В данном разделе мы поставили цель объяснить экономические аспекты Обеспечения Качества. Вы найдете в нем ответы на вопрос как идентифицировать Затраты на Качество и увидите способы, с помощью которых можно использовать Затраты на Качество как инструмент управления.

Материал построен так, что он затрагивает следующие вопросы:

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

• улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;
• улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Программа "улучшение качества", если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.

1. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

1.1.Инструмент управления

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

1.2. Основные затраты на качество

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых.

Мы сейчас должны сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что "качество" товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т.е. на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с "затратами на качество":

• Что такое затраты на качество и как они возникают?
• Неизбежны ли затраты на качество?
• Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?
• Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?
• Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

1.3. Что такое затраты на качество и как они возникают

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

• затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);
• затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);
• внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);
• сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис.1).

Рис. 1.

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

1.4. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприяти

1. Управление качеством

• Затраты на планирование системы качества.
• Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

• Затраты на установление средств управления процессом.
• Затраты на изучение возможностей процесса.
• Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

• Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

• Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

• Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.
• Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.
• Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

• Затраты на внутренний аудит качества.
• Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

• Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

• Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще , такие как:

• Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.
• Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.
• Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.
• Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок

• Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.
• Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.
• Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса

• Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчико

• Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.
• Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей

• Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта

• Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.
• Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях.
• Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Внутренние затраты на дефект

1. Отходы

• Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.
• Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт.

• Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.
• Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь

• Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки

• Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта

• Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

• Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителем

• Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.
• Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства

• Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.
• Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции

• Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы

• Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.
• Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.
• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

1.5. Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ — "Да!".

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшиться.

Можно избежать затраты на:

• неиспользованные материалы;
• доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов);
• задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;
• дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;
• риски, в том числе по гарантийным обязательствам;
• потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

• Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на: функционирование и аудит системы качества;
• обслуживание и калибровка испытательного оборудования;
• оценка поставщиков;
• обучение вопросам качества;
• минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

2. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО И УРОВЕНЬ ДОСТИГНУТОГО КАЧЕСТВА

2.1. Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты на Качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.2.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма — общие затраты на качество.

2.2. Снижение общих затрат

В нашем примере, на рис.2 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории "много дефектов" — "нет дефектов" или "совершенство". Рассматривая левую сторону графика ("много дефектов"), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 2.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

2.3. Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику влево (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. Подходя ближе к "совершенству", значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ

3.1. Предположения

График, показанный на рис.2 построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

• Во-первых, Мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.
• Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы без сомнения согласитесь, что это привело бы к путанице.

3.2. Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах "хорошо" и "плохо" и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности верит, что экономическое равновесие находиться именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, ни какой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

3.3. Факт или заблуждение?

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

4. ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: "Да, конечно!" Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

Мы можем показать это на диаграмме:

Рис. 3.

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:

Однако, общие затраты на качество составили только 60% от их первоначальной величины.

По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение выглядит следующим образом:

Мы можем изобразить эту ситуацию на диаграмме (рис.4).

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото — в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

Рис. 4.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИН ЗАТРАТ

5.1. Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача — определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая - назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья — назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Выше был представлен пример перечня элементов затрат, сгруппированных и пронумерованных согласно данным рекомендациям.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить руководство инструментом управления.

Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

• для подразделения;
• для какого-либо участка;
• для типа продукта;
• для какого-либо рабочего места;
• для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы "сшита по мерке". Ее нельзя "взять с вешалки", т.е. уже готовую.

5.2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время, как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

7.3.1. Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в , то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии "Y", а так же внешние потери на дефект на линии "Z".

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии "Y" и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Таблица 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

ЛИНИЯ "X"	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные	2270	1980	2090	2510
На контроль	5930	6162	6060	6140
На внутрен. потери	9850	10160	7580	7440
На внешн. потери	5030	5280	4820	4270
Общие затраты на качество	23080	23540	20650	20360
	10,0%	10,2%	9,0%	8,9%
	19,7%	20,3%	15,2%	14,9%
ЛИНИЯ "Y"	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные	2060	2290	3400	3970
На контроль	8940	9490	9160	9250
На внутрен. потери	19030	19350	10340	9480
На вннешн. потери	6200	5980	6130	6320
Общие затраты на качество	36230	37110	29030	29020
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,0%	11,2%	8,8%	8,8%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	25,0%	25,5%	13,6%	12,5%
ЛИНИЯ "Z"	ПЕРИОДЫ
Затраты
Предупредительные	1840	2420	2990	3470
На контроль	8150	8590	8310	8020
На внутрен. потери	11870	11910	9100	8930
На внешн. потери	11010	10660	7220	5680
Общие затраты на качество	32870	33580	27620	26100
Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж	11,7%	12,0%	9,9%	9,3%
Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости	19,1%	19,2%	14,7%	14,4%

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии "Z", и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии "Y", тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

7.3.2. Диагностика

Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии "Y":

Таблица. 3.

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

Таблица. 4.

7.3.3. Анализ Парето

Рис. 6.

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д. Это показано на рис.6.

7.3.4. Копать глубже

Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:

• недостаточные возможности оборудования;
• небрежность оператора;
• неточность технологического процесса;
• неточность контрольного и испытательного оборудования;
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

7.3.5. Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную "Складирование".

Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с "огнем" вместо "предупреждения пожаров".

Итак, мы должны отметить, что:

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

8. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организации внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые "секреты" успешного внедрения системы.

ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел — то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокоитесь если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.

Начните с малого и наращивайте.

Создайте образец, чтобы показать как это может быть сделано.

Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.

Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.

Відгуки

Sergiy , [email protected] Не могу понять. То ли перевод статьи не удачный, то ли автор (Кстати, а кто он? Вряд ли проект "ISO 9000" мог сам по себе породить данную статью) не совсем "у курсах" о чем он пишет. Да, бесспорно, структура затрат на качество отражена, вероятно, хорошо. Но, я думаю, что на этом можно было бы и остановится. И не показывать собственное неведение в других вещах. Вот уже сколько раз замечал, что вполне серьезные и умные люди (коих среди менеджеров по качеству подавляющее большинство) начинают излагать абсолютно невероятные (и абсурдные) вещи, когда дело касается смежных областей. "Затраты на качество могут быть только частью прибыли." - как затраты могут быть частью прибыли? Вам любой бухгалтер скажет, что Прибыль=Доход-Расход (более того, Прибыль практически крайне слабо зависит от абсолютного значения расходов и доходов). Каким образом вычитаемое (расход) может быть частью разности (прибыль)? "Любое снижение затрат на качество повышает прибыль." - я могу даже обобщить и сказать, что снижение _любых_ затрат _влияет_ на прибыль. Кстати, не факт, что увеличивает. Зачем говорить банальности и сотрясать воздух? "Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов." - только не показывайте эту фразу экономисту-производственнику. От такой "структуры" себестоимости он будет хохотать до смертельных колик. "Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся." - покажите мне такого начальника цеха! Предлагаю поставить ему памятник на родине при жизни. Только боюсь, что так никому памятник и не достанется. "Из них видно, что основной объем затрат составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% от всех затрат на контроль." - это кто сказал про 90%? Откуда взяты цифры? Возьмем Samsung с его полностью автоматической линией производства CD-ROM. В процессе производства и контроля нет _ни_одной_ ручной операции, в том числе на стадии контроля и отбраковки. Или возьмем в качестве примера наш отечественный завод, где рабочие получают копейки. Так откуда 90%? P.S. Никогда не доверял литературе (будь-то бумажные или электронные издания), в которой есть грамматические ошибки. Или я не понял и слово "привентивную" не нужно отождествлять со словом "превентивный"? Микола , [email protected] Перевірив "превентивную" через "Find" - знайшов тільки правильну версію слова,"привентивной" версії не знайшов. "Затраты на качество могут быть только частью прибыли" звучить не в бухгалтерському сенсі, а як гроші, які треба відірвати від себе, свого прибутку, маю підозру (за авторською логікою). А начальникам цеха можна ставити пам"ятники. Всім. Вони підозрюють, що речі не є часто такими, якими здаються... А статтю є за що покритикувати, важко було авторам "охопити неохопне". Особливо за "Любое снижение затрат на качество повышает прибыль". В будь якій площині виглядає сумнівно, а особливо "в лоб" - вже давно доведена теорема, що інвестувати в якість вигідно... Олександр Дозвольте втрутитися в дискусію, щоб запобігти можливий конфлікт, заснований на різночитанні слова "превентивний" :) Помилка в тексті виправлена мною (c) Webmaster Sergiy , [email protected] Шановний Олександре, Дякую за встановлення iстини. Бо ця "превентивнiсть" мала гарний шанс внести великий хаос у дискусiю:-) Пане Микола, з Вашою формуліровкою що до визначення авторського розуміння відношення витрат на якість до прибутку як "гроші, які треба відірвати від себе" я цілком згоден. Але це ж просто розкриття теми на побутовому рівні! Так а навіщо та кому таке викладення потрібне? Penelope , [email protected] I agree that the literary source should be included in responsible journalism. At the same time I believe that we should look beyond the minutia of technicalities (spelling, etc.) and try to see the big picture in the context of quality. That is, quality of life and the ability of extension - being able to synthesize information at a different level. After years of being taught to shape thinking "into a box" any attempt to break out of a mold should be applauded. Sergiy , [email protected] Dear Penelope, What do you mean when saying about "attempt to break out of a mold"? Do you really consider that usual and trivial attempt to analyze structure of costs by activities is break out of a mould?

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі .

Определение затрат на качество.

Классификация затрат на качество – одна из главных задач, от правильного решения которой зависит определение их состава и требовании к организации учета, анализа и оценки.

Основным требованием к классификации является наиболее полный охват всех затрат, связанных с качеством продукции и влияющих на него, а также их полная характеристика, отражающая сложность и многофакторный характер процесса формирования качества. Поэтому классификация должна охватывать все стадии создания и потребления продукции и в нее следует включать максимально возможное число признаков.

На основе обобщения публикаций отечественных и зарубежных специалистов, а также исследований, проведенных авторами, была разработана классификация затрат (таблица). В соответствии с ней классификационные группы затрат формируются по различным аспектам в зависимости от конкретных условий и требований. Эти группы можно рассматривать как модели состава затрат.

Классификация затрат по целевому назначению соответствует современному пониманию деятельности предприятия в области качества согласно международно-признанному содержанию терминов «обеспечение качества», «улучшение качества» и «управление качеством».

Под затратами на обеспечение качества следует понимать все затраты, произведенные для удовлетворения установленных потребителем требований к качеству продукции или услуг.

Затраты на улучшение качества – это затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя.

К затратам на управление качеством относятся затраты на разработку и реализацию корректирующих и предупредительных мер, необходимых для устранения выявленных или предотвращения потенциальных несоответствий продукции (услуг) предъявляемым или предполагаемым требованиям к ней.

Исходя из требований стандартов ИСО семейства 9000 к различным моделям системы качества, ведущее значение в рассматриваемой классификационной группе имеют, безусловно, затраты на обеспечение качества, состав и структура которых могут включать отдельные элементы затрат на улучшение качества и управление им.

Обобщенная классификация затрат на качество

Признак классификации	Классификационная группа затрат
1) по целевому назначению	на улучшение качества на обеспечение качества на управление качества
2) по экономическому характеру затрат	единовременные
3) по виду затрат	производительные непроизводительные
4) по методу определения	косвенные
5) по возможности учета	поддающиеся прямому учету неподдающиеся прямому учету которые экономически нецелесообразно учитывать
6) по стадиям жизненного цикла продукции	на качество при разработке продукции на качество при изготовлении продукции на качество при использовании продукции
7) по отношению к производственному процессу	на качество в основном производстве на качество во вспомогательном производстве на качество при обслуживании производства
8) по возможности оценки	планируемые фактические
9) по характеру структурирования	по предприятию по производству по видам продукции
10) по объектам формирования и учета	продукция процессы
11) по виду учета	оперативный аналитический бухгалтерский

По экономическому характеру затраты могут быть отнесены к текущим и единовременным.

К единовременным , кроме капитальных вложений на приобретение оборудования, средств измерения и другогоимущества, необходимого для улучшения, обеспечения или управления качеством и включаемого в состав материальных активов, следует относить затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления.

К текущим относятся все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, затраты на контроль качества и испытания изделий, на техническое обслуживание и ремонт оборудования и др.

Классификация по виду затрат на производительные и непроизводительные позволяет выявить их результативность.

К производительным могут быть отнесены все затраты, с помощью которых достигается выполнение функции, связанных с обеспечением, улучшением и управлением качеством.

Непроизводительные – это затраты, которые являются ненужными или излишними; они выявляются при анализе и оценке затрат. Такие затраты не следует отождествлять с потерями от ненадлежащего уровня качества продукции или низкого качества се изготовления. Например, при высоком уровне организации производства и действенном самоконтроле затраты на проведение контроля технологической дисциплины могут оказаться ненужными. В то же время затраты на исправление несоответствующей установленным требованиям или дефектной продукции являются потерями.

По методу определения затрат они подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты могут быть непосредственно рассчитаны и учтены по конкретному виду продукции или деятельности;

косвенные – по тому или иному принятому признаку. При организации учета затрат необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом. Эта требование относится также к следующей классификационной группе, так кок от полноты учета затрат зависит возможность их правильною планирования, анализа и оценки.

Последующие классификационные группы показывают возможность (в зависимости от конкретных условий) различного подхода к формированию состава затрат на качество. Кроме того, эти группы могут быть использованы при планировании затрат.

Практическая значимость любой классификации обусловлена правильностью принципов, положенных в их основу. Именно с этой точки зрения проанализируем различные классификации затрат на обеспечение качества. Необходимость такого анализа обусловлена тем, что в ряде случаев принципы классификации их авторами не выделяются.

Примером, подтверждающим сказанное, является классификация А.Фейгенбаума, представленная на схеме 1. Отсутствие принципа классификации приводит к тому, что затраты, необходимые для обеспечения качества (обозначены цифрами 1, 2) приравниваются к убыткам (обозначены цифрой 3). При таком подходе невозможно оценить экономическую эффективность затрат, которая определяется сравнением затрат и потерь. Ведь увеличение затрат на обеспечение качества должно приводить к сокращению абсолютных и удельных потерь от рекламаций и ликвидации отклонений и несоответствий, выявленных в процессе изготовления продукции.

Схема 1

Классификация затрат на обеспечение качества А. Фегенбаума

Японская модель кардинально отличается от американского подхода, так как в ее основу положена концепция, ориентированная не на продукцию, а на деятельность по обеспечению качества и оценку ее результатов. Поэтому расчеты затрат на обеспечение качества представляют собой определение стоимости работ, цель которых – уменьшение общих затрат путем планируемого увеличения стоимости мероприятий, направленных на предупреждение несоответствий и дефектов. В результате должны уменьшаться затраты на оценку качества и расходы, обусловленные браком. Экономическая же эффективность оценивается путем сравнениям затрат с затратами, а не затрат с доходами.

Концепция, предложенная японскими специалистами, является более обоснованной. Предусмотренный ею подход – его можно назвать «управленческим» – позволяет разрешить тупиковую ситуацию, сложившуюся в экономических исследованиях по проблеме затрат на качество, так как дает ответы на принципиально важные вопросы; чем отличаются себестоимость продукции от затрат на качество какую долю в себестоимости занимают затраты на качество и т.п.

Весьма важным является также и то, что японская модель согласуется с содержанием стандартов ИСО семейства 9000, регламентирующих требования к видам деятельности в рамках системы качества. Поэтому «управленческое» направление определения затрат на качество нуждается в дальнейшем развитии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫОИ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1986 – С. 137 – 163.

2. J.M. Juran Quality Control, Handbook. NY, 1962.

3. Карлик Е.М., Демиденко Д.С. Затраты на обеспечение и повышение качества продукции, их классификация // Стандарты и качества. – 1977 - №8 – С. 27-29.

4. Карлик Е.М., Демиденко Д.С., Шкловский В.М. Затраты на повышение качества продукции на машиностроительных предприятиях. – Л: ЛДНТП, 1979.

Как уже говорилось, затраты, связанные с качеством, можно подразделить на следующие три категории: затраты на предупреждение дефектов (prevention cost), затраты на контроль и оценку качества (appraisal cost), потери от дефектов (failure cost). Потери от дефектов, в свою очередь, подразделяют на внутренние и внешние.

Под затратами на предупреждение дефектов понимают стоимость всех мероприятий, направленных на предупреждение низкого качества товаров и услуг. Примерами таких мероприятий могут быть анализ новых видов продукции, планирование качества, обследование возможностей поставщиков, оценки воспроизводимости процессов, совещание членов команды совершенствования качества, проекты по повышению качества, обучение и подготовка специалистов в области качества.

При оценке затрат на предупреждение дефектов возможны ошибки двух видов. Во-первых, нечеткое определение затрат, включаемых в эту категорию. В частности, работы по контролю качества и устранению последствий дефектов могут быть нацелены на предупреждение дефектов с более значительными последствиями. Например, для предупреждения поставок потребителям продукции со вновь выявленными дефектами могут вводиться дополнительные проверки и проводиться доработки готовых изделий, но затраты, связанные с этими работами, нельзя относить к категории предупредительных. Затраты на устранение возникших проблем (например проведение корректирующих действий или анализ дефектов) можно рассматривать как часть потерь от дефектов или как затраты на предупреждение повторного возникновения проблемы в будущем, то есть как затраты на предупреждение дефектов. В этом случае не имеет особого значения, к какой категории будут отнесены указанные затраты. Важно только соблюдать постоянство их классификации. В приложении Б, где содержатся детальные описания составляющих затрат, связанных с качеством, перечислены подобные, двойственные по своей природе, затраты.

Во-вторых, ошибки возникают при отнесении затрат к категории предупредительных, когда некоторые сотрудники выполняют работы, связанные с предупреждением дефектов, как постоянную, но небольшую часть своих повседневных производственных обязанностей. Например, соответствующая часть оплаты труда оператора процесса, заполняющего контрольную карту, может быть включена в затраты по предупреждению дефектов при учете затрат, связанных с качеством. В других случаях предупредительные действия такого рода считаются обязательными составляющими производственного процесса и затраты на их выполнение рассматривают как составную часть обычных производственных расходов. Так же классифицируют и затраты на установку автоматизированного оборудования. Кроме того, некоторые специалисты, например инженеры или аналитики, могут быть на короткое время заняты проведением мероприятий, направленных на предупреждение дефектов и на разрешение проблем качества, связанных с определенными процессами, например с проектами повышения качества. Расходы, обусловленные проведением подобных работ, должны включаться в состав затрат на предупреждение дефектов.

Расходы на контроль и оценку качества включают затраты, связанные с оценками или проверками продукции, подтверждающими их соответствие стандартам качества и требованиям технических условий. К этой категории затрат относят:

• расходы на входной контроль и испытания закупаемых изделий и материалов;
• затраты, связанные с любыми проверками, оценками и контролем;
• расходы на производственный контроль и приемку готовой продукции;
• стоимость аудитов товаров, процессов и услуг;
• расходы на калибровку измерительного и контрольного оборудования и приборов;
• затраты на приобретение оборудования и материалов, используемых при оценках и контроле.

К потерям от дефектов относят любые затраты, возникающие в результате несоответствия товаров и услуг установленным требованиям или потребностям потребителей и/или пользователей. Иными словами, эти издержки представляют собой цену ненадлежащего качества товаров и услуг. Потери от дефектов принято подразделять на внутренние и внешние.

• Внутренние потери от дефектов возникают до поставки товаров или до предоставления услуг потребителям. Пример внутренних потерь - стоимость утилизации, переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции, затраты на анализ применяемых материалов, потери от уценки дефектных изделий.
• Внешние потери от дефектов возникают уже после поставки товаров потребителям или после предоставления им услуги. Пример внешних потерь - расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации, замену дефектных изделий, затраты на переделку или замену, расходы по гарантийным обязательствам, убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.

Экономический анализ затрат, связанных с качеством, направлен на достижение следующих целей:
выбор оптимальных решений всех частных вопросов в системе качества;
учет экономического эффекта в программах и планах мероприятий по качеству на всех уровнях (отраслевой, предприятий, структурных подразделений);
оценка окупаемости затрат;
установление очередности совершенствования элементов систем качества, мотивации работ в области качества.
Экономическую эффективность затрат, связанных с качеством, определяют:
при включении в план работ соответствующих мероприятий;
при совершенствовании элементов систем качества;
при согласовании составных частей производств.
Экономическую эффективность затрат, связанных с качеством, рассматривают относительно затрат на предупреждение возникновения несоответствий, контроля и подтверждения соответствия.
Экономическую эффективность затрат на предупреждение возникновения несоответствий (Эзпр) рассчитывают по формуле

Эзпр = (1- (Зн + Зк)/Зпр) · 100,

где Зн- затраты, связанные с выпуском несоответствующей продукции в рассматриваемый период; Ззпр- затраты на предупреждение возникновения несоответствий в рассматриваемый период; Зк- затраты на контроль и подтверждение соответствия продукции в рассматриваемый период.
Экономическая эффективность затрат на контроль и подтверждение соответствия продукции (Эзк) рассчитывается по формуле

Эзк = (1- (Зн + Зпр) : Зк) · 100.

Экономическая эффективность суммарных затрат на предупреждение возникновения несоответствия, контроль и подтверждение соответствия продукции (Ззпрк) рассчитывают по формуле

Ззпрк = (1- Зн: (Зпр + Зк)) · 100.

Для каждого предприятия оптимальная эффективность затрат, связанных с качеством, имеет индивидуальное значение и определяется на основании конкретных условий производства.
Эффект влияния работ в области качества на результаты хозяйственной деятельности за отчетный период рассматриваются относительно снижения себестоимости и рассчитываются по формуле

Э = (В2Ц2- В1Ц1) - (В2С2- В1С1)- (К2- К1),

где В1, В2- объем выпуска продукции в натуральном выражении до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; Ц1, Ц2 - цена единицы продукции в сопоставимых единицах до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; С1, С2- себестоимость единицы продукции в сопоставимых ценах до и после внедрения результатов мероприятий по качеству; К1, и К2- производственный фонд (капитальные вложения и оборотные средства) до и после внедрения результатов мероприятий по качеству.
Экономический эффект определяют исходя из объема выпуска и затрат после года внедрения мероприятий по качеству.
Основой разработки системы определения, учета, контроля и регулирования затрат на обеспечение качества продукции является их классификация.
Исходя из рекомендаций международного стандарта ИСО 9004-87 затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.
Производственные затраты (Зп) на качество- это затраты, осуществляемые предприятием с целью достижения и обеспечения требуемого уровня качества продукции.
Производственные затраты делятся на три категории:
затраты на предупреждение возникновения дефектов;
затраты на контроль и оценку качества продукции;
затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции (издержки от брака).
Затраты на предупреждение возникновения дефектов (Зп1)- это затраты на любое действие, принимаемое с целью выявления, предупреждения или уменьшения риска несоответствия продукции требованиям качества.
Затраты на предупреждение возникновения дефектов включают:
маркетинг и маркетинговые исследования;
планирование качества;
контроль качества конструкторской и технологической документации;
метрологическую экспертизу конструкторской и технологической документации;
производственную проверку конструкции на надежность и безопасность;
разработку и внедрение методов статистического контроля, анализа и регулирования технологического процесса, в том числе применение ЭВМ;
разработку, внедрение и совершенствование систем управления качеством продукции, в том числе автоматизированных систем;
работы по стандартизации (разработка стандартов предприятия, нормативной документации, рабочих конструкций по обеспечению функционирования систем качества и т.п.);
метрологическое обеспечение производства (проверку и ремонт средств измерений, разработку и совершенствование методов и средств контроля и т.п.);
автоматизацию рабочих мест;
техническое обучение и повышение квалификации работников предприятия;
контроль комплектности, консервации, маркировки и упаковки продукции;
контроль условий хранения и транспортировки готовой продукции;
проведение пусконаладочных работ (шеф-монтаж оборудования) и осуществление технической помощи;
работы с поставщиком (анализ сверхнормативных остатков, оценка поставок, регулирование цен и т.д.).
Затраты на контроль и оценку качества продукции (Зп2)- это затраты на определение соответствия продукции заданным параметрам.
Затраты на контроль и оценку качества продукции включают:
затраты на входной контроль (Зп.2.1);
затраты на операционный контроль (Зп.2.2);
затраты на приемочный контроль и испытания готовой продукции (Зп.2.3).
Издержки от брака (Зп3)- это потери, вызванные тем, что не достигнуто требуемое качество. Они делятся на внутренние и внешние.
Затраты на внутренние издержки (Зп3.1)- это затраты, возникающие внутри предприятия (организации) в связи с несоответствием продукции требованиям качества на любой стадии жизненного ее цикла и включающие:
затраты на анализ и оценку дефектных изделий, выявленных в процессе производства;
затраты на исправление (ремонт) дефектных изделий;
затраты на переработку отходов;
затраты на повторные испытания, контроль, проектирование и т.д.;
затраты на технологические потери от брака, связанные с обучением.
Затраты на внешние издержки (Зп3.2)- это затраты, возникающие после поставки дефектной продукции и включающие:
затраты от брака, выявленного в сфере применения и эксплуатации продукции;
затраты на дополнительные хозрасчетные издержки и потери, вызванные выпуском некачественной продукции.
Непроизводственные затраты (Зн)- это затраты, не связанные с производством продукции. Они делятся на четыре категории:
затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю дополнительных объективных доказательств качества (Зн1);
затраты на испытание специфических характеристик продукции в специальных сторонних организациях (Зн2);
затраты на демонстрационные испытания рекламного характера (Зн3);
затраты на сервисное обслуживание (Зн4).

Существуют, по крайней мере, три причины, препятствующие достижению высоких экономических результатов за счет создания и сертификации системы качества.

Первая причина - это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план

Второй причиной , препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество - потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.

Третья и, на наш взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой - сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.

С внедрением на предприятии СМК на основе ИСО 9001 функции экономической и бухгалтерской служб практически не изменились: СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 - принципа непрерывного улучшения, цель которого - сокращение потерь, экономия затрат и продукции.

Для налаживания управления затратами на обеспечение качества целесообразно дополнить Руководство по качеству разделом "Управление затратами на качество", где будут сформулированы задачи по учету и анализу затрат, решаемые на каждом этапе производства, а также принципы оценки, планирования и управления. Также следует разработать стандарт предприятия, регламентирующий порядок сбора финансовой информации обо всех видах затрат на качество, процедуры ее обработки и анализа, а также определяющий ответственных исполнителей, формы регистрации данных и представления отчетов для высшего руководства. Ответственным за организацию учета затрат на обеспечение качества должен быть главный бухгалтер (финансовый директор и т. п.), а ответственным за их анализ, оценку и принятие необходимых мер - директор по качеству.

Наибольшую известность имеет классификация затрат на качество в соответствии с BS 6143, часть 2:

• предупредительные затраты - затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта;
• оценочные затраты - стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любом этапе жизненного цикла продукции;
• издержки вследствие внутренних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри организации на любом этапе жизненного цикла продукции, такие, как издержки на утилизацию, переделку, повторные испытания, повторный контроль и повторные конструкторские работы;
• издержки вследствие внешних отказов - издержки из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери.

Сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис. 1).

Общие Затраты на Качество (рис. 1).

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Рассмотрим несколько основных подходов к оценке и анализу затрат на качество. Выбор того или иного подхода зависит от целей, стоящих перед руководством предприятия: необходимо четко представлять, какая информация должна быть получена в результате анализа, и оценить возможность ее получения при применении выбранного подхода.

При проведении анализа и оценивания затрат на качество основными целями являются:

• выявление и оценка размеров необходимых инвестиций в обеспечение (гарантирование) и ;
• обеспечение требуемого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;
• выявление взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;
• определение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.

Затраты на качество можно анализировать по пяти направлениям.

В таблице 1 показано, в каких случаях применяется тот или иной вид анализа затрат на качество.

№ п.п. Вид анализа Цели проведения анализа 1 Анализ потерь вследствие неудовлетворенного качества продукции Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции 2 Анализ потенциальных источников потерь Определение, анализ и оценка потерь вследствие неудовлетворительного качества на различных этапах жизненного цикла продукции, выбор приоритетных направлений работ по улучшению качества продукции и совершенствованию менеджмента качества 3 Анализ по видам затрат на качество в соответствии с классификацией А. Фейгенбаума Постоянная идентификация, определение, анализ и оценка затрат на обеспечение качества; снижение и оптимизация затрат на качество; мониторинг изменения различных видов затрат на качество 4 Анализ затрат на качество по видам деятельности Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; снижение и оптимизация затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области менеджмента качества; анализ и оценка инвестиций в продукции и совершенствование системы менеджмента качества 5 Анализ затрат на качество, связанных с процессами Мониторинг и постоянная оценка затрат на качество; выявление неэффективных видов деятельности в системе менеджмента качества; оперативное решение проблем в области качества

Рассмотрим в качестве примера третий метод. Он используется, когда необходимы постоянная идентификация и контроль затрат, связанных с качеством. Информация о затратах при использовании этого метода может быть получена из данных бухгалтерского или специально организованного учета затрат на качество на основе вспомогательных субсчетов.

При проведении анализа затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума надо обязательно учитывать следующее:

• спрос на продукцию зависит не только от качества продукции, но и от целого ряда внешних факторов, зачастую не поддающихся контролю;
• на раннем этапе внедрения СМК и при проведении мероприятий по улучшению качества неизбежны капитальные вложения, а значит отдельные группы затрат могут изменяться скачкообразно, независимо от изменения качества продукции;
• на раннем этапе внедрения СМК неизбежно возрастут внутренние потери из-за дефектов и несоответствий не потому, что снижается качество продукции, а потому что возрастет эффективность контроля.

По классификации А. Фейгенбаума, совпадающей с классификацией BS 6143, затраты на качество делятся на:

1. Расходы на проведение предупредительных мероприятий

а) планирование качества (организационное обеспечение качества, проектирование изделия, исследования в области надежности и т.д.);
б) контроль технологического процесса (изучение и анализ технологических процессов, контроль процесса производства и т.п.);
в) проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проектирование аппаратуры, используемой для определения качества продукции и технологического процесса, сбора данных, их обработки и т.д.);
г) обучение методам обеспечения качества и работа с кадрами (разработка программ подготовки кадров, направленных на правильное применение работниками методов управления качеством);
д) проверка конструкции изделия (предпроизводственная оценка продукции);
е) разработка систем управления (разработка и управление комплексными СМК, их совершенствование);
ж) управление процессом (затраты на установление средств управления процессом, затраты на изучение возможностей процесса, затраты на осуществление технической поддержки производственного персонала в применении и поддержании процедур и планов по качеству);
з) обеспечение качества поставок (затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки, затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов, затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества);
и) аудит СМК (затраты на внутренний аудит, затраты на аудит СМК потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом);
к) другие расходы, связанные с проведением предупредительных мероприятий.

2. Расходы на оценку качества

а) проведение испытаний и приемочный контроль материалов (оценка качества закупочного материала, командировочные расходы контролеров);
б) лабораторные приемочные испытания (проведение всех видов испытаний в лаборатории или испытательном центре для оценки качества закупаемого материала);
в) лабораторные измерения: измерения, проверка контрольно-измерительных приборов, их ремонт и т.п. (Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.);
г) технический контроль (оценка качества продукции работниками службы технического контроля);
д) испытания изделий (оценка эксплуатационных характеристик продукции);
е) самоконтроль (проверка качества продукции самими рабочими);
ж) аттестация качества продукции сторонними организациями;
з) техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве (проверка и техническое обслуживание этой аппаратуры);
и) техническая проверка продукции и разрешение отгрузки (анализ данных, полученных в результате проведения испытаний и технического контроля, выдача разрешения на отгрузку продукции);
к) испытания в условиях эксплуатации;
л) материалы для тестирования и проверок: стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях, стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю (стоимость испытательного оборудования не включается).

3. Издержки вследствие отказов, вызванных внутренними причинами

4. Издержки вследствие отказов, вызванных внешними причинами

Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства. Такая характеристика называется базой измерения. При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период, для которого все эти характеристики определялись, был один и тот же.

Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными.

Часто используются и другие базы измерений:

• добавленная стоимость (стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства);
• трудоемкость (величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции);
• себестоимость (сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов);
• альтернативные соотношения.

При увеличении издержек на управление качеством издержки брака будут уменьшаться. Однако это не значит, что предприятию стоит неограниченно увеличивать затраты на качество. Необходимо постоянно анализировать издержки на управление качеством, издержки брака и общие издержки предприятия, т.к. при необоснованном увеличении затрат на качество возможен рост общих издержек.

Издержки контроля качества и издержки брака могут быть нанесены на один и тот же график, как это сделано на рис. 2.

Рисунок 2. Экономическая эффективность управления качеством.

Точка пересечения этих двух кривых обычно является точкой минимальных издержек. Но на практике нелегко получить даже приблизительную оценку, поскольку приходится учитывать много других переменных. Тем не менее, эта задача является самой важной задачей для руководства. На многих фирмах такие расчеты не производятся, хотя расчет затрат на качество может служить источником огромной экономии.

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото - в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел - то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество, для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокойтесь, если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество, чем до того, как вы взялись за это дело.

• Начните с малого и наращивайте.
• Создайте образец, чтобы показать, как это может быть сделано.
• Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
• Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.

Рекомендуется подходить к оптимизации ресурсов с точки зрения руководства полными затратами, применяя процессный подход в соответствии с BS 6143, часть 1. С этой точки зрения модель затрат должна отражать полные затраты в каждом процессе, а не только затраты на качество. Модель затрат может быть создана для любого процесса.

Модель затрат строится на основе идентификации процесса, дискретизации его на отдельные виды работ. Для каждого вида работ следует выявить и установить элементы затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия.

Главная цель анализа полных затрат - выявление возможностей их снижения.

Для производителей автомобильных компонентов анализ затрат на процесс становится актуальным в связи с требованием ОАО "АВТОВАЗ" сертификации по ИСО / ТУ 16949, который требует:

П. 5.1.1 Высшее руководство должно анализировать процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности.

Типовая модель затрат на процесс (представленная на рис. 3) позволяет получить ответы на поставленные выше вопросы.

В общем случае затраты на любой процесс складываются из элементов:

• затраты на труд;
• затраты на средства труда (например, на организационную и технологическую оснастку);
• затраты на материалы;
• затраты на создание условий труда.

Рисунок 3. Модель затрат на процесс.

При построении модели каждый элемент относят либо к группе затрат на соответствие (удовлетворительное функционирование процесса), либо к группе затрат вследствие несоответствия (избыточным затратам из-за различных видов потерь). Таким образом можно отдельно подсчитать суммарные затраты на соответствие данного процесса и суммарные затраты вследствие несоответствия процесса. Разделение затрат на группы облегчает последующий анализ отчетов по затратам.

В модель введена очень важная характеристика "Частота претензий потребителей процесса". Имеется в виду не только внешний потребитель процесса, но и внутренний (например, другое подразделение данного предприятия). Эта регистрируемая и легко доступная характеристика позволяет более обоснованно выбирать направление совершенствования процессов и объективно оценивать эффективность внедрённых улучшений.

На основе типовой модели для конкретного процесса разрабатывается рабочая модель и форма отчётности по затратам. В рабочей модели при необходимости указываются упрощенные формулы расчета затрат и источники данных для расчёта, как показано в примере на рис. 4. Для анализа процесса не требуется высокой точности расчёта затрат по элементам, достаточно ориентировочных величин. Учитывая это, следует стремиться к максимальному упрощению формул и минимизации необходимых исходных данных (на рис. 5 приведен пример заполнения формы отчетности по затратам).

Рисунок 4. Пример формы отчетности по затратам на процесс.

В дальнейшем модели затрат на процессы могут использоваться для регулярной отчетности о характеристиках процессов - как элемент системы измерений и мониторинга. В этой связи следует отметить, что модель затрат должна оставаться стабильной, чтобы иметь возможность проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах.

Рисунок 5. Пример заполнения формы отчетности по затратам на процесс.

Описанная выше модель затрат на процесс не является единственной.

Модель полных затрат на процесс (широко применяемая при экологическом менеджменте для описания полного материального баланса процессов) в BS 6143.1 описана в виде, близком к SADT-технологии. Т.е. для предприятий, выбравших для построения модели процессов SADT-технологию, эта модель затрат может быть наиболее приемлемой. Она легко вписывается в уже разработанное описание деятельности (примеры приведены на рис. ниже).

При построении модели затрат следует учитывать не только прямые финансовые расходы, но и остальные виды затрат, например, затраты времени на выполнение процессов. Эти данные также могут быть включены в SADT-модель.

На рис. 6 показано, что в модель могут быть включены данные о частоте выполнения процессов, продолжительности (т.е. временных затратах), стоимости выполнения процессов. При этом в блоках SADT-модели автоматически рассчитывается и выводится суммарная стоимость (равная произведению стоимости на частоту). На рис. 7 показан пример SADT-диаграммы. Для наглядности в модель добавлен текст (в рамках), в которых указываются значения частоты, стоимости и продолжительности подпроцессов.

Рисунок 6. Пример включения в SADT-модель данных о частоте выполнения процессов, продолжительности, стоимости.

Рисунок 7. Пример SADT-диаграммы с данными о подпроцессах.

По данным о подпроцессах в диаграмме более высокого уровня автоматически производится расчет суммарной стоимости (рис. 8). Могут быть также получены данные о суммарной продолжительности выполнения процесса (как сумма продолжительности выполнения всех подпроцессов с учетом частоты).

Рисунок 8. Пример расчета данных о процессе на основе введенной информации о его подпроцессах.

В частности, анализ отчетов о затратах может проводиться с целью выбора направления улучшения процесса или с целью контроля влияния внедренных изменений процесса. В первом случае на основе сравнения суммарных затрат на соответствие и затрат вследствие несоответствия процесса и с учётом частоты претензий потребителей в производстве и эксплуатации может быть установлена приоритетность решения задач: устранение потерь или разработка нового усовершенствованного проекта процесса. Во втором случае изменения отчетных данных о затратах и частоте претензий потребителей могут служить одним из критериев эффективности и результативности внесенных усовершенствований. Таким образом, с помощью отчетности о полных затратах на процессы может поддерживаться процесс постоянных улучшений. Сначала он может быть ориентирован на устранение потерь. Как только существенные потери устранены и доля затрат вследствие несоответствия в объеме полных затрат становится несущественной, работа по улучшению может заключаться в перепроектировании процесса. После внедрения нового процесса цикл повторяется.

найти еще статьи