Организационная культура ООО «Кока-Кола»

Характеристика предприятия

Развитие компании «Кока-Кола» началось еще в прошлом веке. История самого известного в мире прохладительного напитка начиналась на заднем дворе аптекаря из Атланты Джона Пембертона. 8 мая 1886 года он изготовил в трёхногом котелке сироп, который отнёс в кувшине в «Джейкобс» - самую крупную в городе аптеку. В тот же день первые порции сиропа, по пять центов за стакан, были проданы посетителям Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.. Вскоре продавцы в «Джейкобсе» стали смешивать сироп с газированной водой и именно так возник напиток «Кока-Кола».

За столь длительный период произошло много изменений, как с компанией, так и с мировым бизнесом в целом. Для создания представления о компании «Кока-Кола» и ее истории отметим основные даты и события связанные с ними, представляющие для компании переломными, которые шаг за шагом приближали бизнес к успеху. Корпорация «The Coca-Cola Company» с начальным капиталом $100000 была создана в штате Джорджия (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Ф.Робинсоном и др. в 1892 году.Торговая марка «Кока-Кола», которая используется с 1886 года была зарегистрирована в Патентном Бюро США 31 января 1893 года. Первый завод по разливу напитка появился в 1899 году в городе Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000. В 1926 году было создано международное отделение компании, давшее начало разливу «Кока-Колы» во многих странах мира. С 1928 года «Кока-Кола» стала партнером Олимпийских игр. А в 1977 году в Патентном Бюро США была зарегистрирована как торговая марка хорошо известная фирменная бутылка «Кока-Колы».

На сегодняшний день «Кока-Кола» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3,3 раза выше, чем у «Дженерал моторс». В то же время по величине годового оборота «Кока-Кола» занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уол-стрит «эффективной машиной для извлечения прибылей».

Появление компании «Кока-Кола» в России произошло в 1980 году, когда в Москве проходили Олимпийские игры. «Кока-Кола» выступала в качестве спонсора Олимпийских игр с конца 1920 - х. Но московские игры проводились на территории идеологического врага, поэтому компания «Кока-Кола» не пожелала выставлять продукцию под своей основной торговой маркой и на Московской олимпиаде предложила апельсиновый напиток «Фанта». После этого «Фанта» стала производиться на некоторых советских предприятиях.

Поставки в Россию более широкого ассортимента «Кока-Кола» начала в 1989 году, а через год приняла решение о развитии в России собственного производства. В январе 1992 года произошло образование официального представительства компании в России «Кока-Кола Рефреишентс Москоу».

Теперь компания имеет заводы в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Владивостоке, Новосибирске, Волжском и др. Разливается на 30 заводах - ботлерах в России и других бывших республиках СССР. В системе занято более 3000 человек, 80% используемых материалов местного производства. По контракту с «Кока-Кола» ботлерам разрешается разливать и продавать безалкогольные напитки компании в пределах определенных территориальных границ и по условиям, которые отвечают требуемым единым стандартам качества.

В г.Волжский находится завод и центральный офис, управляющий дистрибьюцией продукции на территориях Волгоградской, Саратовской и Астраханской областей. В каждом из этих областных центров есть офисы и склады готовой продукции. Численность сотрудников в филиале составляет почти 300 человек. Средний возраст сотрудников 28-30 лет. На заводе производится 5 наименований продукции, разливаемых в пластиковые бутылки различных видов. Производимая в Волжском продукция доставляется для продажи в Волгоградскую, Саратовскую, Астраханскую, Ростовскую области и Краснодарский край. Волгоградский филиал компании «Кока-Кола» принимает самое активное участие во всех мероприятиях, проводимых в регионе, оказывает спонсорскую помощь детским дошкольным учреждениям и помогает при организации спортивных мероприятий.

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом, это самый крупный отдел компании. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках. Для раскрытия темы данной работы следует подробнее рассмотреть организацию работы торгового отдела и его сотрудников, его место в общей системе продаж компании.

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом маркетинга и отделом логистики Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater: Вестник высшей школы. - 2010. - N 8. - С. 53-59..

Главный конкурент предприятия «Кока-Кола» в Волгоградской области, как, впрочем, и на всех остальных рынках - корпорация «ПепсиКо», предлагающая аналогичную продукцию (воды «пепси-кола», «пепси-кола лайт», «миринда», «севенап»). Однако практически на всех рынках мира «Кока-Кола» обогнала «ПепсиКо» по объемам продаж. Немало способствует этому обстоятельству то, что именно «Кока-Кола» является эксклюзивным поставщиком газированных напитков в рестораны «Макдональдс». Кроме того, у «Кока-Колы» более агрессивная рекламная политика.

Компания «Кока-Кола» производит около 200-х видов напитков. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж - это «Кока-Кола», «Фанта» и «Спрайт». В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и так далее). «Кока-Колы» существует 8 видов. Компания «Кока-Кола» старается удовлетворить вкусы всех потребителей - она выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами - Аквариус, 100+. Совместно с компанией «Nestle» выпускаются холодный чай - «Nestea».

На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

«Кока-Кола»: безалкогольный газированный напиток темного цвета на основе натурального сахара, кофеина и экстрагированной коки, оказывает освежающее, бодрящее действие. Целевой сегмент - молодежь в возрасте от 12 до 30 лет. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков. Лидер по объему продаж с помощью аппаратов Пост - Микс (в 2,5 раза больше, чем Пепси). Воплощает собой неизменные ценности и преемственность. Очень хорошо сочетается с едой. Продается в 90 из 100 ведущих сетей ресторанов быстрого обслуживания. Самый узнаваемый товарный знак в мире.

«Кока-Кола Лайт»: аналогичный напитку «Кока-Кола» продукт без содержания сахара и кофеина. Относится к диетической группе продуктов. Целевой сегмент - мужчины и женщины зрелого возраста (от 35 лет). Первое место по объему продаж среди диетических напитков. Третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Заняла первое место среди диетических продуктов за 9 месяцев. Особо популярна среди людей старше 35 лет, как мужчин, так и женщин. Прекрасный вкус, и лишь 1 калория.

«Спрайт»: безалкогольный газированный напиток прозрачного цвета, утоляет жажду в жаркую погоду. Целевой сегмент - молодежь от 12 до 30 лет. Неповторимый лимонный вкус. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков на основе лимона. Шестое место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Не содержит кофеина. Своеобразная альтернатива напиткам на основе колы.

«Фанта»: безалкогольный газированный напиток желтого цвета, имеет апельсиновый вкус, утоляет жажду, низкокалорийный. Целевой сегмент - все группы потребителей, предпочтительно молодежь от 12 до 25 лет. Товарный знак «Фанта» занимает третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Товарный знак включает в себя около 70 видов напитков на фруктовой основе, в России присутствует продукт апельсинового и лимонного вкуса. Ассоциируется с удовольствием и развлечением. Не содержит кофеина.

Чай «Nestea»: безалкогольный негазированный напиток темного цвета, чай с различными вкусами, утоляет жажду. Целевой сегмент - все группы потребителей, чаще молодежь от 15 до 30 лет. Не содержит консервантов.Состав вышеперечисленных продуктов: содержание кофеина в кока-коле и некоторых других напитках, производимых компанией, находится в пределах 18-26 мг на 180 мл напитка. В аналогичном объеме чая его содержится в 2 раза больше, кофе в 4 раза больше Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ, 2000. - 647 с.СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ. Содержание сахара в большинстве напитков, производимых компанией, находится в пределах от 8% до 13% конечного продукта, что аналогично для натуральных фруктовых соков.

«Кока-Кола» всегда позиционировалась как здоровый продукт для всей семьи. Это наиболее правильный подход к интересам потребителей. Продукция предприятия представляет собой сладкую газированную воду, прохладительный чай и минеральная вода. Продукция выпускается в различных видах тары: 0,33 л., 0,5 л., 1 л. и 2 л. Ассортимент продукции предприятия ООО «Кока-Кола» (рис. 1).

Рис. 1.

«Кока-Кола» самый дорогой бренд в мире, это говорит о том, что все покупатели всегда тянутся к лучшему по выгодной цене.

Таким образом, крупнейшая компания в мире является лидером на рынке безалкогольных напитков, постоянно усовершенствует свою продукцию и проводит блестящие рекламные компании. На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

Правительство Российской Федерации

Государственный университет – Высшая Школа Экономики

Факультет менеджмента

Контрольная работа

По теории организации

На тему: «Анализ организационной структуры компании «Кока-Кола Рефрешментс Москоу»»

Студент группы 326

Киргуев Михаил

Александрович

Москва 2009

Введение.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Поэтому современный менеджер должны знать главные принципы и методы построения структур организации, чтобы потом применить полученные инструменты на практике и помочь своей компании успешно функционировать на рынке.

