Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми

лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.

Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

Согласование базовых правил;

Формулировка миссии;

Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);

Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Второй день:

Согласование ключевых бизнес-процессов;

Привязка KBPs и CSFs;

Ранжирование процессов;

Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию. Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.

Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.

Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.

Выражайте вслух любые ваши опасения.

Используйте роль «адвокатов дьявола».

Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных

навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.

Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.

Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,

Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.

Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты

могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.

Миссия, неважно - новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors - CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми - это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей» - это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы - это те, которые непосредственно приводят к 138

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.

Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-

рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.

На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:

А = Отличная работа;

В = Хорошая работа;

С = Удовлетворительная работа;

D = Неадекватная работа;

Е = Плохая работа.

Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и

внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.

Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

В любой организации могут возникнуть ситуации, когда работники нарушают трудовую дисциплину и работодатель вынужден применять к ним санкции - как правило, дисциплинарные взыскания.

Как следует из Трудового кодекса, дисциплинарные взыскания налагаются только на работников, совершивших виновные действия. Но иногда установить вину работника не так-то просто. Решение ситуации - это проведение служебной проверки.

Вообще, служебная проверка - это термин, применяемый к государственной службе. По отношению к ней порядок проверки определен законами. Как провести служебную проверку в коммерческой организации - законом не установлено. Но тем не менее и в коммерческой организации такую проверку провести возможно. Прежде всего для того, чтобы подтвердить объективность наложенного взыскания (особенно если им выступает увольнение) и чтобы работник не смог обжаловать взыскание.

Когда стоит проводить проверку

Перечислим некоторые случаи, в которых целесообразно проведение служебной проверки.

1. Работник совершил дисциплинарный проступок, то есть не исполнял или не надлежащим образом исполнял свои трудовые обязанности. Прежде чем назначить служебную проверку, нужно оценить характер проступка и последствия, которые наступили. А также то, какое именно взыскание будет наложено. Если проступок небольшой, и влечет лишь замечание или выговор - нет особого смысла проводить проверку. Но если работнику грозит увольнение, то, конечно же, провести проверку стоит.
2. Работник привлекается к материальной ответственности. Однако в тех случаях, когда хищение было выявлено инвентаризационной комиссией, нет смысла проводить проверку: эта комиссия итак установит необходимые факты.
3. Работник совершил действия, которые влекут возможность его увольнения по определенным основаниям (предусмотренным в статье 81 ТК РФ). Например, работник, обслуживающий ТМЦ, совершил виновные действия, влекущие утрату доверия со стороны работодателя. Или работник, выполняющий воспитательные функции, совершил аморальный поступок, в связи с чем продолжение его работы невозможно.

Задачи служебной проверки

Конечно же, служебная проверка имеет свои задачи. Это установление:

1. Факта совершения тех или иных действий.
2. Места, времени, обстоятельств совершения этих действий.
3. Последствий совершенных действий.
4. Работника, совершившего те или иные действия;
5. Вины этого работника в совершенных действиях;
6. Мотивов действий, их целей и иных обстоятельств (например оценка личности работника, его деловых качеств).

Как начать проверку

Прежде всего стоит отметить сроки проведения проверки. Дело в том, что проведение проверки никак не приостанавливает течение срока привлечения к дисциплинарной ответственности. Поэтому нужно действовать только в пределах этого срока. Нужно помнить, что, во-первых, дисциплинарное взыскание налагается не позднее месяца со дня обнаружения проступка. Во-вторых, оно налагается только в течение полугода после совершения проступка.

В иных же случаях, когда проверка проводится не в связи с дисциплинарным проступком, проверку желательно начать как можно раньше с момента поступления необходимой информации.

Проверку нужно проводить на основании приказа работодателя. Там надо зафиксировать:

1. повод проведения проверки;
2. ответственные за проведение проверки лица (как правило, это комиссия), председатель комиссии;
3. полномочия ответственных лиц;
4. срок проведения служебной проверки и порядок оформления её результатов.

