Превалирующее большинство рекрутеров пользуются только пассивным поиском кандидатов на вакансию. Опубликовали вакансию на Job сайтах и ожидают поток кандидатов. Чаще всего от них и слышим: уровень кандидатов «плохой», найти хорошего специалиста очень трудно.

Только плохой рекрутер ни разу не задавался вопросом: где и как искать кандидатов и как построить работу с кандидатами так, чтобы достигать еще лучших результатов.

Статистика:
говорят: 78% россиян готовы сменить место работы, если им предложат повышение заработной платы.

Источники активного поиска кандидатов:

1. Конкуренты. Проведите анализ ваших конкурентов на рынке. Отберите 3-4 компании, наведите справки о составе персонала, найдите контакты необходимых специалистов.

2. Профессиональные и отраслевые мероприятия: конференции, семинары, выставки, тренинги… Выберите самых активных участников и делаем им предложение о встрече.

При охоте за головами мы зачастую общаемся с теми специалистами, которые скорее подходят под вакантную позицию, нежели нет. Поэтому одной из самых остается умение продавать должность и вести себя на собеседовании так, чтобы это привлекало и заинтересовывало кандидата.

Модель поведения рекрутера при контакте с кандидатом

Разберем подробнее схему успешного поведения хедхантера на собеседовании. Она неоднократно зарекомендовала себя рабочим инструментом самых успешных охотников за головами.
Схема примерно такая:

1.Назначение собеседования.

О собеседовании можно даже не мечтать если грамотного не выстроить беседу при первом контакте с кандидатом. Поэтому немного затронем и данный этап. Конечно, у каждого хедхантера существуют свои фишки и секреты, которые помогают ему достигать результат. Но рассмотрим еще один вариант, который займет достойное место в вашем арсенале методов.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
0. Инна, добрый день.	Говорим ровно, приветливо, но без лишних эмоций. Выдерживаем паузу, ждем ответ, чтобы вовлечь в беседу.
1. Меня зовут Анатолий Степанов. Я директор по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Инна, звоню по довольно неординарному вопросу. Меня сейчас хорошо слышно?	Ждем ответа на вопрос, это придаст важности разговору и моменту.
2. Замечательно. Наша компания на данный момент открыла вакансию «название должности». Скажите, насколько данная позиция для вас может быть интересна? Этот разговор является конфиденциальным, и это не является проверкой.	Далее собеседник может переспросить про компанию, которую вы представляете. Комментарий о конфиденциальности должен снять тревожность и мгновенный отказ. Тогда у вас на вооружении будет следующая заготовка (под номером 4). Но также он может и начать отказывать, в этом случае заготовку №4 пропускаем и идем к следующему блоку (под номером 5).
3. Компания лидер в отрасли «…», национальный бренд, имеет несколько филиалов, … (перечень заслуг компании, корпоративная культура, обучение и т.п.), более подробную информацию о компании я хотел бы вам озвучить при личной встрече.	Проговорить быстро, словно между делом и перейти без пауз к следующему блоку.
4. Инна, я бы хотел обсудить с вами 2 вопроса.: 1 — насколько сейчас или, возможно, потенциально на перспективу вам данное предложение может быть интересно?2 – или кого бы вы порекомендовали на данную вакансию, т.к. и уровень компании и оплата труда достойные, и вакансия интересная?	Оба вопроса задаем последовательно, без пауз и выжидания ответа на первый вопрос. Речь спокойная уверенная, без эмоций. Как правило, после второго вопроса клиент впадает в небольшое замешательство, и тут важно взять инициативу на себя (переходим к блоку номер 6).
5. Инна, давайте поступим следующим образом. Я понимаю, что по рабочему телефону не совсем удобно обсуждать такие вопросы. Давайте я перезвоню вам на мобильный для конфиденциального разговора. Записываю 8 ..запишите и мой мобильный, чтобы был под рукой на случай необходимости. Записываете? Хорошо, сейчас я вам перезвоню на мобильный.	Вы не только получили личные контакты, но и вызвали доверие, проявив понимание к положению клиента на данный момент. К тому же, не все готовы обсуждать такие вопросы по рабочему телефону, т.к. во многих компаниях звонки записываются. Далее перезваниваем на мобильный и переходим к блоку под номером 6. Будьте готовы, что клиент может возражать, поэтому вооружитесь вариантами их отработки заранее. Как работать с типичными возражениями кандидатов разобрано в статье .
6. Инна, это Анатолий Степанов. Вернемся к разговору. Сейчас в компании открывают новое и перспективное направление. И, конечно, для него нам интересны люди с опытом, поэтому мы и выбрали вас в качестве потенциального кандидата на эту должность.	Укажите на уникальные достижения и способности собеседника, которые на ваш взгляд будут способствовать его успеху на предлагаемой позиции.
7. Инна по телефону сложно донести ценность данного предложения. При встрече более подробно расскажу о возможностях, перспективе развития и роста, а также финансовой стороне вопроса. Поверьте, предложение более чем интересное. Когда у вас будет возможность встретиться лично? Вам удобнее встретиться в нашем офисе или на нейтральной территории?	Чтобы зацепить специалиста говорите маячками, которые интересны и важны для него. Далее дело за малым – провести собеседование. Если кандидату не удобно это обсуждать в рабочее время, то передоговоритесь на созвон после работы. В том случае, если по непреодолимым причинам вам отказывают, возвращайтесь к второму вопросу из четвертого блока. И не забывайте уточнить, можно ли ссылаться на Инну, как на человек давшего эти рекомендации.

