Линейная организационная структура управления представлена на рис.3.2. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рисунок 3.3. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Преимущества Недостатки
  1. единство и четкость распорядительства
  2. согласованность действий исполнителей
  3. простота управления (один канал связи)
  4. четко выраженная ответственность
  5. оперативность в принятии решений
  6. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
  1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
  2. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
  3. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
  4. затруднительные связи между инстанциями
  5. концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис. 3.31). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.


Рис. 3.31. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат – треугольник»

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, механик цеха, инженер, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.32.

Как видно из рис. 3.32, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.


Рис. 3.32. Схема линейной организационной структуры

управления

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

1) единстве и четкости распорядительства;

2) согласованности действий исполнителей;

3) простоте управления (один канал связи);

4) четко выраженной ответственности;

5) оперативности в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками линейной структуры управления являются:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затрудненные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией . Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления (рис. 3.33).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.


Рис. 3.33. Схема функциональной организационной

структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры заключаются в:

1) высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов;

4) исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной структуры являются:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления . При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п.), (рис. 3.34).

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.


Рис. 3.34. Схема линейно-функциональной (штабной)

организационной структуры

Линейно-функциональная структура характеризуется следующим образом.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления . Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 3.35).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.


Рис. 3.35. Схема матричной структуры управления

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения он проводит в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координации всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Ее преимущества заключаются в:

1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усилении контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления кроются в:

1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение;

2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.


Рис. 3.36. Характеристика дивизиональной структуры

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. К таким структурам можно отнести дивизиональную (рис. 3.36) и проектную (рис. 3.37).

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.


Рис. 3.37. Характеристика проектной структуры

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализа оргструктур;

2) проектирования;

3) оценки эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относят:

– принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;

– функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем создания, реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» меcта в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогии – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертная – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Область применения:

– многопрофильные предприятия;

– предприятия с расположением в различных регионах;

– предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокая потребность в руководящих кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект;

б) сильные стороны:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных единиц;

– разгрузка высшего менеджмента;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

– обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

– тщательный подбор руководителей подразделений;

– предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами;

– предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп;

– приоритет линейных руководителей над специалистами.

Область применения:

– многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

– союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

– предприятия холдингового типа.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

– высокие требования к коммуникациям;

– трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

– ослабление персональной ответственности и мотивации компромиссных решений;

– возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых;

б) сильные стороны:

– чёткое разграничение ответственности по проектам;

– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

– хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

– высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

– благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

– простота разработки и реализации единой политики.

Специфические задачи менеджмента:

– обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

– выделение состава функциональных служб и подразделений;

– тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуациях;

– разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

– обеспечение централизации управления по объектам (проектам).

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат и содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, можно сформулировать следующие требования к организационной структуре:

1) оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2) оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3) надежность . Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации; не допускать искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связей в системе управления;

4) экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5) гибкость .Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6) устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целесообразность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава, ее подразделений, потоков информации и др.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение соответствующей практики и требований к построению оргструктуры); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности.

Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

К зв =П зв.ф. /П зв.о, (3.1)

где П зв.ф – количество звеньев оргструктуры;

П зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концепции:

К т.к =П пр.ф /П, (3.2)

где П пр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционируют организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К э =Р п / З у, (3.3)

где Рп – конечный результат (эффект), получаемый от оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управленца Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объёма условно чистой продукции (И ч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (3.4)

Для определения эффективности целесообразно использовать интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 – (Q y /L ч.п)/(F t / F t), (3.5)

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления;

Q y – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L ч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F t – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

F t – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.10, где можно использовать и другие показатели.

Таблица 3.10

Параметры эффективности оргструктур

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления:

– сокращение занятости;

– укрупнение организации;

– изменение состава структурных подразделений;

– разделение и кооперация труда;

– прочие направления.

2. Совершенствование технического и информационного обеспечения.

3. Совершенствование методов управления.

4. Изменение функций управления и т. д.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

    лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

    более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

    более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

    относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

    улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

    любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

    сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

    трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

    необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

    высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

    частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

    возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Линейно – штабная организационная структура.

