Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика, внутренняя и внешняя среда туристического предприятия на примере деятельности СОДО "Визит-тур". Среда прямого и косвенного воздействия. Пути снижения отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.07.2009


Туристические услуги в маркетинговой деятельности: понятие и виды. Сегментирования и позиционирования товара на рынке туристических услуг. Анализ показателей развития туристического продукта. Мероприятия по позиционированию туристического продукта.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Изучение формирования и развития туристического рынка в условиях современной экономики. Определение места российского туристического рынка в международном туризме. Федеральные и региональные программы развития внутреннего туризма Кемеровской области.

курсовая работа , добавлен 21.01.2015


Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.

отчет по практике , добавлен 04.12.2012


Теоретические основы оценки эффективности деятельности туристического агентства. Организационно-экономическая характеристика ООО "Колибри–Тур". Обследование сильных и слабых сторон предприятия, мероприятия по повышению эффективности его деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.12.2010


Нормативно-правовая база деятельности туристического предприятия. Система государственного управления туристской политикой. Национальная программа развития туризма в Республике Беларусь. Туристское законодательство о различных вопросах развития туризма.

контрольная работа , добавлен 11.02.2013


Маркетинговая стратегия туристического предприятия. Законодательное регулирование маркетинговой деятельности предприятия туризма в РФ. Характеристика ООО "Лента-Тур" как субъекта рынка туризма. Анализ структуры потребителей, основные конкуренты.

отчет по практике , добавлен 05.01.2018

В настоящее время в процессе своей деятельности туристские предприятия сталкиваются со многими проблемами: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на предоставляемые услуги, ужесточение конкуренции, политическая нестабильность. Поэтому для того, чтобы постоянно обеспечивать приемлемый уровень конкурентоспособности предлагаемых туристских услуг (турпродуктов), необходимо находить пути и способы уменьшения степени неопределенности и риска, а в итоге - и самого туристского предприятия, в том числе на основе концентрации ресурсов (финансовых, трудовых, материальных,

информационных и т.д.) на целевом рынке. Достижение этой цели предполагает необходимость формирования и последовательной реализации маркетинговой стратегии предприятия.

Что же такое «маркетинговая стратегия»? Что означает понятие «стратегия»?

Слово «стратегия» (греч. strategos) означает «искусство генерала». Однако в современной российской и зарубежной литературе существует множество определений стратегии. Так, в 1960-х гг. под стратегией фирмы понималось определение долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Именно в этот период сформировалась концепция корпоративных стратегий, суть которой сводится к выбору оптимального набора видов бизнеса на соответствующем наборе рынков. В 1970-х гг. акцент предмета стратегического управления сместился на изучение конкурентных преимуществ фирмы, которые были определены М. Портером в терминах рыночного позиционирования. В конце XX в. основной задачей в рамках стратегического управления становится поиск устойчивых конкурентных преимуществ и понимание механизма их создания. Доминирующей стала ресурсная концепция, идея которой состоит в признании внутренних организационных способностей и ресурсов фирмы определяющими источниками ее конкурентных преимуществ.

М. Портер определил стратегию как продуманный выбор видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ценности; создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности.

М. X. Мескон, М. Альберт дают следующее определение: стратегия - план по реализации миссии компании и достижению ее целей.

Г. Минцберг определяет стратегию через модель пяти «П»: план, направление развития; принцип поведения; позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; перспектива, основной способ действия организации; прием, особый маневр, с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Сегодня все научные подходы к определению понятия «стратегия» можно объединить в следующие группы:

• стратегия как план или программа;
• стратегия рыночного позиционирования;
• комплексное понятие, включающее различные аспекты реализации стратегии.

Разнообразие определения понятия «стратегия» соответственно приводит и к различным трактовкам понятия «маркетинговая стратегия». Некоторые из них приведены в табл. 5.1. При этом следует иметь в виду, что понятия «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» - это синонимы .

Г. Л. Багиев определяет стратегию маркетинга как генеральную программу маркетинговой деятельности предприятия на целевых рынках,

включающую главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса |9, с. 189-190].

Отечественные и зарубежные трактовки понятия «маркетинговая стратегия»

Таблица 5.1

	Определение понятия «маркетинговая стратегия»
В. В. Герасименко, А. В. Черников	Совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей
Г. Ассэль	Стратегии маркетинга предполагают: 1) разработку товаров, удовлетворяющих потребности потребителей; 2) позиционирование товаров для целевых сегментов; 3) разработку эффективного комплекса маркетинга
Ф. Котл ер	Рациональное, логическое построение, руководствуясь которым, организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг
А. В. Алферов, А. Г. Бездудная	Выбор целевого рынка, конкурентной позиции и разработка эффективной программы мероприятий маркетинга для достижения и обслуживания выбранного рынка |2, с. 113]
Э. А. Уткин	Составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности
О. Уолкер-мл.	Эффективно распределенные и скоординированные рыночные ресурсы и виды деятельности для выполнения задач фирмы на определенном товарном рынке
С. Е. Чернов	Стратегия маркетинга разрабатывается для каждого целевого рынка с определением стратегических установок но продуктам, каналам распределения, методам продвижения продуктов, ценам, другим элементам комплекса маркетинга, а также по бюджету маркетинга

Окончание табл. 5.1

Следовательно, маркетинговая стратегия в широком смысле применительно к предприятиям индустрии туризма - это:

• во-первых, средство достижения цели;
• во-вторых, генеральное стратегическое направление деятельности туристского предприятия, с которым должны увязываться все аспекты маркетингового плана;
• в-третьих, совокупность решений туристского предприятия относительно выбора целевого рынка и турпродукта (туруслуги) для этого рынка;
• в-четвертых, оптимальное управление турпродуктом (туруслугой) и оптимальное распределение ресурсов;
• в-пятых, сочетание ресурсов и навыков туристского предприятия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой, при котором достигаются основные цели .

Основоположник стратегического маркетинга Ж.-Ж. Ламбен считает, что «с точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре/ услуге, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар/услуга. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются» .

Основные проблемы, решаемые в процессе обоснования, разработки и реализации стратегии маркетинга на туристском предприятии, представлены на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования, разработки и реализации маркетинговой стратегии применительно к туристским предприятиям должны быть решены следующие три взаимосвязанные задачи:

• 1) разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов гуриродуктов (туруслуг); создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т.п.);
• 2) адаптация деятельности туристского предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры, изменения законодательства, международной политики и т.п.);

Одна из основных целей маркетинга? установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование? процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования заключаются в том, что оно:

• · поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
• · координирует решения и действия в области маркетинга;
• · сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
• · ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
• · позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритета распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;
• · служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;
• · мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);
• · дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;
• · создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

• · ситуационный анализ;
• · планирование целей предприятия;
• · разработка альтернативных стратегий;
• · выбор и оценка стратегии;
• · разработка программы маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия? ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности предприятия.

Рыночные возможности представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, измучаются в процессе ситуационного анализа.

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

• · возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
• · сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Нематериальные (неосязаемые) активы? это, как правило, качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т. д.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

• · известное имя;
• · высокое качество оказываемых услуг;
• · индивидуальный контакт с клиентами;
• · ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
• · устойчивая клиентура;
• · действенная реклама;
• · благоприятные условия для продажи услуг;
• · квалификация персонала, грамотный менеджмент;
• · опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

• · Каково настоящее положение предприятия?
• · В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

• · конкретностью и измеримостью;
• · достижимостью;
• · ориентацией во времени;
• · избирательностью;
• · участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности.

Достижимость целей? принципиальное требование при планировании.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

К выбору целей необходимо подходить избирательно.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:

• · экономические;
• · «эгоистические»;
• · социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт? рынок» (табл.2).

Таблица 2 Матрица «продукт? рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

• · фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
• · фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
• · фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
• · фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл.3)

Таблица 3 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт? рынок»

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост? рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты? основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж? относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 4).

Таблица 4 Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

• · если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• · внедрение на рынок нового продукта;
• · фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

• · при удовлетворительной позиции фирмы;
• · в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• · в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, нежели можно предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с целью их получения выделяют следующие стратегии:

• · массового маркетинга;
• · дифференцированного маркетинга;.
• · концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам.

Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристское предприятие предлагает разливные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

• · целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
• · состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);
• · потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);
• · степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы:

• · что будет сделано?
• · когда?
• · где?
• · кем?
• · какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

• · продуктовой стратегии;
• · ценовой стратегии;
• · сбытовой стратегии;
• · коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета.

Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

туристский фирма ассортиментный политика

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. В связи с этим американский маркетолог С. Маджаро совершенно справедливо отметил: "Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке" .

Значение работы с продуктом для экономического роста и безопасности туристского предприятия особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные продукты, положительно воспринятые потребителями, обеспечивают туристскому предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов.

Продуктовая стратегия - это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы туристского предприятия.

Напротив, хорошо продуманная продуктовая стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления туристского предложения, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

* оптимизацией структуры предлагаемых продуктов вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла;

* разработкой и внедрением на рынок продуктов-новинок.

В маркетинге разработка нового туристского продута имеет черты целостного процесса, в котором выделяется ряд этапов.

Основные этапы разработки туристского продукта

Поиск идей

Отбор идей

Разработка замысла продукта и его проверка

Разработка стратегии маркетинга

Анализ маркетинговых возможностей

Разработка туристского продукта

Испытание продукта в рыночных условиях

Разработка нового туристского продукта начинается с поиска идей для новинки. Он должен вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики ее деятельности. Фирма должна четко определить, на какие продукты и какие рынки следует обращать основное внимание. Она должна четко сформулировать, чего именно стремится достичь фирма с помощью новинок: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения в рамках определенной доли рынка или каких-то иных целей.

Разработка замысла продукта и его проверка представляют собой важный момент в работе туристского предприятия. Важно провести четкое различие между идеей продукта и его замыслом.

Идея продукта - это общее представление о возможном продукте, который фирма могла бы, по ее мнению, предложить рынку.

Замысел продукта - проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями.

Отбор подходящего замысла осуществляется как с помощью его анализа с точки зрения выгодности для туристской фирмы и наличия соответствующей потребности со стороны потребителей, так и путем выяснения мнения клиентов целевого рынка по поводу предлагаемых альтернативных вариантов. По результатам опроса клиентов можно судить о перспективах развития различных вариантов будущего продукта и объеме возможного сбыта.

Необходимо учитывать, что предпочтение туристского продукта создается не только высоким уровнем обслуживания при минимальной рыночной цене, но и индивидуальным характером предложения, собственным обликом этого туристского продукта, обликом, который нельзя повторить, имитировать в другом месте у конкурентов.

После отбора лучшего замысла туристского продукта приступают к разработке стратегии маркетинга. Она должна давать четкое представление о конкретных мерах по выведению продукта-новинки на рынок.

Прежде всего стратегия маркетинга должна содержать подробный анализ целевого рынка, определять конкретные группы клиентов, заинтересованных в приобретении этой услуги. Анализ целевого рынка необходим не только для определения предполагаемых на ближайшее время объемов сбыта и получаемой прибыли, но и изучения перспектив развития данного вида услуг. Кроме того, стратегия должна содержать расчет предлагаемой цены продукта, структуры, затрат и долю в них расходов на маркетинг.

Следующим этапом разработки нового туристского продукта является анализ маркетинговых возможностей. Их необходимо анализировать по трем основным направлениям:

* анализ рыночных возможностей, открываемых продуктом-новинкой;

* анализ возможностей туристского предприятия;

соотношения имеющихся перспектив с целями предприятия.

Если анализ всех указанных составных частей маркетинговых возможностей прошел успешно, можно приступать к непосредственной разработке продукта.

Разработка туристского продукта - ответственный этап создания нового предложения. На этой стадии замысел продукта должен воплотиться в нечто более конкретное. Самое главное состоит в том, чтобы добиться полного соответствия услуги характеристикам, заложенным в ее замысле. Только в этом случае новый продукт будет встречен клиентами так, как и предполагалось при формировании его идеи.

При разработке нового туристского продукта необходимо уметь правильно скомплектовать предложение.

Для целевых групп со сходными потребностями подбираются туристские товары и услуги, которые в состоянии решить наиболее полно проблему требований, предъявляемых ими к потреблению на месте. Правильный набор услуг в "пакет" по количеству создает ясность туристу еще до начала самого путешествия и облегчает ему выбор.

Комплексное туристское предложение может содержать, например:

* в случае организации зимнего отдыха - транспорт (самолет и автобус) до курорта, проживание в отеле, питание, экскурсионное обслуживание, абонемент на лифт-подъемник, обучение катанию на лыжах. Кроме того, стоимость туров, например, в Австрию, зависит от того, в какой части страны расположен выбранный клиентом курорт. Основной принцип прост: чем дальше на Запад, тем дороже;

* в случае отдыха с целью лечения - кроме основных туристских услуг, первичный осмотр больного с целью установления диагноза и последующего назначения на процедуры, ежедневное медицинское обслуживание в соответствии с предписаниями врача, предоставление медикаментов, свободный доступ к сооружениям для проведения общеоздоровительных упражнений, заключительный осмотр и т.д.;

* в случае отдыха на морских курортах - участие в нескольких экскурсиях, в фольклорных и других мероприятиях, получение подарков - получение путеводителя, сувениров, карточки с видом курорта и т.д.;

в случае отдыха туристов, ориентированных на спорт, - абонемент на пользование спортивными сооружениями и услугами по выбору.

Комплексное обслуживание помогает туристам планировать и организовывать рационально свободное время и ориентироваться на уровень цен, который реально действует на рынке. Это, безусловно, ведет к увеличению реализации туристского продукта.

Испытание продукта в рыночных условиях предполагает его экспериментальное внедрение. Оно может быть совмещено с рекламным бесплатным (или льготным) круизом, автобусным путешествием и т.д. Этап испытания важен с точки зрения проверки на практике качества туристского продукта, потребности в нем, доступности цены и т.д.

В случае положительных результатов рыночного испытания туристское предприятие принимает окончательное решение о выведении туристского продукта на рынок на коммерческой основе .

Таким образом, продуктовая стратегия - это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Разработка туристского продукта - ответственный этап создания нового предложения. Самое главное состоит в том, чтобы добиться полного соответствия услуги характеристикам, заложенным в ее замысле.

В случае положительных результатов рыночного испытания туристское предприятие принимает окончательное решение о выведении туристского продукта на рынок на коммерческой основе.

Из всего сказанного нужно отметить то, что ассортиментная политика - одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия. Особенно это направление приобретает особую значимость в нынешних условиях, когда к услуге со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия с услугой зависят все экономические показатели организации и рыночная доля.

Комплекс маркетинга - это оперативная деятельность, каждая составляющая которой - результат глубокого экономического анализа и скрупулезных коммерческих расчетов нередко на основе экономико-математических методов. Добавим к этому и немаловажную роль опыта и маркетинговой интуиции, что в некоторых ситуациях является определяющим. Как известно туристский продукт - это любая услуга, удовлетворяющая потребности туристов во время путешествий и подлежащая оплате с их стороны. Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательным туристским продуктом.

Также положительный результат достигается с помощью учета индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей -- сегментации. Позиционирование же в теории стратегического маркетинга рассматривается как главная стратегия фирмы. Матрица «роста - рыночной доли» (Бостон Консалтинг Групп) создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Это связано с тем, что туристский продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия – это условный, глобальный план «поведения» для достижения целей предприятия и маркетинговых целей. Стратегия – искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития. Перед маркетинговым планированием стоят следующие задачи:

1. Проанализировать ситуацию внутри предприятия и окружающую среду.

2. Выбрать рынок.

3. Определить размер покрытия рынка.

4. Выработать основные принципы поведения по отношению к участникам рынка.

5. Определить ключевые моменты в использовании маркетинговых инструментов

Также разработка маркетинговой политики производится с помощью маркетингового анализа и включает в себя три этапа:

1. Постановка целей.

2. Разработка маркетинговой стратегии.

3. Определение использования маркетинговых инструментов

Стратегии глобальные – стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии охвата. Стратегии локальные – стратегии ценовые, коммуникационные, сбытовые, товарные.

Стратегия маркетинга обычно строится по следующей схеме: выбор продолжительности маркетингового периода (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное планирование); установление целей маркетинга – конечных (стратегических) и промежуточных (тактических); выработка мероприятий, направленных на достижение промежуточных и окончательных целей; разработка системы контроля (мониторинга) за ходом выполнения стратегических планов.

Для управления потенциалом предприятия, его поведением на рынке, выбором конкурентного положения можно использовать возможности стратегических моделей и матриц. Портфельные стратегии позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприятия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положение, доля на рынке).

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. Все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально.

1. К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить:

Стратегии проникновения на рынок;

Стратегии развития рынков;

Стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объёма продаж путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку).

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объём продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

Преимущества: относительная защищенность от конкуренции, опыт работы, стабильность доходов.

Недостатки: сложность завоевания сегмента, необходимость поддержания постоянного контакта с клиентом.

2. Стратегии интеграционного роста. Интеграция – объединение хозяйствующих субъектов. Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста.

Виды: вертикальная, горизонтальная.

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма уменьшает зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть). Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий конкурентов на рынке фирмы. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Проблемы, которые возникают при вертикальной интеграции: видимость прочного положения; взаимная зависимость, которая в случае какого-либо затруднения может поставить в невыгодное положение следующее звено.

Плюсы интеграции: издержки, контроль, появление стабильности.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Преимущества: безболезненное внедрение на избранные сегменты, возможность маневров.

Недостатки: значительные расходы на маркетинг, наличие конкурентов практически в каждом сегменте, сложность достижения конкурентного преимущества в каком-либо сегменте.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, на предприятии может быть разработано и реализованочетыре основных типа стратегий:стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Похожая информация.