Берите на вооружения этот способ, он помогает разговорить собеседника и вызвать интерес.

2. Грамотное начало контакта при собеседовании.

Как построить разговор, чтобы зацепить интерес собеседника с первой секунды и сосредоточить на себе пристальное внимание? Конечно, существует множество вариантов.

Рассмотрим самый популярный. Он подходит в случае, когда не нужно себя сильно продавать, чтобы не создалось впечатление, что вы пытаетесь преподнести ситуацию более красиво, чем есть на самом деле. Мы не будем детально разбирать разговор, а пройдемся по основным цепляющим моментам.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
1. Инна, добрый день. Еще раз меня зовут Анатолий Степанов.	Важно называть и имя, и фамилию. Этим выповышаете свой статус в глазах кандидата. А со статусным человеком разговаривать о работе гораздо интереснее.
2. Я менеджер по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Слышали о нас?	Вопрос покажет информированность кандидата и не позволит ему уйти в свои мысли. Как правило, собеседник не слушает внимательно больше 7-8 секунд. Этого времени достаточно, чтобы понять основную мысль начала беседы. Дальше многие уходят в свои размышления.
3. Наша компания работает на рынке … (проведите небольшую (3 мин) презентацию компании сфера деятельности, кол-во сотрудников, достижения, корпоративная культура, забота о персонале и т.п.). Далее 1-2 мин. самопрезентация рекрутера	Когда вкратце презентуете компанию и себя это создает ощущение грамотного и опытного специалиста.
4. Предлагаю построить нашу беседу следующим образом: изначально вы расскажите о себе, а потом в формате диалога мы более подробно обсудим детали текущей вакансии, договорились? (и далее по вашей программе собеседования)	Предлагаете свою структуру проведения собеседования.
5. Благодарю вас за приятную беседу. Перед окончанием я хотела бы дать вам обратную связь по собеседованию, чтобы вы могли презентовать себя лучше. (даете рекомендации кандидату) (в конце сообщаете о способе связи для оповещения о результатах собеседования)	Заканчивайте собеседование предоставление обратной связи кандидату.

Если вы представляете небольшую компанию, то вам больше подойдет вариант, в котором немного себя похвалить. Также это важно сделать, если вы чувствуете, что кандидат хороши есть смысл показать, что вы тоже неплохие ребята. В данном случае между третьим и четвертым блоками предшествующей структуры разговора добавьте изюминку.

3.Правильный разговор о деньгах.

Работодателю не хотелось бы переплатить, а соискатель стремится не продешевить. Поэтому важно прощупывать работника шаг за шагом.

Насколько выше заработную плату должен предложить другой работодатель, чтобы вы сменили текущее место работы?

Скрипт беседы о размере заработной платы.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
Инна, скажите, какая система мотивации предусмотрена для человека на этой должности?	Выслушиваем ответ.
А от какого уровня дохода вы отталкиваетесь для новых предложений? Конечно так чтобы это было как минимум вам интересно.	Поставив вопрос таким образом вы намекаете на минимум, но еще не озвучили это. Допустим, вы получили ответ с суммой 100 тысяч рублей.
От 100 тысяч рублей. Понятно, Инна, а минимум какой? 85, угу.	Вы повторяете названную сумму, не проявляя своего отношения к ней. И следом быстро задаете этот вопрос, чтобы собеседник не успел среагировать и назвал другую сумму.
Инна, скажите, а какой доход у вас был на прошлом месте работы?	Тут собеседник говорит еще одну цифру и чаще всего она еще ниже названных ранее. Если описаться на опыт, то данная сумма будет около 75 тысяч, но скорее всего, кандидат и ее преувеличил. Если вы видите сомнение или нежелание говорить о предыдущем доходе, то попросите назвать фиксированную часть.
Т.е. 75 тысяч – это минимальный фиксированный порог оплаты для вас, чтобы хоть как-то было разумно предложение рассматривать, правильно?	Дальше клиент попробует немного добавить, чтобы оправдать необходимость дополнительных действий по смене работы. Даже если он озвучит 80 тысяч, это уже на 20 меньше изначального уровня.
Хорошо, подведем итог: 80 тысяч и премиальные (у нас 2 вида премий, зависящих от выполнения плана). Ориентировочно эти же 100 тысяч и получается. Это для вас подходит, правильно понимаю?	Собеседнику приходится согласиться, ведь все логично и подходит под желаемый уровень. А вы сэкономили приличную сумму для компании.

Вопрос денег всегда важен, вместе с этим оплата – это последняя ступень, которой вы цепляете человека. Главное в хедхантинге заинтересовать нестандартной и интересной задачей.

Секреты успешного собеседования

Сейчас мы разобрали приблизительную схему разговора и поведения. При этом на протяжении всей беседы со специалистом важно придерживать ключевых факторов успеха.

1. Заранее готовить список компетенций, задач, личностных качеств, мотивации и ценностей необходимых для выявления. Это поможет избежать долгих и без фактурных собеседований, а по итогу разговора у вас будет четкое понимание насколько человек подходит. Продумайте заранее, каким образом буде выявлять необходимые параметры.

2. Детально собирайте информацию о работодателе , структуре работы, мотивационной схеме, отрасли компании, бонусах, отличиях той или иной должности в отделе, уровне дохода, конкурентах. Даже если найдете достойного кандидата, без этой информации не сможете сделать предложение, на которое он захочет согласиться. В итоге придется продолжить поиск, переживая о риске не закрыть вакансию к нужному сроку.

3. Меньше говорите – больше слушайте. Когда хедхантер пытается понравиться, он задает вопрос и сам на него отвечает, дополняет, не всегда дожидается ответа, заполняет любые паузы. Помните, ваша задача не паузы заполнять и кучу вопросов задавать, а задавать красивые вопросы с изюминкой и слушать ответ, оценивать ход мыслей, реакцию. Важно не перебивать, а просить уточнить, рассказать поподробнее, пояснить ситуацию.

4. Пользуйтесь открытыми вопросами.
Вопросов типа:
— вы знаете Excel?
— сложную ситуацию поможете разрешить?
— вы стрессоусточивы?

Превращают собеседование в допрос. Закрытые вопросы не дают понимания присутствия того или иного качества у кандидата. И если уж использовать закрытые вопросы, то только для направления беседы в определенное русло с последующим уточнением. Например: Вы стрессоустойчивы? Приведите пример такой ситуации, как вы действовали?

5. Аккуратно отвечайте на неловкие вопросы. Часто на встречах кандидаты задают неловкие вопросы и хедхантеры считают, что на них нужно отвечать прямо и честно. В итоге беседа приобретает не ту окраску и впечатление специалиста портится. Все согласятся с тем, что обманывать нельзя, но правду можно преподносить по-разному.

Например, если кандидат говорит, что начитался отзывов и что там пишут о невыполнении обязательств работодателем. Ненужно оправдываться и рассказывать причины, отвечайте нейтрально. Пример ответа может быть таким: если в компании все хорошо – положительные отзывы чаще всего не пишут, но если произошла какая-то нехорошая ситуация – это обязательно фиксируют. Я предлагаю работать в компании, в которой трудится 1000 человек. Негативные отзывы оставили только 1%. Вот даже вы сами как часто пишите положительные отзывы? На моей памяти не встречалось ни 1 компании, у которой не было бы отрицательных отзывов, это нормально.

6. Ведите собеседование по запланированному регламенту. Бывает, что уверенные в себе специалисты избегают неудобных вопросов, много говорят и льют воду, рассказывают не о том что спросили, а о том что им выгодно или иногда начинают сами задавать вопросы и меняют ход встречи. Если вы ждете сильного волевого кандидата, расскажите об этапности интервью и обозначьте регламент взаимодействия в самом начале беседы. При отклони от этого регламента, возвращайте к нему: «Мы с вами договаривались об определенном формате работы. Я просто не смогу определить насколько для вас подходит данная позиция, если мы будем действовать иначе. Нам с вами обоим важно разобраться в этом вопросе, чтобы вы попусту не теряли время в случае неподходящего варианта, либо не упустили наилучшее предложение, в случае подходящего. Давайте вернемся к вопросу, хорошо?» Иными словами не позволяйте им брать инициативу – возвращайте к регламенту.

7. Оцените, где еще будет эффективен кандидат если он не подошел на текущую позицию. Когда хедхантеры видят, что кандидат не совсем подходит для текущего предложения, с ним просто корректно прощаются. Более высокий уровень хэдхантинга в том, чтобы оценить на какой позиции был бы эффективен человек и держать с ним связь: «Эту вакансию предложить не можем, но для такой-то должности вы идеально подойдете. Когда на такой-то должности будет вакансия – вы будете первый, кому я позвоню».

8. Избегайте личных симпатий. Бывает, что хедхантер выходит со встречи под впечатлением от энергетики, позитива кандидата, но конструктив по требующимся критериям сложно оценить. Это происходит потому, что кандидат импонирует, возможно, чем-то похож на вас. Чтобы избежать ошибки важно придерживаться структуры, держать перед собой чек-лист по компетенциям, гнать прочь эмоции.

9. Не переоценивайте себя. Бывает, что хедхантеры страдают от болезни «вижу насквозь». Из-за этого ориентируется по своим додумкам и умозаключениям. Рецепт лечения схож с предыдущим — следуйте структуре и анализируйте факты.

10. Обратная связь кандидату. В конце собеседования обязательно дайте обратную связь кандидату на вакансию. Объяснив кандидату слабые навыки, умнения или пробелы в знаниях, советы по прохождению собеседований и поведению на них. Во первых, кандидат будет понимать возможную причину отказа. Во вторых, в случае отказа кандидату, вы не получите негативных отзывов о своем собеседовании. Заканчивайте собеседование на позитивной ноте.

11. Следите за корректностью своего поведения. Иногда о рекрутере могут быть плохие отзывы и чаще всего из-за неумения правильно выйти из стресс-интервью. Чтобы избежать ошибки из стресс-интервью нужно правильно выводить и правильно в него вводить.

Разобранные в статье скрипы и рекомендации неоднократно применялись на практике профессионалами. А если вершин смог добиться хоть кто-то, значит это можно повторить. Ставьте себе амбициозные цели, наедимся данная статья поможет воплотить их в жизнь.

Материал подготовил: Marina Hidge
Email: [email protected]

Олег Барановский

председатель правления «Банка расчётов и сбережений»

В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте - специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений - за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.

У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.

К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере.

Владимир Орлов

генеральный директор сервиса доставки еды Obed.ru

Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж.

Юлия Санина

директор по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»

Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.

Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста.

Павел Рево

исполнительный директор процессинговой компании Uniteller

Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта.

Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.

У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место.

Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках - ищем их по всем фронтам.

Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц - ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства.

Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса.

Виктория Китаева

HR-директор оператора Yota

В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.

Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.

Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды.

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.


Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».


Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.


Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.


Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.


Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Не всегда вливались в корпоративную культуру»

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются "летуны", которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и "сливали" информацию в свою компанию, т.е., по сути, были "засланными казачками"»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более "беспокойных" условиях»

Виктория Никитина о том, в чем плюсы и минусы переманивания специалистов для сотрудников и работодателей.

Показательная история

Однажды утром, когда не было ни одного посетителя, в аптеку вошла девушка и обратилась к моей знакомой-провизору с просьбой продать ей одно популярное лекарство от боли в горле. Одной просьбой клиентка не ограничилась и стала спрашивать, есть ли у лекарства противопоказания, можно ли купить его аналог подешевле, чем этот аналог отличается. Ответы моей знакомой, видимо, девушке понравились, потому что, купив‑таки таблетки, она представилась:

Здравствуйте, меня зовут Марина К., я работаю в отделе персонала компании Н. У нас сейчас открыта интересная вакансия, и мы хотели бы предложить Вам работу. Скажите, пожалуйста, готовы ли Вы обсудить сотрудничество?

Вот так легко и непринужденно прямо в ходе рабочего дня мою знакомую застало предложение о работе. «Хорошо, что в тот момент рядом не было никого из коллег, иначе я просто проглотила бы язык от стресса. В мои планы не входила смена работы. Но, с другой стороны, было любопытно узнать, насколько я ценный специалист, какую зарплату мне готовы платить», - рассказывает провизор, вспоминая ситуацию.

Вечером после работы моя знакомая пришла в кофейню, чтобы пообщаться с потенциальным работодателем. Оказалось, что в новую аптеку недалеко от дома срочно нужны специалисты. Сама по себе новая аптечная сеть ее не очень привлекала, потому что ходили слухи о большой текучке и не всегда корректном поведении с сотрудниками. Однако было приятно услышать предложение о зарплате - на 30 % больше нынешней! Моя знакомая тактично отказалась от предложения, но в ту же неделю при случае, смеясь, рассказала заведующей о том, как конкуренты пытались ее переманить, но она категорически отказалась, хотя зарплату предлагали на треть больше. Заведующая тоже посмеялась, а в следующем месяце подняла ей зарплату на 15 % и обещала дальнейшее повышение при первой возможности. Так конкуренты своим предложением не просто польстили сотруднику, но и обеспечили ему увеличение дохода.

Две причины переманить сотрудника

Почему же такие истории происходят? О вопросах этики поговорим чуть позже, а пока рассмотрим сугубо практические причины этой ситуации.

Причина № 1. Столицам и мегаполисам не хватает кадров. «Проблема переманивания сотрудников в первую очередь актуальна для регионов, - отмечает Наталья Сальникова, эксперт-консультант кадрового агентства «КАУС-Медицина» (Москва). - Уровень заработной платы аптечных работников во многих городах значительно ниже, чем в Москве, а "первостольники" в московском аптечном ритейле в дефиците. Достаточно зайти в любую столичную аптеку - повсюду можно увидеть объявления о вакансиях. Поэтому некоторые московские аптечные сети занимаются переманиванием специалистов из регионов. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет».

Чаще всего получают предложения о переезде в столицу жители расположенных вблизи районных центров, а специалисты из Твери, Владимира, Рязани зачастую самостоятельно отправляются на поиски столичного счастья в сравнительно близкую Москву. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург. А вот жители более отдаленных городов уже не так рвутся в столицу: «Специалисты из Саратова уезжают в Москву, но никакого массового бегства не наблюдается, - отмечает Диана Волкова, директор аптечной сети ООО «Лекарь» (Саратов). - В основном едут те, у кого есть родственники в Москве. Без поддержки родных в переезде нет особого смысла, потому что половину зарплаты придется отдавать за аренду жилья и никакой финансовой выгоды не будет».

Причина № 2. Кадров в регионах не хватает крупным сетям, выходящим на рынок. «Переманивают сотрудников в основном крупные сети, которые только начинают работу в регионах и хотят срочно закрыть вакансии, - отмечает Диана Волкова. - Они вынуждены искать кадры всеми способами, брать на работу молодежь без опыта работы, а также переманивать сотрудников». Особенно остро проблема с кадрами стоит в тех городах, где в вузах нет фармацевтического факультета. Без ежегодного притока на рынок труда молодых специалистов аптеки порой месяцами не могут укомплектовать штат.

«Нам пришлось столкнуться с тем, что у нас переманивали кадры, - рассказывает Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сети аптек «36,7°С» (Нижний Новгород). - Наши фармацевты, провизоры и заведующие - настоящие профессионалы своего дела, они клиентоориентированны, квалифицированны, поэтому являются очень привлекательной "добычей" для наших конкурентов».

Почему сотрудники покидают свои аптеки?

Им не нравится работодатель. «Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к той сети, из которой они уходят, - говорит Юрий Шашев, ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск). - Поэтому, я думаю, аптека от таких переходов немного теряет».

Они ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу каждые полгода. «Часто менять работу готовы только молодые специалисты без опыта, - отмечает Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов). - А вот сотрудники средних лет не очень желают перемещаться, потому что в нашем городе рынок стабилен и зарплаты везде предлагаются примерно одинаковые. 1000 рублей разницы в зарплате - это не повод, чтобы менять работу».

Им нужен более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1000 рублей. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти во вновь открывшуюся аптеку с большой финансовой выгодой для себя.

Им предложили более удобный или перспективный вариант работы. С некоторыми причинами для смены места работы не поспоришь. «Бывают важные причины сменить работу, например, когда предлагают работу с сопоставимой зарплатой, но в двух шагах от дома, это значимо, потому что не нужно тратить время и деньги на дорогу, - отмечает Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов). - У нас была сотрудница, которая уволилась от нас, найдя место работы рядом с домом. У меня не было аргументов, чтобы ее удержать, поскольку к нам ей приходилось ехать больше часа. Однако эта сотрудница к нам вернулась через три года, чему мы несказанно рады».

Вопрос этики

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов.

«Я бы говорила не о "переманивании" сотрудников, а о привлечении специалистов, - комментирует Галина Троицкая, директор ООО «Аптека Гарант» в г. Сорочинске Оренбургской области. - Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше. Я думаю, что каждый руководитель использовал привлечение специалистов на работу из других сетей, потому что конкуренция существует не только в объемах продаж, но и в привлечении кадров ».

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе - это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Например, Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов), говорит, что у них просто нет потребности переманивать специалистов из других сетей: «У нас в сети нет проблем с кадрами, потому что мы давно на рынке, большинство сотрудников работают у нас уже длительное время и крайне редко увольняются. А вот для новых аптек проблема с кадрами актуальна».

Не жалуется на дефицит кадров и ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск): «Мы практически не сталкивались с тем, чтобы у нас переманивали сотрудников, - комментирует директор сети Юрий Шашев. - Мы довольно известная аптечная сеть, первыми открыли негосударственную аптеку в городе 17 лет назад. У нас переманить сотрудников трудно. Их удерживают и материальные стимулы, например, доплата за стаж, и нематериальные - например, возможность карьерного роста. Сотрудники, которые у нас работают больше трех лет, уже практически никогда не увольняются. И хотя проблема с кадрами в городе существует, но мы на себе ее не чувствуем». Как руководитель, не имеющий проблем с закрытием вакансий, Юрий Шашев считает переманивание сотрудников неэтичным: «Найти хорошего провизора или фармацевта или воспитать такого специалиста в своей сети - это не так уж трудно. И необязательно для закрытия вакансий переманивать сотрудников».

Однако работодатели, для которых закрытие вакансий - это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников лояльнее. «Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата, - отмечает Наталья Сальникова, эксперт-консультант кадрового агентства «КАУС-Медицина» (Москва). - Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются. Знаю пример, когда в одну из московских аптек пришел сотрудник конкурирующей сети и предложил коллективу перейти к ним всем составом. При этом условия оказались весьма привлекательными, и персонал аптеки согласился уйти к конкуренту».

Переманивание: плюсы и минусы

Самостоятельно заниматься «хедхантингом» («охотой за головами» - так называют переманивание кадров на Западе) решится далеко не каждый работодатель, чаще такие задачи из этических соображений поручают посредникам - кадровым агентствам: «К нам неоднократно обращались клиенты с просьбой переманить специалистов, в частности, поступил заказ от одной западной фармацевтической компании, - рассказывает Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва). - Работодатель заинтересовался продакт-менеджером конкурирующего производителя медпрепаратов, с которым сталкивался, участвуя в профессиональных мероприятиях и конференциях. Перед нами стояла задача выйти на специалиста и сделать ему предложение о работе. В итоге проект был успешно реализован, и продакт-менеджер перешел к новому работодателю».

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Когда ищешь специалиста среди безработных кандидатов, то велик шанс столкнуться с недобросовестным работником, которого предыдущий работодатель просто уволил. Однако у переманивания сотрудников есть свои минусы: это не всегда выгодно финансово, ведь таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. «Готовность компаний "перекупать" персонал у конкурентов ведет к "перегреву" рынка и необоснованному росту заработных плат», - предостерегает Наталья Сальникова.

Как рассказывает Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сети аптек «36,7 °С» (Нижний Новгород), в своей работе они прибегали и к переманиванию специалистов, но отказались от этого способа из-за его недостатков: «Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов нашей аптеки зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных. Поэтому мы решили, что лучшим способом привлечь кандидатов в сеть будут довольные и лояльные сотрудники, которые с удовольствием рассказывают о своей работе, а не переманивание».

Если вас переманивают…

Вопрос 1.

Может, сразу отказаться?

Первая реакция лояльного сотрудника - отказаться от предложения конкурента поскорее. Если вам по-настоящему нравится ваша работа - это правильный шаг. Ну а если вы давно заслуживаете продвижения по службе, а перспектив нет? А если вам уже три раза отказали в повышении зарплаты, хотя все ваши подруги-фармацевты зарабатывают больше?

Галина Троицкая, директор ООО «Аптека Гарант» в Оренбургской области, не считает, что нужно сразу отказываться от альтернативного предложения о работе: «Я думаю, что нужно рассматривать все варианты. Бывает, что человек сразу отвергает предложение, говорит: "А мне здесь хорошо". Но если он побеседует с другим работодателем, то, возможно, поймет, что где-то бывает и лучше. Специалист должен постоянно развиваться, профессионально расти и стремиться к лучшему. А это может подразумевать и смену места работы».

Вопрос 2.

Менять ли место работы?

Вот вы встретились с потенциальным работодателем, он красиво рассказал о вашем потрясающем будущем в его компании. Соглашаться или нет? Прежде чем бежать на новую работу, пообщайтесь с коллегами из аптеки, где предполагаете работать.

«Большинство работодателей обещают больше, чем готовы дать в действительности, - предупреждает Наталья Лаптева, сеть аптек «36,7 °С» (Нижний Новгород). - Надежность, стабильность и честность компании - главный критерий при выборе работодателя». Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов), отмечает также, что при смене места работы, важно понять, получит ли соискатель хороший коллектив и адекватное руководство: «Если и то и другое присутствует на текущем месте работы, нужно дважды подумать, прежде чем терять эти преимущества».

Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва), рекомендует трезво взвесить все «за» и «против»: «Если это аптека, то важно учесть такие факторы: режим работы аптечного предприятия, его проходимость и интенсивность труда, форма торговли (открытая или закрытая), стабильность предприятия, отсутствие текучести кадров (ведь аптечные работники несут материальную ответственность), схема оплаты труда, удаленность от дома, перспективы карьерного роста, возможность повышения квалификации, тренинги, наличие соцпакета».

Вопрос 3.

Если уходишь к конкурентам, предупреждать ли работодателя об этом заранее?

Если есть возможность сообщить работодателю о предполагаемом увольнении раньше, чем за две недели, положенные по закону, то лучше это сделать. Работодатель будет вам благодарен за то, что вы поступили порядочно и предоставили ему достаточно времени для поиска нового сотрудника. «Когда человек внезапно приходит и подает заявление об уходе, то это не очень хорошо по отношению к работодателю, - считает Юрий Шашев, ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск). - Лучше заранее сообщить руководителю о том, что сотруднику поступило предложение о работе в другой аптеке и он собирается сменить работу по определенным причинам. Например, его не устраивает отсутствие карьерного роста, уровень зарплаты или социальный пакет. Причины у сотрудника могут быть различные. Возможно, руководитель найдет способ удержать сотрудника, если это квалифицированный специалист».

Собственно так и произошло с моей знакомой. Пока я готовила статью, ей предложили повышение в должности на текущем месте работы. Так что не спешите увольняться. Любите своего работодателя и свою компанию, и они, скорее всего, ответят вам взаимностью!

По данным опроса, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru, трудоустроить работников конкурирующей фирмы готовы более половины отечественных компаний. А вот 7 % респондентов категорически против - они опасаются возможной утечки информации. Какие аргументы за и против выдвигаются в споре о привлечении таких специалистов?

В этой статье вы прочитаете:

Стоит ли переманивать сотрудника в свою компанию

Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»

Нина Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia

Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний - это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет.

Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Причина № 1. Профессионализм

При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.

По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников мы обычно отпускаем. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, мы стараемся их удержать - предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда

Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности - рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования - продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника - решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.

Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты - это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество - вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

• Устранение конкурентов: 5 быстрых решений в борьбе за клиента

Где найти сотрудников. Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый - пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй - создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени - два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант - комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается наша компания.

Мы привлекаем профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.

Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов - недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.

Продавец должен быть носителем корпоративной культуры

Вячеслав Кондратьев, член совета директоров, «Фаворит Ойл»

Продавец - это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так.

Мы не берем продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам я отношу и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе - он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на мой взгляд, мешает адаптироваться к нашим корпоративным стандартам.

Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов

Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если вы вводите в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так вы получите специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На мой взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.

Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков. Например, все продавцы, которые уходили от нас к конкурентам, только усиливали нашу компанию. Каким же образом? Мы знали, что ушедшие от нас менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с нашими бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате мы получали новых клиентов. И ни разу (а в нашей практике было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.

Узнать о бизнесе конкурента. Считаю, что это еще один миф. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца - продавать. А создавать модель бизнеса - это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.

Почему продавцы уходят к конкурентам

Причин, как правило, две - это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем.

Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них - мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность - как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников.

Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить - например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида - краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве.

Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия.

Какие продавцы уходят к конкурентам

На мой взгляд, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам?

Среди посредственных продавцов есть те, кого я называю «подбитые летчики». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.

Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента

Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем.

Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев - обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки.

Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами.

От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается.

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.

• Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям

Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера.

Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?

Какие продавцы не переходят к конкурентам

По моим наблюдениям, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается - например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию.

Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших продавцов - исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой - глава представительства иностранной компании.

• Бизнес-раздвека: пошаговый алгоритм анализа конкурентной среды своими силами

Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-семь лет - оптимальный период работы продавца в одной компании. Затем сотрудник обычно уходит на повышение или меняет работодателя.

Если мы по истечении этого срока не можем обеспечить сотрудникам профессиональный рост, трудоустраиваем их в других отраслях. Наших сейлз-менеджеров с удовольствием берут в других компаниях на лучшие условия.

Нина Новичкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О. Е. Кутафина. Прошла обучение по программе MBA в Clarion University (Пенсильвания, США). В сфере подбора персонала работает с 2003 года.

Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Предлагает услуги по подбору постоянных и временных работников, выводу персонала за штат, кадровому консалтингу. Насчитывает свыше 5300 офисов в более чем 60 странах. Штат - около 32 000 сотрудников. На российском рынке с 2002 года. Официальный сайт - www.adecco.ru

Вячеслав Кондратьев в 2006 году получил диплом MBA в Московской международной школе бизнеса «МИРБИС», в 2011 году - MBA в Высшей школе финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ. Занимался автоматизацией бизнес-процессов и внедрением CRM-систем.

«Фаворит Ойл» на рынке с 1999 года. Основной вид деятельности - оптовая продажа смазочных материалов. Для розничных клиентов работает интернет-магазин. Компания активно развивает филиальную и партнерскую сеть. Официальный сайт - www.favoritoil.ru