Комиссию работодатель формирует по своему усмотрению. Но обычно туда включаются представители кадровой службы, правового управления, управления безопасности, финансового отдела. В комиссию не следует включать работника, который совершил действия, инициировавшие проверку. Равно как и его родственников и подчиненных.

Вся проверка должна проводиться в соответствии с законом, с соблюдением прав человека и гражданина. Не допускается принуждение того или иного работника к даче объяснений и т.д.

Комиссия вправе:

1. вызывать различных работников и просить их дать объяснения, в том числе письменно;
2. знакомиться со всеми документами организации, имеющими отношение к проверке, а также приобщать их к материалам проверки;
3. просить работников предоставить информацию и документы, имеющие отношение к проверке;
4. с разрешения работодателя использовать для консультаций специалистов, запрашивать необходимые документы и информацию у государственных органов, физических и юридических лиц;
5. оформлять результаты проверки.

Оформление результатов проверки

По итогам проверки комиссией составляется акт или заключение о результатах проверки. Комиссия вправе сформулировать свои предложения о привлечении виновных лиц к ответственности.

Стоит отметить, что работник, в отношении которого проводят проверку, тоже имеет определенные права. Так, он вправе давать объяснения, приобщать документы, просить отвода члена комиссии, знакомиться с материалами проверки (по её окончании).

Ознакомление с результатами проверки работником - важный этап. Ознакомление должно происходить под роспись. Если работник отказывается подписаться, то об этом составляется соответствующий акт.

Заключение о результатах проверки должно быть подписано всеми членами комиссии, и утверждено руководителем организации. К заключению должны быть приложены все материалы проверки.

Документы, относящиеся к проверке, могут считаться конфиденциальной информацией. Хранить их лучше в отделе кадров, копию заключения вложить в личное дело работника.

Если по результатам проверки выявились признаки преступления или административного нарушения, необходимо сообщить о них в правоохранительные органы.

Даже если вспыхнет конфликт интересов, или станет очевидной несовместимость характеров или различия в миро­воззрениях, не отказывайтесь от этого человека, если вы уверены в том, что этого хочет Бог. Не позволяйте и никаким людям и ника­ким трениям заставить вас отказаться от своего решения. Ии­сус сказал: «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет...» (Матфея 5:37). Если Господь говорит вам: «Ты должен работать с этим чело­веком», то вы должны с ним работать.

Бог не похож на людей, которые постоянно меняют свою точку зрения и сегодня говорят одно, а завтра - другое (Числа 23:19). Если сегодня Он говорит вам начать деловые отношения с кем-либо, завтра Он не скажет: «Ой! Кажется, Я ошибся. Вообще-то тебе не стоит работать с этим человеком».

С подобными решениями торопиться не следует. Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Ног. Как только вы убедитесь, что Бог одобряет ваше сотруд­ничество с тем или иным человеком, начинайте развивать

эти отношения так, словно вы исполняете особое, данное Богом поручение. Правда, обязательно возникнут ситуации, когда вы нач­нёте сомневаться в своём решении, поэтому очень важно оставаться непреклонным. Прежде чем публично объявить о своём намерении рабо­тать с этим человеком, удостоверьтесь в правильности своего выбора.

Десять способов определения совместимости данного человека с вами

В последующих главах я буду говорить о десяти способах определения того, способен ли данный человек работать в руководящем составе моего служения. Эти практические и простые советы помогут и вам проверить потенциального руководителя и выяснить, имеются ли у него необходимые качества для того, чтобы занять руководящую должность в церкви, служении или организации. Следуя этим советам, вы непременно обнаружите у него слабые места, о которых вам необходимо знать, прежде чем его повысить.

Дело в том что люди, работающие с нами, будут проходить испытания в любом случае, даже если мы не станем проверять их намеренно. Как я уже говорил, любые взаимоотношения на том или ином этапе проходят проверку. Таким образом, цель предлагаемых десяти критериев совместимости состоит не в том, чтобы научить вас придумывать сложные испытания для потенциального руководителя. Всё, чего я хочу, - это помочь вам трезво оценивать человека, которого вы собираетесь поставить на руководящую должность, дабы впоследствии не разочароваться в нём.