В данной работе будет проведен анализ организационной структуры компании «Кока-Кола Рефрешментс Москоу». На основе определенных теоретических изысканий будет рассмотрен тип структуры данной компании, его основные характеристики, преимущества и недостатки. Однако сначала будет рассказано об истории и развитии компании, а также об основных бизнес - процессах.

Справка об организации.

Сфера деятельности.

Закрытое акционерное общество «Кока-Кола Рефрешментс Москоу», являющееся филиалом ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», занимается производством высококачественных безалкогольных напитков на территории Москвы, Московской области и Центральной России. В настоящее время в организации работают более 2000 человек. Компания производит и продает такие известные напитки, как Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite, Fanta, питьевая вода BonAqua, холодный чай Nestea, спортивный напиток Powerade.

«Кока-Кола Рефрешментс Москоу» сертифицировано на соответствие международным стандартам по качеству ISO 9001 и экологии ISO 14001 в Москве, что говорит о том, что система качества на предприятии способна обеспечить высокое качество продукции для потребителей.

Филиал "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" в Москве является активным участником проектов в сфере охраны окружающей среды, образования, спорта и культуры. Благотворительный фонд компании на постоянной основе оказывает финансовую поддержку детским домам, школам и другим организациям, нуждающимся в помощи. Таким образом, можно утверждать, что данное предприятие является социально ответственной организацией.

История компании.

Впервые продукция Coca-Cola попадает в СССР в ходе подготовки к московской Олимпиаде 1980 года. В 1988 году в период демократизации начинаются регулярные поставки напитка из-за рубежа. В 1991 году «на фоне растущей популярности напитка компания Coca-Cola решается на открытие в Москве собственного представительства» 1 .

В ноябре 1991 года решением компании Coca-Cola было образовано ЗАО «Кока-Кола Рефрешментс Москоу», которое состояло полностью из иностранного капитала. В декабре 1992 года в Москве начинается строительство первого на территории России завода по производству прохладительных напитков. В конце апреля 1994 года была открыта первая линия по розливу напитков. «В 2002 году были открыты дистрибуционные центры в Ярославле, Владимире, Рязани, Иваново и Костроме. А в 2008 году в состав московского подразделения вошел филиал в д. Давыдовское» 2 .

Основные бизнес-процессы.

На данном рисунке представлены основные бизнес-процессы организации «Кока-Кола Рефрешментс Москоу». Сначала компания получает от поставщиков сырье и материалы. Например, уникальный концентрат, который является основным конкурентным преимуществом Кока-колы, привозится из завода в Ирландии, а пластиковые бутылки и крышки нашей организации поставляет завод «Пластполитен». Потом в производственном отделе с помощью автоматизированных линий изготавливают всем известные напитки. «Общая производительность линий предприятия составляет более 150 000 упаковок в день» 3 . Далее усилиями менеджеров по продажам и маркетингу продукция фирмы доходит до оптовых и розничных точек через дистрибьюторов и торговых представителей. Следует заметить, что самым главным бизнес-процессом для сотрудников фирмы является реклама, продвижение и продажа продукции на рынок.

Анализ организационной структуры.

Б
лок-схема структуры организации.

Анализ структуры организации.

Организационная структура компании «Кока-Кола Рефрешментс Москоу» является функциональной. Формальная структура организации построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных кадров, которые имеют узкую специализацию. Данная структура характеризуется высокой степенью вертикальной дифференциации. В рассматриваемой фирме преобладает централизация власти, однако в торговом отделе и отделе маркетинга практикуется активная работа в командах и делегирование полномочий. Особенной чертой этой организации является высокий уровень формализации между отделами и сотрудниками. Все работники должны соблюдать правила, нормы и регламенты организационной культуры, предписанные руководством компании.

Организационная структура компании представляет собой иерархию, состоящую из четырех уровней:

высший уровень управления (генеральный директор)

средний уровень управления (руководители отделов)

низший уровень управления (менеджеры отделов, начальники групп, главный бухгалтер)

уровень исполнителей (рядовые сотрудники)

Таким образом, можно сказать, что в организации применяется принцип скалярного построения организации, то есть принцип «вертикального разделения управленческого труда в сфере координации разнородной специализированной деятельности» 4 . Поэтому главный исполнительный директор обладает большой властью и высоким статусом, так как организации свойственна высокая степень вертикальной диференциации.

