разными типами проектов или пороговое значение для совокупных рисков портфеля. И, наконец, определяются критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля. Шаг 3. Внедрение информационной системы управления На этом этапе осуществляется выбор программного обеспечения, закупка лицензий, инсталляция и настройка программного обеспечения для управления портфелем проектов. Шаг 4. Формирование первичного портфеля проектов ИТ-подразделения Силами специалистов ИТ-подразделения необходимо провести инвентаризацию и составить общий реестр проектов, уже реализуемых в подразделении, а также проектных инициатив — идей и предложений, по которым решение еще не принято. Члены проектного комитета должны произвести экспертную оценку всех проектов и проектных инициатив по критериям, которые не могут быть вычислены либо определены однозначно. Результатом такой оценки является общий ранжированный список проектов и проектных инициатив. С помощью информационной системы производится отбор наиболее «полезных» проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами. Проектный комитет утверждает окончательный набор проектов портфеля. Шаг 5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе реализации Проектный комитет собирается регулярно (например, раз в месяц) и рассматривает отчеты о реализации портфеля. Такой постоянный контроль за ходом реализации позволяет своевременно прекращать проекты, потерявшие актуальность, перераспределяя ресурсы между другими проектами, и давать эффективный старт появившимся срочным и важным проектам. В целом же стратегическое управление портфелем ИТ-проектов — это регулярный и планомерный процесс, реализуемый в соответствии с циклом, описанным выше. Внедрение портфельного управления является комплексным организационным проектом, однако сами процессы портфельного и проектного управления — постоянные бизнес-процессы компании, которые должны выполняться ровно столько, сколько функционирует предприятие и реализует инновации в своей деятельности. Сделать вывод об успешном внедрении управления портфелем проектов можно только после того, как процессы управления портфелем пройдут не разовую апробацию, а станут постоянно использоваться на всех уровнях управления в организации.

Управление портфелем проектов будет инструментом, который сделает обоснованным для руководства компании вложения в те или иные направления развития информационных технологий и позволит ИТ-руководителям своевременно воздействовать на проблемные проекты. Однако не стоит забывать о необходимых, но недостаточных условиях внедрения портфельного управления — зрелости проектных подходов. Рано говорить о балансировке портфеля проектов, если отсутствует реестр проектов, первичная оценка проектов на этапе инициации, формализованное управление изменениями в ходе реализации проекта. В компании целесообразно говорить о внедрении подходов к управлению портфелями проектов как минимум при втором уровне зрелости в области управления проектами. Серьезной преградой для внедрения портфельного управления может также быть децентрализованное принятие управленческих решений (важно не путать с делегированием ответственности за управление отдельными проектами). Инициатором и движущей силой идеи внедрения портфельного управления, а также исполнителем при разработке механизмов управления портфелями может стать действующий проектный офис. Евгения Попова , — директор департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, . Ольга Шестопалова, — заместитель директора департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, Публикуется с разрешения издательства «Открытые системы». Все права сохранены. Оригинал публикации

«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

Большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

Реализация только «правильных» проектов - 57,4%;

Расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;

Рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 10.1).

Таблица 10.1 (в баллах)

Показатель	Первый уровень	Второй уровень	Третий уровень
Оптимальное распределение ресурсов	2,7	3,1	3,6
Отказ от невыгодных проектов	2,8	2,9	3,5
Расходование средств только на «правильные» задачи	3,1	3,5	3,8
Реализация только «правильных» проектов	3,4	3,5	3,6
Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно	3,1	3,2	3,4
Большее соответствие проектов стратегии компании	3,3	3,4	3,6
Рост экономии на издержках	3,7	4,1	4,2
Рост прибыли	3,2	3,4	3,8
Управление «пропусками» (gap) в проектах	2,8	3,4	3,6

Таблица 10.1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Как проходит внедрение системы управления проектами?

2. Что такое концентрированное управление проектами?

3. Каковы основные риски и проблемы при внедрении?

4. Какие проблемы внедрения вы предвидите в вашей компании?

5. Что более правильно: начинать с использования информационной сис­темы или с постановки методологической части?

6. Зачем необходимо обучение? В какой форме оно может проводиться?

7. В чем смысл стандарта по управлению проектами?

8. Как проходит сертификация?

9. Какие варианты программных продуктов по управлению проектами существуют на рынке?

10.В чем особенность их внедрения?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

№	Утверждение	Правильно	Неверно
	Портфель проектов компании включает только бизнес-проекты	А	Б
	Внедрение проектного управления следует осу­ществлять только при осознании ощутимых выгод от этого внедрения	А	Б
	Разработка документооборота проектной деятель­ности - это длинный и кропотливый процесс, тре­бующий прямого или косвенного участия многих сотрудников компании	А	Б
	Стандарт управления проектами разрабатывается один раз и навсегда	А	Б
	Обучение основам управления проектами -это не­обязательная процедура перед началом внедрения	А	Б
	Внедрение проектного управления - это тоже проект	А	Б
	Основными участниками внедрения проектных ме­тодов управления являются сотрудники методоло­гического подразделения по управлению проектом, внешние консультанты и руководство компании	А	Б
	Программное обеспечение MS Project используется для поддержки управления большими и сложными проектами	А	Б
	Внедрение программного продукта не требует предварительного обучения	А	Б
	Внедрение программного продукта заменяет руководителя проекта	А	Б

Правильные ответы: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.

Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

• одновременную реализацию большого количества проектов;
• сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
• слабую связь проектов со стратегическими целями;
• сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.

Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:

• управление бизнесом компании через проекты и программы;
• формирование проектного офиса;
• анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
• общий бюджет компании;
• координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.

Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.

Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:

1. Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
2. Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
3. Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
4. Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
5. Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.

Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.

Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.

Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:

• единое информационное пространство;
• масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
• многопользовательская среда для каждого проекта;
• модульность по уровням управления;
• единая база данных;
• архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
• регламентированные права доступа;
• база знаний типовых решений (проектов);
• возможность интеграции с другими информационными системами:
  • ERP-системы,
  • управление финансами,
  • PDM-системы,
  • системы документооборота,
  • системы ведения договоров и др.

Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".