В ходе испытательного срока не только руководитель лучше узнаёт новичка, но и сам новичок многое выясняет о том человеке, под чьим началом он собирается работать.

Довольно часто человек бывает, очарован своим руководи­телем и представляет, как, должно быть, интересно и приятно грудиться рядом с ним. Но, начав работать вместе, он обнару­живает, что его руководитель - такой же человек, как и все, со своими слабостями и недостатками. Его иллюзии рассеиваются, и, видя, что его надежды не оправдались, он разочаровывается. А причина в том, что с самого начала его ожидания в отношении руководителя были завышены.

Знакомиться можно на улице, в ресторане, в кино, в парке, на работе, в общем, где угодно. Однако в последнее время довольно популярным способом расширять круг знакомств являются знакомства по Интернету. Вы нашли себе интересного собеседника, в процессе виртуального общения узнали, что у вас много общего, и вот вы, наконец, решили встретиться. Итак, какая она – первая встреча после общения в Интернете .

Вы не знаете его

Да, вы можете обменяться сотней сообщений, вы можете писать друг другу много информации, касающейся вас, но все же вы этого человека не знаете, ибо общение в Интернете безлико, невозможно понять где правда, а где ложь. Ваш спутник может оказаться на поверку совсем другим человеком. Так что не спешите давать свой номер парню, которого вы в реале еще не видели . Повстречайтесь некоторое время, а уж потом решайте.

Прежде чем назначить встречу, поговорите по телефону

Пообщавшись в Интернете, вы решили, что парень хорош, что он вам точно понравится. Не спешите с ним встречаться, не поговорив по телефону хотя бы пару раз. И за эти два раза постарайтесь побольше узнать о собеседнике: чем увлекается, чем живет, постарайтесь осознать, действительно ли вы все еще ждете встречи . Чтобы для разговоров было достаточно времени, заранее оговорите дату и время встречи. И не помешает перед свиданием принять ванну с эфирными маслами, чтобы расслабиться, снять напряжение.

Людное место

Для первого свидания с незнакомым мужчиной лучше выбрать какое-нибудь людное место . Также не помешает сообщить о том, куда и с кем вы идете, родителям и друзьям. Если все равно побаиваетесь, пригласите с собой подругу, которая с безопасного расстояния будет наблюдать.

На первое свидание тратьте не более 1-2 часов

Можно, конечно, полдня по городу гулять и болтать, но все же на первом свидании лучше уложиться в 1-2 часа . Встреча с человеком, которого плохо знаешь, — это всегда стресс, беспокойство, некая неловкость. Пусть это свидание будет прежде всего возможностью узнать человека получше и решить, стоит ли встречаться и дальше. Если вы будете чувствовать от встречи удовлетворение, значит, продолжать стоит. Если будет ни холодно, ни жарко, что ж, значит, можно и не продолжать.

Произведите хорошее впечатление

Постарайтесь на свидании не только приятно выглядеть, но и вести себя уверенно или хотя бы делать вид, что вы уверенно держитесь . Улыбаться не стесняйтесь – улыбка помогает сделать общение более теплым, душевным. Также полезно уметь ненавязчиво подчеркивать свои положительные качества.

Прежде, чем Вы начнете принимать это лекарство прочитайте тщательно весь листок –вкладыш ,
- Если у вас возникли вопросы, обратитесь к своему врачу или фармацевту.
- Это лекарство должно быть вам выписано врачом. Не передавайте его другим. Это может нанести им вред, даже если их симптомы такие же, как ваши.
- Если какой-либо из побочных эффектов становится серьезным, или если вы заметили какие-либо побочные эффекты, не перечисленные в данном документе, пожалуйста, сообщите об этом врачу или фармацевту.
Что такое Дигоксин Фармлэнд и для чего он используется
Описание: Таблетки белого или белого с желтоватым оттенком цвета, плоскоцилиндрические с фас-кой, с крестообразной риской на одной стороне.
Одна таблетка Дигоксин Фармлэнд содержит действующее вещество: дигоксина 0,25 мг; вспомога-тельные вещества: целлюлоза микрокристаллическая, лактоза моногидрат, кукурузный крахмал, натрия крахмалгликолят (тип А), натрия лаурилсульфат, магния стеарат.
Дигоксин Фармлэнд относится к группе лекарств, называемых "сердечные гликозиды”. Эти препара-ты замедляют скорость сокращения сердечной мышцы при увеличении ее силы. Дигоксин Фарм-лэнд используется для лечения некоторых сердечных заболеваний, таких как: 1) Сердечная недо-статочность. Это когда ваша сердечная мышца не может перекачивать кровь достаточно сильно, чтобы снабжать кровью ваш организм. Это не то же самое, что и сердечный приступ, и не означает, что ваше сердце останавливается. 2) Определенные виды нерегулярных сердцебиений. К ним отно-сятся «трепетание предсердий» и «фибрилляция». Данные изменения связаны со способом передачи электрического сигнала предсердиями, что заставляет ваше сердце биться слишком сильно или не-равномерно.
Ваш врач должен быть уверен в вашем диагнозе и в том, что это лекарство поможет вам.
Не принимайте Дигоксин Фармлэнд, если у Вас:
наблюдается аллергия или повышенная чувствительность к дигоксину, дигитоксину или любым вспомогательным веществам, входящих в состав Дигоксин Фармлэнд;
имеются следующие заболевания сердца: вторая степень или повторяющиеся полные блокады сердца (нарушение проводимости), любые наджелудочковые аритмии (нерегулярное сердцебиение), желудочковая тахикардия (учащенный пульс) или фибрилляция желудочков, гипертоническая об-структивная миокардиопатия (утолщение стенок правого и левого желудочков, связанных с гиперто-нической болезнью), - о чем доктор должен быть проинформирован.
Прежде, чем назначить Дигоксин Фармлэнд, доктор должен провести обследование вашего сердца, чтобы убедиться, что это лекарство поможет. Если вы в чем-то сомневаетесь, обсудите это с лечащим врачом до начала приема Дигоксин Фармлэнд.
Проконсультируйтесь с врачом или фармацевтом перед использованием лекарства, если:
Вы недавно перенесли сердечный приступ (инфаркт миокарда);
У Вас низкий уровень калия или магния в крови (гипокалиемия или гипомагниемия);
У Вас высокий уровень кальция в крови (гиперкальциемия);
У Вас есть проблемы с сердцем, связанные с недостатком витамина В1, (болезнь «Бери-Бери»);
У Вас есть проблемы с почками;
У Вас есть проблемы с легкими;
У Вас есть проблемы со щитовидной железой;
У Вас есть проблемы с пищеварением.
Противопоказания для приема Дигоксин Фармлэнда
Повышенная чувствительность к дигоксину, другим сердечным гликозидам или к любому из компонентов лекарственного средства;
Интоксикация препаратами наперстянки, применявшимися ранее;
Аритмии в анамнезе, вызванные гликозидной интоксикацией;
Выраженная синусовая брадикардия, AV- блокада II-III степени, синдром Адамса Стокса-Морганьи;
Синдром каротидного синуса;
Гипертрофическая обструктивная кардиомиопатия;
Суправентрикулярные аритмии, ассоциированные с дополнительными атриовентрикулярны-ми путями проводимости, в т.ч. синдром Вольфа-Паркинсона Уайта;
Желудочковая пароксизмальная тахикардия / фибрилляция желудочков;
Аневризма грудного отдела аорты;
Гипертрофический субаортальный стеноз;
Изолированный митральный стеноз;
Эндокардит, миокардит, нестабильная стенокардия, острый инфаркт миокарда, сдавливаю-щий перикардит, тампонада сердца;
Гиперкальциемия, гипокалиемия

Как принимать Дигоксин Фармлэнд
Ваш доктор назначит, сколько таблеток Дигоксин Фармлэнда Вам нужно принимать:
Это зависит от того какое у Вас заболевание сердца и насколько оно серьезно.
Это также зависит от Вашего возраста, веса и как хорошо работают Ваши почки.
Ваша доза может быть увеличена или снижена в зависимости от того, как Ваш организм отвечаете на препарат. При необходимости, чтобы убедиться, что таблетки действуют, Ваш доктор может назначить лабораторные анализы мочи и крови.
Принимая это лекарство нужно помнить, что:
Таблетки следует проглатывать целиком.
Обычно принимают это лекарство в два этапа:
- Этап 1 - нагрузочная доза
Нагрузочная доза быстро доводит уровень Дигоксин Фармлэнд до необходимого. Вы можете либо: принять одну большую разовую дозу, а затем продолжить прием поддерживающей дозы или
- Принимать меньшую дозу каждый день в течение недели и затем перейти на поддерживающую до-зу.
- Этап 2 - поддерживающая доза.
После нагрузочной дозы вы должны принимать гораздо меньшую дозу каждый день, пока ваш врач не отменит препарат.
Взрослым и детям старше 10 лет:
Нагрузочная доза
Обычно доза от 0,75 мг до 1,5 мг (3 и 6 таблеток) разделенная на 2 приема, под контролем ЭКГ. По-сле достижения насыщения переходят на поддерживающее лечение. Для некоторых пациентов де-лят дозу на несколько приемов через 6 часов. Кроме того, можно давать ежедневно от 0,25 мг до 0,75 мг (1 и 3 таблетки) в течение недели.
Поддерживающая доза
От 0,125 мг до 0,25 мг в день.
Дети до 10 лет
Нагрузочная доза
Для расчета дозы учитывается вес вашего ребенка
недоношенные дети: весом менее 1,5 кг (25 мкг / кг массы тела в течение 24 часов); весом 1,5-2,5кг (30 мкг / кг массы тела в течение 24 часов);
доношенные дети: до 2 лет (45 мкг / кг массы тела в течение 24 часов), 2-5 лет (35 мкг / кг массы тела в течение 24 часов), 5-10 лет (25 мкг / кг массы тела в течение 24 часов).
Нагрузочная доза должна быть введена в несколько приемов. Начинают с половины общей дозы, в дальнейшем общая доза делиться на части и принимается с интервалом в 4-8 часов. Прежде чем назначить следующую дополнительную дозу проводят оценку клинического ответа.
Поддерживающая доза
- Подбирается врачом, в зависимости от ответа организма Вашего ребенка на Дигоксин Фармлэнд;
- Обычно назначается 1/5 или ¼ часть дозы от дневной нагрузочной дозы.
Если Вы приняли Дигоксин Фармлэнд больше, чем обычно или, если приняли Дигоксин Фарм-лэнд по ошибке, немедленно обратитесь в больницу.
Если Вы забыли принять Дигоксин Фармлэнд:
Если Вы забыли принять дозу, примите ее, как только вспомните. Если это время Вашей следующей дозы, не принимайте дозу, которую Вы пропустили. Если у Вас возникли дополнительные вопросы по использованию этого лекарства, проконсультируйтесь с врачом или фармацевтом
Если Вы хотите прекратить прием Дигоксин Фармлэнд:
Не прекращайте прием этого лекарства, не посоветовавшись с врачом, так как Ваши проблемы с сердцем могут ухудшиться.
Побочные эффекты Дигоксин Фармлэнд
Как и все лекарственные препараты у Дигоксин Фармлэнд имеются побочные эффекты, но наблюда-ются они не у всех пациентов. В основном, побочные эффекты возможны при приеме высоких доз Дигоксин Фармлэнд. Сообщите об этом врачу, и он откорректирует Вашу дозу, если у Вас:
учащенное сердцебиение, боль в груди, затрудненное дыхание или потоотделение (это могут быть симптомы серьезного сердечного заболевания, вызванного нерегулярными сердцебиениями. Если Вы заметили эти симптомы у себя - немедленно сообщите об этом врачу!);
Другие побочные эффекты, о которых Вы должны сообщить своему врачу, включают в себя:
Частые (встречаются менее чем у 1 из 10 человек)
замедление или сбой сердечного ритма;
плохое самочувствие или диарея;
сыпь на коже, которая может зудеть;
сонливость или головокружение;
проблемы со зрением: размытое, или желто-зеленое восприятие окружающего;
замедленная или неравномерная скорость сердца;
Редко (встречаются менее чем у 1 на 100 человек)
депрессия.
Очень редко (меньше чем у 1 из 10.000 человек)
синяки или кровотечения более легкие, чем обычно;
боли в животе, вызванные отсутствием кровоснабжения или повреждением кишечника;
психические нарушения. Вы можете чувствовать спутанность сознания, равнодушие, отсутствие четкого мышления;
слабость, усталость или общее ощущение нездоровья;
увеличение груди у мужчин;
потеря аппетита;
головная боль.
Дигоксин Фармлэнд очень редко может вызывать серьезные нарушения ритма сердца. Ваш врач должен регулярно контролировать Ваше состояние, чтобы прием Дигоксин Фармлэнд был для Вас безопасным.
Взаимодействие с другими лекарственными средствами
Пожалуйста, сообщите своему врачу или фармацевту, если Вы принимаете или недавно принимали любые другие лекарственные средства, включая лекарственные средства, которые продаются без рецепта или принимали травы.
Сообщите врачу, если Вы принимаете какие-либо из следующих препаратов:
желудочные лекарства, включая лекарства против несварения желудка, поноса или рвоты;
сердечные лекарства, в том числе от высокого кровяного давления (гипертонии) и нерегулярного сердечного ритма (аритмия);
лекарственные средства для лечения астмы;
лекарства от рака;
лекарственные средства для лечения эпилепсии;
лекарственные средства для коррекции тревоги или депрессии;
лекарственные средства для лечения бактериальных инфекций (антибиотики);
лекарственные средства для лечения грибковых инфекций (противогрибковые);
лекарственные средства для снижения высокого уровня холестерина;
лекарственные средства для предотвращения отторжения пересаженных органов;
лекарственные средства для повышения функции иммунной системы;
лекарственные средства для профилактики свертывания крови во время диализа почек;
мочегонные (диуретики);
слабительные;
стероиды;
анестетики;
зверобой продырявленный (Hypericum perfuratum)