Высокая степень горизонтального разделения труда порождает процесс департаментализации. Департаментализация «направлена на дифференциацию функций» 5 между отдельными структурными единицами. Так как перед данной организацией стоят определенные задачи и цели, требующие специализированных знаний и навыков, в фирме существуют семь подразделений. Таким образом, можно предположить, что общая стратегия организации будет распределена между отделами и эффективно выполнена с помощью высококвалифицированных сотрудников.

Генри Минцбергом была разработана известная в науке типология организационных структур. Ученый выделял пять типов структур:

Простая структура

Механистическая бюрократия

Профессиональная бюрократия

Дивизиональная форма

Адхократия

Минцберг также утверждал, что в реальной жизни можно найти множество смешанных и промежуточных структур. Данная типология была направлена на выявление специфики деятельности высшего звена в конкретной организации. Структура рассматриваемой компании по классификации Минцберга больше всего похожа на механистическую бюрократию, основными характеристиками которой являются «формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий» 6 .

Основными преимуществами функциональной организационной структуры компании «Кока-Кола Рефрешментс Москоу» является:

Соблюдение принципа единоначалия Анри Файоля

Выполнение заданий, требующих специальных знаний и навыков

Уменьшение «дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях» 7

Эффективность в условиях стабильной внешней среды

Главные недостатки:

Дивергенция целей между подразделениями

Слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

Требуется много времени и ресурсов на решение комплексных межфункциональных проблем

Не эффективна в условиях быстроменяющейся внешней среды

Считаю, что в настоящее время структура компании соответствует основным элементам внутренней и внешней среды организации, обеспечивающая выполнение стратегии и увеличение благосостояния сотрудников, поэтому не хочу давать конкретных рекомендаций по позитивному изменению структуры данной фирмы. «Качественная» реорганизация является очень сложным и комплексным процессом, который требует высокого мастерства менеджеров и немалых затрат. Вследствие этого, неверная смена организационной структуры может стать причиной неоправданных затрат и даже потерей позиций, завоеванных на рынке.

Заключение.

В заключение следует сказать, что организационная структура является одним из центральных понятий теории организации, которое тесно связано со стратегией, контролем, процессом принятия решений и коммуникацией. Структура организации представляет собой «скелет» всей системы управления компании, направленная на осуществление краткосрочных и долгосрочных целей и на обеспечение основных внутриорганизационных процессов.

Таким образом, была проанализирована организационная структура компании «Кока-Кола Рефрешментс Москоу», был определен тип структуры и его основные характеристики. Также были разобраны плюсы и минусы данной структуры.

Список использованной литературы.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. – М.: Дело 1997. – 493 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480 с.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 264 с.

http://www.cocacola-russia.ru/

http://www.cocacolahellenic.ru/

1 http://www.cocacola-russia.ru/company/local/history/

2 http://www.cocacolahellenic.ru/page/index/27

3 http://cocacolahellenic.ru/region/page/66

4 Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. – М.: ИНФРА-М, 2000. С. 170.

5 Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. С. 65

Проблемы компании Проблема компании очень долгое время состояла в том, что коку связывали с химией, отравляющей организм. Многие газеты и блогеры писали об этом следующее: «Кока-Кола» хорошо удаляет ржавчину (но оставляет следы от красителей). Этот эффект достигается за счёт содержания в «Кока-Коле» ортофосфорной кислоты. Также известно, что кола удаляет накипь в чайнике и налёт в унитазе. Однако, не рекомендуется использовать её в этих целях, так как для этого есть специализированные средства, содержащие кислоту. Например, накипь в чайнике можно удалить лимонной или уксусной кислотой. Содержащаяся в Кока-Коле ортофосфорная кислота применяется для снятия зубной эмали перед пломбированием зубов. В пятом выпуске первого сезона телепередачи «Разрушители мифов» было установлено, что Кока-Кола может растворять зубы полностью. В эксперименте «зуб начал растворяться, что со временем привело бы к его полному растворению. » По сообщению актюбинской газеты «Диапазон» на праздник 9 мая 2009 года в городе Уральске (Казахстан) , который выделяется среди остальных городов Казахстана чистотой улиц, площадь Победы мыли с помощью Кока-Колы. Существует миф, что «Кока-Кола» используются американской дорожной полицией, чтобы смывать пятна крови с асфальта после аварий. В телепрограмме «Разрушители мифов» , в первом сезоне, некоторые эти мифы были развеяны.

Вклад в общество В компании начали проводить различные мероприятия, нацеленные на лояльность к брэнду как сотрудников, так и покупателей. Теперь они гордятся своими достижениями в области внедрения всемирно признанных систем управления качеством, пищевой безопасности, экологической безопасности, промышленной безопасности и здоровья. За прошедший год мы также расширили географию и тематику наших программ по охране водных ресурсов.

Принципы развития Тщательно подбираются и кадры компании. Компания стремится к тому, чтобы устойчивое развитие стало неотъемлемой частью всех бизнеспроцессов. Для достижения этого менеджмент компании должен полностью разделять принципы устойчивого развития и обладать необходимыми знаниями и навыками. В 2007 году Устойчивое развитие, Корпоративная Социальная Ответственность были включены в список основных компетенций руководителей Компании, а в 2008 году в список компетенций всех сотрудников. компания поощряет модели поведения, соответствующие принципам устойчивого развития, - рациональное вождение транспортных средств, волонтерская помощь, сокращение объемов используемой бумаги в офисах и т. д. Компания руководствуется Рабочими принципами, которые охватывают четыре основные сферы - рабочее место, окружающая среда, рынок и общество. Рабочие принципы остаются неизменными, но мероприятия по их реализации постоянно пересматриваются, чтобы соответствовать динамично изменяющимся условиям.

Кодекс В компании действует "Кодекс делового поведения". основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство. Кодекс информирует работников о позиции компании по наиболее распространенным ситуациям, которые могут возникнуть как во взаимоотношениях между работодателем и работником, так и между работниками и третьими сторонами. Со своей стороны, работникам следует: избегать конфликта интересов, не использовать служебного положения в личных целях; ответственно относиться к имуществу и имиджу Компании; соблюдать требования техники безопасности; вносить вклад в охрану окружающей среды. Каждый тематический раздел снабжен практическими примерами использования документа.

Внутренние отношения Приведены возможные ситуации, которые могут неоднозначно трактоваться работниками, и решения, соответствующие духу Кодекса. В Компании действует система контроля за его исполнением. Все работники знакомятся с положениями Кодекса во время приема на работу и получают свой персональный экземпляр. Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные документы. Все политики и процедуры доступны на интернет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом. Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения. С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership. Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели – поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.

25.02.2015 22:41

Компания Coca-Cola Hellenic - это компания полного цикла, поэтому работники требуются постоянно - как на производство, так и в бэк-офис. На сегодняшний день в Московском регионе работает 2300 человек. Здесь расположены 3 завода, которые обслуживают 10 субъектов РФ. Всего в России 13 000 сотрудников.

Вероника Фуфлыгина, руководитель группы по подбору персонала, Coca-Cola Hellenic в Московском регионе

Специфика подбора персонала в Московском регионе

Для удобства подбора персонала все отделы условно разделены на несколько блоков: производство и логистика, коммерческая функция и функция поддержки.

Стандартный процесс подбора персонала включает следующие этапы:

Поиск кандидатов с использованием различных ресурсов

Телефонное собеседование

Личная встреча HR с кандидатом

Встреча финальных кандидатов с нанимающим менеджером

Подбор персонала по блокам

Производственный персонал

У подбора производственного персонала есть свои особенности, которые необходимо учитывать при размещении вакансий на различных ресурсах. В подборе этой категории персонала Coca-Cola Hellenic в основном использует печатные СМИ, которые позволяют привлечь наибольшее число соискателей на позиции операторов смены и другие рабочие места.

У этой категории соискателей часто нет резюме, поэтому все кандидаты, приходящие на собеседование, заполняют анкету. После этого кандидат проходит собеседования с сотрудником отдела подбора персонала и нанимающим менеджером (чаще всего с начальником смены).

Далее кандидат направляется непосредственно на производство, чтобы понять специфику работы и увидеть завод изнутри. Этому этапу уделяется максимум времени. Будущий работник получает возможность задать все вопросы, которые его интересуют.

Коммерческий блок

Поскольку кандидаты на позиции в коммерческих структурах компании пользуются интернетом и через сеть откликаются на позиции, HR-служба размещает вакансии на разных источниках.

После интервью работа с претендентами на позицию торгового представителя ведется при помощи специальной программы «Идеальный торговый представитель», которая включает дополнительные этапы из нескольких видов тестирования. Тесты используются для выявления особенностей, присущих соискателю.

1. Анкета для тестирования по карьерным якорям. В Coca-Cola Hellenic выделяют 8 карьерных якорей, их анализ позволяет выяснить мотивационные факторы, которые важны для кандидата, и соотнести их с возможностями компании.

2. Тест на понимание специфики работы с клиентами. Он помогает выяснить, сможет ли будущий сотрудник компании соответствовать высоким стандартам работы с клиентами, которые приняты в Coca-Cola. Кроме того, служба персонала получает возможность уже на этой стадии запланировать обучение с учетом пробелов в знаниях каждого конкретного кандидата.

3. Тест математических способностей. Помогает проверить, насколько хорошо торговый представитель умеет считать без калькулятора.

Следующий этап - собеседование с руководителем группы торговых представителей в условиях реального рынка. После интервью с супервайзером кандидат знакомится с особенностями позиции, реальной работой вместе с торговым представителем. По итогам дня компания может сделать выводы, подходит ли кандидат на должность, верно ли оценивает риски, действительно ли она ему интересна.

Офисный блок

В Московском регионе Coca-Cola Hellenic располагает достаточно большим бэк-офисом, который осуществляет поддержку всех процессов. Подбор на офисные позиции стандартный: анализируются отклики кандидатов на интернет-ресурсах или корпоративном сайте, проводятся собеседования с HR и нанимающим менеджером, принимается решение о найме.

Интересен тот факт, что компания не использует социальные медиа в подборе персонала (данных по объемам текучести персонала и количеству привлекаемых кандидатов у редакции Neo HR нет).

Адаптация

В компании разработаны различные адаптационные программы для всех сотрудников.

• E - learning (для всех категорий сотрудников)

Новый сотрудник, выйдя на работу, знакомится с вводным электронным курсом, в котором содержится информация об истории компании и общие сведения.

• Induction plan (для менеджеров)

В нем устанавливаются планы для нового сотрудника на время испытательного срока, критерии оценки, отмечаются все наставники и менторы, которые смогут его поддержать по вопросам, связанным с любыми процессами.

• Наставничество (для сотрудников производства и логистики)

В течение месяца новый сотрудник не работает самостоятельно. Каждая его смена проходит вместе с наставником. По итогам этого периода компания делает вывод, насколько он готов к самостоятельной работе.

• Тренинги во время испытательного срока (для сотрудников коммерческого отдела)

Торговые представители постоянно находятся вне офиса, поэтому нуждаются в поддержке со стороны. На это направлены два тренинга, которые компания проводит в первые три месяца работы сотрудников:

Тренинг, который знакомит новичков со спецификой работы непосредственно их отдела;

Вводный тренинг по продажам о стандартах компании и основах клиентской работы.

Наталья Паршакова, руководитель направления по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

Программа подготовки будущих менеджеров - Hellenic Management Trainee Program

В компании Coca-Cola Hellenic разработана программа двухлетней стажировки для формирования кадрового резерва. Она позволяет вчерашнему студенту всего за два года пройти путь от менеджера-стажера до супервайзера и получить колоссальный проектный опыт.

Структура программы

В первый год компания активно занимается развитием деловой хватки у молодых сотрудников. Они погружаются в специфику бизнеса, узнают разные функции, учатся работать с проектами и реализуют самостоятельный бизнес-проект.

Второй год программы посвящен развитию функциональных навыков и формированию навыка управления сотрудниками.

После окончания программы компания продолжает отслеживать развитие сотрудников в течение трех лет: в каких программах ускоренного развития они участвуют, какие проекты выполняют. В этот период участники программы занимают руководящие позиции уровня MoM (manager of managers).

За три года, начиная с 2012 года, в программу приняли 133 менеджера-стажера, из которых 33% уже переведены на позиции.

Стратегические направления Hellenic Management Trainee Program (HMTP)

Основа программы - ключевые сотрудники на ключевых позициях. Именно из менеджеров-стажеров вырастают лидеры компании. Программа позволяет уйти от стратегии «покупки таланта» к стратегии «взращивания таланта». Кроме того, HMTP позволяет обеспечить качественный высокий уровень преемственности во всех функциях компании.

В Coca-Cola Hellenic 67% сотрудников - представители поколения Y. В компании провели исследование, которое показало, что это поколение считает важным получать четкие цели от руководства (58%), стремится к лидерству в проекте (51%), хочет постоянно обучаться (64%) и развивать свой предпринимательский потенциал (76%).

В программе подготовки будущих менеджеров скомбинированы ответы на их ожидания. Компания предлагает «игрекам» индивидуальный план развития на два года, возможность участия в кросс-функциональных проектах и ведения бизнес-проекта, а также участие в тренингах и мастер-классах от топ-менеджмента компании вплоть до уровня генерального директора.

Это поколение крайне требовательно к уровню коммуникации. Ожидания сотрудников из наборов разных лет собираются посредством различного рода конференц-звонков.

Очная ставка

В рамках работы с брендом работодателя Coca-Cola Hellenic планирует реализовать одну из инициатив - офлайн-программу «Очная ставка». Основная идея программы заключается в сближении поколения Y и поколения X.

Собранная аналитика показала, что взаимодействие поколений в компании не всегда успешно. Менеджерам старшего поколения сложно работать со вчерашними студентами, которые хотят все и сразу. В рамках «Очной ставки» перед представителями разных поколений будут ставиться вопросы, ответы на них позволят найти точки соприкосновения и основные отличия, что позволит периодически возвращаться к этим точкам и работать с ними.

Лиза Шибанова, менеджер по управлению талантами Coca-Cola Hellenic в России

Управление талантами (Hi - Po )

Управление талантами - это стратегическое направление, которое охватывает все HR-процессы. Компания ищет тех людей, которые благодаря своему подходу, смелости и способности к адаптации способны смотреть на шаг вперед и делать что-то особенное. В Coca-Cola Hellenic есть определенная формула таланта (Hi-Po). Она состоит из:

Бизнес-результата: насколько успешен сотрудник в своей текущей роли и возвращал ли он те инвестиции, которые делала компания в его развитие;

Learning agility, или способности к обучению;

Следования ценностям (при найме внешнего кандидата обязательно учитывается фактор корпоративных ценностей его прошлого работодателя);

Амбициозности, мобильности и готовности что-то в себе менять.

Объективность оценки достигается посредством форумов (People Development Forum) и центров развития, а также в результате наблюдения за сотрудниками, которое включает сбор обратной связи и оценку методом «360 градусов».

Понимание разницы между высокопрофессиональными и высокопотенциальными сотрудниками позволяет в дальнейшем делать ставку на тех, кто будет расти вверх. Внимание уделяется узкой ключевой группе из 300 человек, которая будет расти в течение ближайших трех-пяти лет.

В Coca-Cola Hellenic управление талантами - система мер, состоящая не только из рекрутинга:

Управление талантами в компании включает:

Создание притяжения с помощью развития бренда работодателя и полной информации о компании и перспективах развития сотрудника;

Правильное позиционирование отдельного проекта, роли и диалог для взаимного понимания ожиданий;

Выбор целей компании и стратегии для определения качеств, которые необходимы для работы.

Вовлеченность

Вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов, потому что приверженность и мотивация влияют на ключевые показатели. Кроме того, комфортные условия труда позволяют удерживать сотрудников и развивать преемственность и передачу опыта.

Согласно данным опроса сотрудников, вовлеченность персонала в Coca-Cola Hellenic с 2007 по 2015 годы выросла с 43% до 88%, а индекс следования ценностям достигает 84%.

Воркшопы

Компания периодически проводит воркшопы с руководящим составом, на которых обсуждается статистика и теоретическая база работы с талантами. Существуют также форумы развития персонала для обсуждения талантов и планов их развития.

Стратегии привлечения талантов: Build , Buy , Borrow

Выстраивание преемственности, рост талантов внутри компании с использованием программ по развитию сотрудников (75%).

Найм сотрудников на внешнем рынке позволяет найти новые подходы и получить новую экспертизу (15%).

Привлечение экспертов из других бизнес-юнитов в рамках глобальной компании (10%).

Специальные программы по развитию талантов

Программа ускоренного развития Fast Forward: FF1, FF2, FF3. Три программы для разных уровней управления. Призвана идентифицировать ранние таланты и подготовить их переход на следующий уровень управления.

В рамках программы сотрудники работают над определенными бизнес-проектами, получают наставника, проходят через ряд бизнес-ревью, где им оказывается дополнительная поддержка в виде тренингов, знакомятся с топ-менеджментом и получают возможность презентовать свои результаты. По итогам года компания ожидает, что эти сотрудники перейдут на следующую позицию.

Инструменты программы ускоренного развития: 70% времени посвящено проектам и погружению в бизнес, 20% времени - на коучинг, shadowing и работу с ментором, 10% - на тренинги.

Центры оценки для идентификации талантов

В компании есть три типа центров оценки:

Ассессмент-центр: оценка кандидатов (внешних и внутренних) на конкретную вакансию;

Acceleration-центры: оценка потенциала сотрудника для роли следующего уровня (в том числе Group-центры, где подтверждается квалификация на уровне подразделений из разных стран и определяются потенциальные кандидаты на уровень генеральных менеджеров);

Девелопмент-центры: оценка сотрудника применительно к текущей роли, она помогает определить зоны развития и проверить уровень развития компетенций.

