Занятие 7. Большие интегральные схемы

Учебные, методические и воспитательные цели:

1. Изучить проблемы повышения степени интеграции, базовые матричные кристаллы.

2. Совершенствовать умение выделять главное для качественного конспектирования учебного материала.

3. Развивать инженерное мышление, формировать научное мировоззрение.

Время: 2 часа

План лекции:

Материальное обеспечение:

1. Набор БИС.

Литература:

1. К.С. Петров "Радиоматериалы, радиокомпоненты и электроника", с.431-433.

2. И.П.Степаненко, "Основы микроэлектроники", с.453-460.

3. В.А.Батушев, "ЭЭВТС", с.308-314.

Вводная часть

Тенденция к повышению степени интеграции наблюдалась с самого зарождения микроэлектроники. Сначала в каждом корпусе размещались отдельные интегральные логические элементы. Затем, увеличив количество выводов, стали размещать несколько интегральных логических элементов в одном корпусе. Это позволило сократить общее количество корпусов в аппаратуре, но не привело к какому-либо новому этапу в развитии ИС. Качественно новый этап начался лишь после того, как простые ИС, расположенные на одном кристалле, стали объединять в сложные функциональные комплексы путем металлической разводки – так же, как в самих ИС объединяются отдельные элементы. На этом этапе появились сначала средние, а затем большие интегральные схемы и сверхбольшие интегральные схемы. Можно сказать, что в основе БИС лежит интеграция простых ИС.

Использование БИС сопровождается резким улучшением всех основных показателей по сравнению с аналогичным функциональным комплексом, выполненных на отдельных ИС. Действительно, интеграция ИС на одном кристалле приводит к уменьшению количества корпусов, числа сборочных и монтажных операций, количества внешних – наименее надежных – соединений. Все это способствует уменьшению размеров, массы, стоимости и повышению надежности. Но при этом возникает ряд проблем, которые будут рассмотрены ниже.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Проблемы повышения степени интеграции

Опыт разработки больших интегральных схем (БИС) выявил ряд общих проблем, которые ограничивают повышение степени интеграции и которые, следовательно, нужно так или иначе решать в процессе дальнейшего развития микроэлектроники.

Проблема теплоотвода. При заданных размерах элементов повышение степени интеграции может достигаться увеличением плотности компоновки, т.е. сближением элементов на кристалле. При этом неизбежно возрастает удельная мощность, рассеиваемая на единице площади. При современных конструкциях кремниевых ИС допустимая удельная мощность на кристалле без дополнительного теплоотвода не превышает 5 Вт/см 2 . Значит, допустимая мощность для кристалла площадью 20 мм 2 составляет не более 1 Вт. При средней мощности 0,5 мВт, потребляемой одним интегральным логическим элементом, на указанном кристалле удастся разместить не более 2000 логических элементов.

Естественным путем для преодоления этого ограничения является использование микрорежима транзисторов и таких схем, которым микрорежим свойствен. Например, для того чтобы на той же площади 20 мм 2 разместить 10000 логических элементов нужно использовать элементы с потребляемой мощностью не более 0,1 мВт, т.е. на комплементарных транзисторах.

Конечно, может оказаться, что при данных размерах кристалла желательную степень интеграции нельзя осуществить ни на одном их имеющихся элементных базисов. Тогда приходится идти на увеличение площади ИС. В принципе этот путь открывает широкие возможности, но практически он тоже ограничен.

Ограничение накладывается неизбежными нарушениями структуры полупроводника на поверхности. А это будет означать негодность транзистора или отдельной интегральной схемы, соответственно негодной может оказаться и БИС в целом. Поэтому увеличение площади кристалла сопровождается увеличением процента брака и уменьшением процента выхода годных БИС.

Проблема межсоединений. Внутренняя структура БИС настолько сложна, что конструктор не может за разумное время спроектировать топологию (расположение) элементов и рисунок оптимальных межсоединений. Для этого нужно сравнить тысячи вариантов, и это практически можно выполнить только при использовании систем автоматического проектирования.

Опыт показывает, что в большинстве БИС не удается расположить разводку межсоединений в одной плоскости без пересечений. Поэтому для БИС характерна многослойная разводка, расположенная обычно в двух или трех плоскостях. Изоляция слоев друг от друга и необходимые соединения между разводками разных слоев представляют собой особую технологическую проблему, специфичную для БИС.

Проблема контроля параметров. Электрический контроль параметров БИС до ее помещения в корпус осуществляется с помощью электрических зондов, прижимаемых к контактным площадкам, т.е. к будущим внешним выводам. Зонды представляют собой тонкие металлические проволочки, острие которых имеет диаметр 5-10 мкм. Зонды объединяются в зондовые головки – своего рода проволочные "щетки", в которых каждый зонд соприкасается с соответствующей контактной площадкой, имеющей размеры 100´100 мкм. Количество внешних выводов у БИС значительно больше, чем у простых ИС, в силу большей сложности выполняемых функций. Оно может составлять от десятков до нескольких сотен. Если для иллюстрации принять 50 выводов и учесть, что на каждом выводе может быть два значения выходной величины (0 или 1), то для полноценной проверки функционирования БИС (только в статике) потребуется »10 15 измерений. При длительности каждого измерения 1мкс контроль одной БИС займет около 25 лет.

Следовательно, помимо автоматизации контроля, нужно упростить и его методику. По необходимости измерения должны быть выборочными: количество измерений, свидетельствующих о работоспособности БИС (с определенной вероятностью), обычно лежит в пределах 200-300.

Отбор контролируемых параметров, последовательность и правила (алгоритмы) их испытания, а также разработка соответствующей аппаратуры и программ (для использования ЭВМ) представляют нередко задачу, не менее сложную, чем проектирование самой БИС.