Беременность и кормление грудью
Сообщите врачу, если Вы беременны, пытаетесь забеременеть или кормите грудью. Дигоксин Фармлэнд выделяется с грудным молоком в незначительных количествах. При необходимости при-менения у матери в период лактации необходим контроль ЧСС у ребенка.

Управление автотранспортом или другими механизмами.
При управлении транспортными средствами или другими механизмами, следует учитывать, что иногда могут происходить головокружения, усталость, головная боль или затуманенное зрение.

Важная информация о некоторых компонентах Дигоксин Фармлэнд.
Это лекарство содержит небольшое количество лактозы (молочного сахара), если у вас есть непере-носимость некоторых сахаров, пожалуйста, сообщите Вашему врачу, прежде чем принимать это ле-карство.

Как хранить Дигоксин Фармлэнд
Хранить в недоступном для детей месте.
Не используйте Дигоксин Фармлэнд после истечения срока годности, указанного на упаковке.
В защищенном от света месте при температуре не выше 25ºС

Срок годности 2 года. Не использовать по истечению срока годности.

Условия отпуска из аптек
По рецепту врача.

Упаковка
По 10 таблеток в контурной ячейковой упаковке из фольги алюминиевой и пленки поливинилхло-ридной. По 30 или 50 таблеток в банки полимерные для упаковки лекарственных средств. Одна банка или 3, 5 контурных ячейковых упаковок вместе с листком-вкладышем во вторичной упаковке..
Произведено: «Белорусско-голландское совместное предприятие общество с ограниченной ответ-ственностью “Фармлэнд” (СП ООО «Фармлэнд»), Республика Беларусь, г. Несвиж, ул. Ленинская, 124- 3, тел/факс 262-49-94.