Для большей объективности компания часто пользуется услугами сторонних провайдеров, предлагающих услуги оценки.

Кто такие ключевые сотрудники?

Компания следует принципу «правильные люди в правильное время в правильном месте». Сотрудников делят по их влиянию на результат и бизнес. На сегодняшний день в компании порядка 300 позиций, в которые компания готова инвестировать.

С талантами работать непросто, но однозначно интересно. Лишь 30% руководителей готовы брать в свою команду талантливых сотрудников из-за больших рисков и конкуренции. В компании проводят работу с управленческим составом, чтобы тот принимал верные решения в отношении Hi-Po.

1. Талант осведомлен

Знает основные тенденции рынка труда.

Не только ждет, когда компания его выберет, но и сам выбирает компанию.

Обращает внимание, насколько личные ценности совпадают с корпоративными.

При выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности.

Хочет знать больше о руководителе и понимать, чему можно от него научиться.

2. Талант может быть палкой о двух концах

Высокая эффективность, но большие запросы.

Ему быстро становится скучно.

Его часто раздражают коллеги (менее талантливые).

Он неугомонный новатор, им движет недовольство рутиной (хорошо - не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее?).

Он нуждается в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации.

Более темпераментный, потому что небезразличный. Принимает все на свой счет.

Вы редко увидите талантливых людей, выполняющий работу, которая им не нравится.

3. Талант требователен, стремится:

К личностному росту;

К постоянному движению вперед;

Везде успеть;

К осмысленности и результату;

К действию и выбору;

К чувству собственного достоинства;

К непринужденности.

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Дипломная работа *

2 190руб.

Описание

орг культура как фактор мотивации персонала на примере компании кока-кола...

ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 9
1.1.Понятие и структура организационной культуры 9
1.2. Методы формирования организационной культуры 17
1.3. Типы организационных культур 24
1.4. Диагностика организационных культур 28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА МОТИВАЦИИ В ООО « Кока-кола» 32
2.1. Характеристика организации 32
2.2. Анализ организационной культуры ООО «Кока-кола» 40
2.3. Выявление недостатков организационной культуры 60
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «кока-кола» 64
3.1. Резюме проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 64
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «кока-кола» 68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 82
ПРИЛОЖЕНИЯ 86

Введение

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура оказывает влияние на успешность функционирования предприятий. Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Актуальность темы и сследования заключается в том, что в современных условиях у предприятий так много конкурентов, что для удержания своей позиции на рынке они должны всячески оптимизировать свою внутреннюю среду, это касается и развития организационной культуры, которая важна не только для формирования положительного имиджа компании во внешней среде, но и для повышения мотивации персонала, что будет способствовать росту эффективности его производственной деятельности

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала /Бакирова Г.Х.: М.: Юнити Дана, 2009 – 440 с.
2. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Васи¬левская. М.: ГЕЛАН, 2011 – 412 с.
3. Болмэн Ли Рефрейминг организации. Компания как фабрика, семья, джунгли и храм / Л.Болмэн: М.:АльпинаПаблишер, 2012 – 625 с.
4. Брагина З.В. Управление персоналом / Брагина З.В.: М.:Кнорус, 2010 – 220 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / Веснин В.Р.: М.: Юрист, 2010 – 320 с.
6. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда / Волосский А.А.: М.:Техносфера, 2007 – 496 с.
7. Гаудж Питер (перевод М. Свиридюк) Исследование мотивации персонала / Свиридюк М.: М.:Баланс Бизнес Букс, 2008 – 272 с.
8. Грошев И.В. Организационная культура / Грошев И.В.: М.:Юнити-Дана, 2013 – 528 с.
9. Емельянов П. В. Управление культурой организации предпри-ниматель¬ского типа / Емельянов П.В.: Тамбов: ТГУ, 2012 – 180 с.
10. Иванова Т.Ю. Приходько В.И. Теория организации / Иванова Т.Ю. При¬ходько В.И.: Спб.: Питер, 2008 –288 с.
11. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой: СПб: Питер, 2010 – 320 с.
12. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие / А.В. Карпов. -М.: Гардарики, 2009 – 584 с.
13. Карташова Л.В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник / Карташова Л.В. Никонова Т.В.: М.: ИНФРА – М, 2009 – 180c.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.