При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура ). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.

В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Достоинства линейно - штабной структуры:

    более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

    некоторая разгрузка высших руководителей;

    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

    при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

    недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

    тенденции к чрезмерной централизации управления;

    аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Выход –создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре .

Линейно – функциональная структура .

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Продуктовая организационная структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Преимущества структуры управления по проектам:

    высокая гибкость;

    сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

  1. Линейная организационная структура управления предприятия

    Доклад >> Менеджмент

    Линейная организационная структура управления предприятия Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит...

  2. Организационные структуры управления (ОСУ)

    Реферат >> Менеджмент

    Управления; 2. Бюрократические структуры управления К бюрократическим организационным структурам относят: - линейные ; - функциональые - линейно -функциональные; - дивизиональные. Линейные структуры Линейная организационная структура основывается на...

  3. Организационные структуры предприятия (2)

    Реферат >> Менеджмент

    Распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура ). Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" ...

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.2.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зад результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 2.5).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.6.

Рис. 2.5. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

Рис. 2.6. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2.6., в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.2.1).

Таблица 2.1

Преимущества Недостатки
1)единство и четкость, распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями. 5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 2.7.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений.

Рис. 2.7. Функциональная организационная структура управления

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.6), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.2.8). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Таблица 2.2

Преимущества Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3) появление тенденций чрезмерной централизации 4) длительная процедура принятия решения 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения


В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.8. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Дивизиональная структура управления.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

§ Достоинства дивизионального структурного подхода.

§ Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

§ Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

§ Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

§ Дублирование ресурсов в подразделениях.

§ Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

§ Слабая координация взаимодействия подразделений.

Матричная организационная структура управления

(рис. 2.9). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 2.9. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 2.9, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Преимущества Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов 1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Организационная культура

Организации, как и люди, обладают своей культурой.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации - явление сложное. Во-пер­вых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно суще­ствовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управ­ления и пр.

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

Бесспорная культура, обладающая небольшим коли­чеством основных ценностей и норм, которых требует­ся неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на них (но позво­ляет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании ви­деть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

Слабая культура практически не содержит общеор­ганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую, противореча­щие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и измене­нию. Такая культура разъединяет людей, противопостав­ляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посто­ронними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, отку­да бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелатель­ных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, ограничивающие нормы. Люди и орга­низации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребле­ния спиртного в служебной обстановке.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В орга­низации с высоким уровнем культуры многие стремят­ся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их вза­имоотношения, контакты с внешним миром. Это явля­ется гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособ­ление людей друг к другу и к организации. Людям, при­держивающимся одинаковых норм поведения, участву­ющим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через об­щие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет дея­тельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуж­дают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формиро­вания имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готов­ностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обла­дающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каж­дый человек купит прежде всего изящную, добротно сде­ланную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и внимани­ем.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не ста­ла еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководите­лей и предпринимателей, безразличию к интересам по­требителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится об­ществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организаци­онная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (раз­личного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения ос­тались такими же, как в условиях административно-ко­мандной системы.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, офор­мление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, по­этому их понимание трудности не представляет.

К субъективным элементам культуры организации относят: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.


Похожая информация.


Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Особенности :

· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;

· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12 .

Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.


Особенности :

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества :

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки :

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительная процедура принятия решений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.

исполнители

Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг , финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Особенности :

· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства :

· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки :

· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).

Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

С Л У Ж Б Ы

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры .

Дивизионная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.

Особенности :

· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;

· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства :

· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки :

· Рост иерархичности, вертикали управления;

· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· Дублирование работ для разных подразделений.

Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16 .

А, Б, В, Г - продукт, регион, группа потребителей

Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.

а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 - продукт

А1, Б2, В2 - регион

б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 - регион

А2, Б2, В2 - продукт

Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.

Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:

Линейно-функциональные Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинароного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского . Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура - это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй - по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.

Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры - её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.

Программно-целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).

Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.

Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.

Рис. 18. Требования к организационной структуре.

Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления .