Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. №80, Межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации газового хозяйства организации (ПОТ Р М-026-2003) и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых эксплуатацией газового хозяйства организаций. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Данная книга является первой в четырехтомной серии тематических сборников - `Налоги`, `Таможня`, `Банки. Финансы. Валюта`, `Государственные внебюджетные фонды`. Представленные в сборниках документы посвящены практике применения арбитражными судами законодательства по вопросам налоговых, таможенных, валютных отношений, деятельности банков, иных кредитных организаций, внешнеэкономических и других операций. Соответствующие разделы сборников содержат систематизированные постановления Президиума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации по конкретным делам, а также тематические обзоры практики применения законодательства арбитражными судами. Автор-составитель счел возможным прокомментировать отдельные положения нормативных правовых актов и судебной практики, в том числе по вопросам, связанным с изменениями и дополнениями законодательства. Сборники снабжены удобным поисковым механизмом в нескольких вариантах: по алфавитно-предметному указателю, по дате принятия и номеру...
Вниманию читателей предлагается подробная информация о том, в каких формах! могут создаваться некоммерческие организации, каковы особенности их деятельности, порядок учета целевых средств, особенности учета имущества и обязательств, ведение учета при осуществлении коммерческой деятельности, порядок налогообложения и предусмотренные для них налоговые льготы и многое другое. Материал иллюстрирован множеством практических примеров с проводками и пояснениями. Приведены образцы заполнения документов. Все рекомендации даны с учетом требований действующего законодательства, а также налоговых органов, предъявляемых при проведении камеральных и выездных проверок. Адресовано широкому кругу читателей, бухгалтерам и руководителям некоммерческих организаций.
Пять книг настоящей серии призваны стать юридическим путеводителем по "лабиринтам" российского законодательства, регулирующего отношения в бизнесе, и надежным помощником в применении правовых предписаний на практике. Они учат: находить нормативные документы, содержащие нормы права о том, как следует поступать в той или иной ситуации; понимать юридическое значение этих норм; юридически грамотно применять их, чтобы получить желаемый результат. Все книги являются справочно-аналитическими пособиями, в которых статьи законодательства распределены исходя из логики и этапов предпринимательской, деятельности. Цель серии - продемонстрировать преимущества соблюдения правовых норм в деятельности организации и возможности использования законодательства в качестве одного из ресурсов в достижении главной цели бизнеса - получении дохода. Для менеджеров всех уровней, предпринимателей, владельцев бизнеса желающих, не конфликтуя с законом, зарабатывать деньги.
В учебном пособии рассмотрены вопросы правового регулирования финансовых отношений в Российской Федерации, статус участников данных правоотношений, освещены различные сферы финансовой деятельности государства и муниципальных образований. Особое внимание уделено организации наличного и безналичного денежного обращения в Российской Федерации, деятельности банков и небанковских кредитных организаций. В обобщенной форме изложен порядок организации и ведения бухгалтерского учета на предприятиях различных форм собственности и видов деятельности с учетом действующего законодательства. Для студентов, аспирантов и преподавателей экономических и юридических вузов, слушателей системы послевузовского образования, а также практикующих экономистов, финансистов, бухгалтеров, работников банковской сферы, руководителей организаций.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых выполнением работ на оптовых базах, складах, рынках, холодильниках. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, Правилами техники безопасности и производственной санитарии в промышленности строительных материалов, Правилами эксплуатации и ведения производственного процесса на предприятиях цементной промышленности, Межотраслевыми правилами по охране труда работников при производстве цемента, изделий из него и утилизации отходов и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых в производстве цемента и утилизации отходов. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и...
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. №80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых бытовым обслуживанием населения. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, Межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации фреоновых холодильных установок (ПОТ Р М-015-2000) и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых обслуживанием и ремонтом фреоновых холодильных установок и оборудования охлаждаемых помещений. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, а также на виды работ с применением ручных инструментов и приспособлений. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующиевиды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
§ По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
§ Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
§ Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Едва ли найдется хотя бы один претендент - от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы нанят на работу без установочного интервью.
Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбора, специалисты, тем не менее, называют его по-разному, одни при этом свою позицию сопровождают размышлениями и доводами, другие - предложенные дефиниции не комментируют. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как «интервью». Такое же определение укоренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких профильных публикаций характеризуют метод как «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». «3аявительную беседу» часто обозначают также как заявительное интервью.
В целом под интервью понимается, согласно позиции В. Кесслера, целенаправленная устная коммуникация между одним или несколькими опрашивающими и одним или несколькими опрашиваемыми, причем на переднем плане стоит отбор информации о поведении и переживаниях опрашиваемой личности. Собеседование, с точки зрения У. Штоппа, предполагает, прежде всего «возможность двухстороннего личностного знакомства и в своем дальнейшем ходе - проверку в виде интервью письменных заданий в заявительных документах». Сверх того, продолжает автор, в рамках одного собеседования появляется повод добыть дополнительную информацию, например, об обосновании прекращения прежних трудовых отношений, о мотивах найма непосредственно на данную должность и о целевых представлениях кандидатов. Кандидат в ходе собеседования имеет возможность сформировать свое мнение о том, действительно ли должность, на которую он нанимается, соответствует его представлениям.
Персональное интервью, или разговор с претендентом, или ознакомительная беседа, по мнению А.Компы, дающему, судя по его толкованию, однозначные альтернативы первоначальному определению, помимо задачи как можно объективнее и шире познакомить претендента с предприятием и его возможным рабочим местом, нацелено на получение более полной информации о профиле и потенциале пригодности будущего работника. Сюда относятся данные о его характере, интересах и желаниях, способностях и квалификации. В собеседовании, или заявительном интервью, необходимо проверить, насколько совпадают представления предприятия и ожидания кандидата. При этом должны быть выяснены его способности к интеграции, обнаруживающиеся в способе поведения, интересах, ожиданиях, представлении цели, специальных знаниях и уровне работоспособности. Раздвигая рамки познавательной возможности метода, ученый видит собеседование как шанс дополнить и скорректировать уже имеющуюся (из заявительных документов, графологической экспертизы и различного рода тестов) информацию о кандидате. Кандидат во время собеседования, по версии Кнебеля, должен быть обязательно ознакомлен, помимо прочего, с требованиями и условиями труда, такими как рабочее время, состав сотрудников, доход, проинформирован о дополнительных работах, возможном повышении квалификации и профессиональном развитии, а также посвящен в принципы руководства персоналом и условия контракта.
Установочное собеседование, таким образом, представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы u/uли менеджером, в которой при обмене информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность. С другой - претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.
Структурируя ожидаемое познавательное поле интервью при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы:
· получение личного впечатления о кандидате;
· выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;
· сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;
· выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими словами - его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;
· выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;
· информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;
· создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.
В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его иногда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит, очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических документов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам Арви и Кампиона, проверялась в ходе многочисленных исследований и была квалифицирована как «недостаточная». В работе Рейли и Чао недостаточность подтвердилась выявленным авторами показателем 0,19, такая же валидность метода приведена А. Компой. В ходе проведенного Хантером и Хантером метаанализа результат был еще ниже - 0,14.
На практике, между тем, «едва ли существует сомнение в диагностической пригодности интервью при определении на работу. Скорее, имеется четко выраженная очевидная вера и как следствие - интервью распространяется все больше». Вопрос, какое место отводится диагностическим методам пригодности нанимаемых на работу, заданный менеджерам 50 самых крупных предприятий ФРГ выявил, что предпочтение отдается интервью.
СТРУКТУРА И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИНТЕРВЬЮ
Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура . Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей.
Первой целью можно считать установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную необходимую информацию и, с другой, - мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. как процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, обе стороны должны быть заинтересованы друг в друге, а также передать и получить всю полезную им информацию. Одной из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это проведение интервью в форме допроса . Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, мы портим репутацию компании, а главное - мы не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу - интервью-продажа - также встречается нередко тогда, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора, как правило, не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.
Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.
Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу компании и кандидаты и есть неподходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным последствиям: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие кандидата должности, чем сделать предложение человеку, который не подходит нам или которому не подходим мы.
Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, которая весьма напоминает структуру коммерческих переговоров.
Первый этап - установление контакта . При этом интервьюеру нужно произвести первое благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместно задать кандидату на должность несколько общих вопросов, предложить чашку кофе или чая. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и располагающей. Если мы проводим интервью в шумном помещении, где постоянно присутствуют или куда заглядывают посторонние люди, установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют так называемые стресс-интервью , во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо качеств, - например, для разведчика очень важно умение скрывать эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.
Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании , о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах, которые потребуется решить, вступив в должность. На этом этапе мы добиваемся сразу нескольких важных целей: мы проявляем вежливость и уважение к кандидату, мы имеем шанс его заранее замотивировать на работу в нашей компании, показывая ему позитивные (и правдивые!) особенности компании, и, наконец, мы начинаем говорить на одном или почти одном языке, так как кандидат уже немного понимает, в чем специфика бизнеса и компании. Кроме того, на базе предоставленной на данном этапе информации мы можем впоследствии строить различные cases, имея при этом возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя обстановке.
Третий этап - собственно интервью в традиционном понимании этого слова, то есть предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем время интервью колеблется от получаса до часа, однако в ряде случаев может длиться до полутора-двух часов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации из-за распыления внимания и усталости участников. На этом, самом важном, этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:
· Каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные методики. Например: мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации мы можем использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и cases, т. е. ситуационные вопросы. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.
· Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов . Стоит чередовать cases и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начинает сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и пытается «подстроиться» И дать социально желательные ответы.
· Вопросы необходимо задавать в быстром темпе.
· Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.
Пример макета оценочного листа для подведения итогов интервьюирования кандидатов при найме
| Вялая реакция | Импульсивная реакция | |||||
| Точки зрения не вызывающие сомнения | Скептические точки зрения | |||||
| Хаотичное построение предложений | Сложно-корректное построение предложений | |||||
| Одностороннее мышление | Разностороннее мышление | |||||
| Осмотрительное поведение | Активно-динамичное поведение | |||||
| Вялая поза | Напряженно-судорожная поза | |||||
| Холодный металлический голос | Теплый мягкий голос | |||||
| Отклоняет строгое повиновение | Строгое повиновение подтверждает безусловно | |||||
| нерешительный | Энергичная решительность | |||||
| Много говорит о бывшем работодателе | Почти не говорит о бывшем работодателе |
· Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов («расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы» или вопросы о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.
· Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
После того, как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели, наступает четвертый этап , в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, то это не очень хорошее свидетельство.
Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цели. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают перезвонить в любом случае и не перезванивают в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы перезвоним в случае положительного решения, а вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон, возможно, электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, это стоит оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет нам добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
САSЕ-, ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
Принцип построения Case: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. Вот примеры построения такого Case:
Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), который из-за сложностей с таможней имеет истекающий срок хранения. Вы можете:
А) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);
Б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
В) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.
Выберите вариант, обоснуйте.
Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:
А) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
Б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
В) предложите выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия или компания - клиент делегирует это Вам.
Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).
Все Cases можно условно разделить на три большие группы:
А) проверяющие конкретные навыки (любые);
Б) проверяющие ценности и взгляды;
В) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп Cases, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента.
Пример 1. Проверка навыков продаж и понимания бизнес-процессов в этой сфере:
Пример 2. Проверка навыков и понимание бизнес-процессов в сфере маркетинга:
Пример 3. Проверка обучаемости, умения быстро адаптироваться к новой информации (общая схема построения такого рода cases состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные).
| вопрос | Что оценивается |
| Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции наших основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия. | Техника продаж, работа с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте. |
| Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности? | Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта. |
Все приведенные Cases апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те Cases, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.
Кроме этого, существует и другой вид Cases. К нему относятся задания, требующие найти выход из смоделированных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще... » или «дальше». Вот примеры таких Cases:
Case 1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия...
Этот case очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели встреча с клиентом - или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого case также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:
Скорость реакции/ переключения на следующий шаг.
Методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, также нередко проявляется степень конфликтности/ агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).
Case 2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия...
В данном case мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.
Case 3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия...
Этот саsе, помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций, выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.
Case 4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия...
С помощью этого case мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.
Case 5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия...
В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.
Все рассмотренные Cases дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или саsе-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.
ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНЫЕ ИНТЕРВЬЮ
Проективные методики заключаются в особом способе построения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. В основе такого построения интервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
· Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.
· И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимают довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временных возможностей - требуется что-то, что дает результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
· Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социaльнo желательных ответов.
· Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.
Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.
· Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно наиболее значимым для него.
· Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
· Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
· Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
· Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).
| № | Проективный вопрос | Оцениваемый фактор |
| Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? | Мотивация | |
| Что нравится людям в работе? | Мотивация | |
| Почему человек выбирает ту или иную профессию? | Мотивация | |
| Что может побудить человека уволиться? | Мотивация | |
| Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? | Предпочтения по коллективу | |
| Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? | Предпочтения по окружению, модель успешного общения | |
| Зачем люди стремятся сделать карьеру? | Мотивация карьерного роста | |
| В каких ситуациях оправданна ложь? | Допущение обмана | |
| Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? | Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам | |
| Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет? | Мотивы честного поступка/ поведения | |
| За что оправданно уволить сотрудника сразу? | Ценности применительно к организации | |
| Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? | «Болевые» зоны с точки зрения конфликтности или опыта кандидата | |
| Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? | Узкие места при работе с клиентом | |
| Какой клиент является наиболее проблемным для компании? | Узкие места при работе с клиентами | |
| Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? | Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе | |
| Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано? | Мотивация + лояльность к работе и компании | |
| Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? | Модель успеха | |
| Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? | Модель успеха | |
| Каким должен быть хороший сотрудник? | Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидании успешности от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем) | |
| Каким должен быть идеальный руководитель? | Представление о руководителе, оптимальном для кандидата |
Получив ответы на проективные вопросы, можно:
~ соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании;
~ проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания .
Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
Первая тематическая группа проективных вопросов: мотивация
Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационнoгo руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
· Мы говорим о личностных мотивах/потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
· Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/потребности будущего или реального сотрудника.
· Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в перв
Собеседование - обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.
Специалисты выделяют четыре разновидности интервью с кандидатами при приеме на работу.
1. Биографическое используется для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения. Ценность этого вида интервью в расширении и уточнении имеющейся информации. С помощью биографических вопросов можно узнать, на что человек ориентирован – на поиск новых возможностей или на качественную долгосрочную работу.Например, по какой причине человек сменил работу или чем занимался в течение периода, не включенного в резюме.
2. Провокативное, или стрессовое интервью помогает выявить «скользкие» моменты. Интервьюер заметил что-то странное и задает вопрос в лоб: «Почему вы опускаете глаза?» или «А почему вы сейчас занервничали?» У каждого, кто устраивается на работу, помимо декларируемых намерений есть и скрытые. Чтобы выяснить, что движет нанимающимся на работу, задают вопросы вроде: что будет после того, как вы пройдете у нас обучение?
3. Ситуационное интервью строят на «примерах из жизни» (кейсах). «Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?» Или: «С чего вы начнете работу в этой должности?» В зависимости от предложенного претендентом решения делают вывод, владеет ли он необходимыми поведенческими шаблонами, умеет ли ставить цели, способен ли «разруливать» проблемы. Критериальное интервью используют в основном западные компании, в которых уже разработан определенный профиль требований к сотрудникам. Им нужен вполне конкретный уровень лидерства, общительности и подобных качеств, который иногда даже выражен количественно. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю. Здесь часто дают задания типа «Перечислите три своих самых сильных качества и три самых слабых» или «Назовите три самых сильных и три самых слабых качества руководителя», «Оцените свои аналитические способности по 10-балльной шкале». Затем все, что говорил кандидат, оценивается.
Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:
ü Справится ли кандидат с работой?
ü Хочет ли он работать?
ü Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
7. 7.Профессиональное обучение персонала: виды, формы и методы
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.
На практике сложились следующие формы обучения :
1. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы, является наиболее дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов.
2. Обучение вне рабочего места проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Данные методы не исключают друг друга. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. Важнейшие методы обучения вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Существуют следующие методы обучения :
1. лекция – выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении;
2. групповое обсуждение – описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей;
3. лабораторное обучение – инсценировка ситуаций и анализ реакции слушателей, сопровождающиеся обменом мыслями и ощущениями в произвольной форме;
4. ситуационный анализ – письменное описание реальной ситуации или вопроса из опыта конкретной организации;
5. управленческие игры – погрупповое принятие решения и его оценка на основе предоставленной информации о конкретной организации;
6. моделирование – аналогично управленческим играм, только с использованием компьютера;
7. решение проблем – упрощенный вариант ситуационного анализа: слушателям предоставляется основные элементы задачи, а они выясняют у преподавателя информацию, необходимую для принятия решения;
8. подготовка стажеров – работа слушателей под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию. При этом стажеры получают более низкую зарплату.
В зависимости от целей обучения различают следующие основные виды обучения :
o подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации (начальная и высшая подготовки).
o переподготовка (освоение рабочими новой профессии) осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия). Организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям в результате реорганизации существующих производств, освоения новых технологических процессов, совершенствования производства и других изменений. По расчетам затраты на переподготовку в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше. Переподготовка может происходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. При этом используются те же методы и формы обучения, что и для подготовки новых работников.
o повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование им профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ.
Существует несколько видов беседы по найму:
· проводимые по схеме;
· слабо формализованные;
· выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
В тоже время сами результаты проведенного тестирования не всегда наиболее полно и объективно отражают возможности данного работника, а в некоторых случаях оказываются откровенно спорными. А в связи с тем, что подобные испытания при приеме на работу не предусмотрены нормами действующего законодательства, работник, которому отказано в приеме на работу на основании результатов тестирования, вправе обратиться в судебные органы с соответствующими претензиями, если он считает, что полученные таким образом результаты негативно повлияли на решение работодателя о предоставлении работы - особенно когда в содержании тестов присутствуют элементы дискриминации по любому признаку, хотя бы и в скрытой форме. Причем в случае принятия судом такого иска к рассмотрению обязанность предоставления доказательств о соблюдении требований норм действующего законодательства возлагается на работодателя - администрацию юридического лица.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.