Физические ограничения на размеры элементов. В современных БИС размеры отдельных участков доходят до 2-5 мкм и имеется тенденция к дальнейшему уменьшению размеров. На этом пути, однако, возникают некоторые принципиальные ограничения.

Во-первых, с уменьшением площади начинает сказываться неравномерное распределение примеси в полупроводнике. Анализ показывает, что этот фактор становится существенным при размерах элементов менее 1мкм.

Во-вторых, с уменьшением линейных размеров возрастает роль технологических допусков. Так, если погрешность фотолитографии составляет ±0,2мкм, то при линейных размерах 5 мкм площади элементов будут различаться незначительно (на 20%), а при размерах 1 мкм – в 2,3 раза.

В-третьих, с уменьшением линейных размеров возрастают напряженности электрических полей в полупроводниковых слоях. При одном и том же напряжении U=0,2В напряженность поля в слое толщиной 5мкм сравнительно невелика (400В/см), а в слое толщиной 0,2мкм она составляет 10 4 В/см, т.е. превышает критическую напряженность. Соответственно полупроводниковый слой приобретает нелинейные свойства.

Таким образом, учитывая, что возможности обычной фотолитографии тоже лежат в пределах 0,7-1мкм, можно сказать что и физические и технологические аспекты делают область размеров менее 1мкм особой областью и позволяют говорить о "субмикронной микроэлектронике" как о самостоятельном научно-техническом и технологическом направлении.

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии: сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

Источниками этого эффекта могут быть:

Снижение операционных расходов;

Снижение финансовых рисков;

Улучшение конкурентной позиции на рынке;

Увеличение прибыли в денежном выражении;

Снижение потребности в инвестициях.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями . Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга.

Синергические эффекты обусловлены стратегическими соответствиями сфер бизнеса - частичная общность используемого сырья, сбытовой сети, результатов НИОКР , единая система подготовки кадров, возможность маневра финансовыми ресурсами и др.

Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и Рассмотрим более подробно стратегии роста.

К первой группе этой категории относятся Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся:

Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.

Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.

Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.

Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.

Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:

Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.

Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с работают с конечной точкой реализации.

Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.

Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.

Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.

Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.

Интеграция - объединение в целое каких-нибудь частей или элементов в процессе развития.

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции (рис. 5.2). Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различи ют полную и частичную интеграцию.

Рисунок 5.2 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальную интеграцию (рис. 5.2).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии.

Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными организациями, создания стратегических преимуществ.

3.2.2. Стратегия диверсификационного роста

Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях - это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.

Выделяют три вида стратегии диверсификации:

Горизонтальную,

Концентрическую

Конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель - расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации - освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижение риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

IV. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Вопрос: Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии.

План ответа:

Концепция стратегического менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами. Деловая стратегия, которая рассматривалась нами как план управления отдельной стратегической бизнес-единицы фирмы, и должна отвечать на этот основной вопрос - как добиться стабильного конкурентного преимущества?

Под конкурентным преимуществом будем понимать величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.

Конкурентное преимущество = α КС + β КП,

где α, β - весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов.

Следует учитывать, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном варианте преимущество в себестоимости не дает выгоды.

Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки:

Обеспечивают фирме большую рентабельность и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией;

Позволяют при необходимости, проводить ценовую конкуренцию, устанавливая более низкие цены с целью увеличения доли рынка;

Являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, других форм дифференциации товара или направлена для поддержания других сфер бизнеса;

Создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий покупателей, неудовлетворенных существующими товарами или услугами.

Центральным моментом в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях.

Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции.

Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель фирмы выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение - внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

2. Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

М. Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции (рис. 6.1):

Стратегия лидерства по издержкам;

Стратегия дифференциации;

Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Рисунок 6.1 – Базовые деловые стратегии по М.Портеру

В российской экономике назрела смена лидера роста. Отрасли, доми­нирующие в структуре производства (ТЭК, металлургия, АПК), утрачивают свой динамизм и не смогут расти в долгосрочной перспективе темпами выше 5 процентов.

Отрасли, которые могут развиваться темпами выше 7% (пище­вая, химия, лесная, строительные материалы, часть машиностроения и высо­котехнологичные отрасли промышленности, а также строительство и связь), занимают в структуре экономики менее одной трети. Пока доля этой дина­мичной группы отраслей не станет доминирующей, российская экономика не сможет выйти на устойчивый темп роста в 7 и более процентов.

По прогнозным расчетам, необходимые изменения в структуре произ­водства могут произойти в основном на рубеже 2010-2011 годов, и только при реализации инновационно-активного сценария развития, опирающегося на развитие программного подхода к инвестиционным и инновационным проектам, а также реализации комплекса регулирующих мер по повышению конкурентоспособности и темпов роста отдельных ведущих секторов эконо­мики.

Комплекс мер включает следующие основные направления:

1. Общесистемные меры, направленные на снятие институциональных барьеров, стимулирование спроса на новую технику и технологии и ускоре­ние выбытия устаревшего оборудования;

2. Повышение эффективности действующих и формирование новых го­сударственных финансовых институтов развития, включение их ресурсов в реализацию программ развития секторов экономики.

3. Развитие программного подхода к структурным преобразованиям в экономике на основе реализации комплекса федеральных и ведомственных целевых программ.

4. Комплекс регулирующих мер по повышению конкурентоспособно­сти и темпов роста в приоритетных перспективных секторах экономики. Но­выми направлениями по развитию отраслей станут создание промышленных парков, формирование территориально-производственных кластеров, реали­зация программ содействия развитию промышленного дизайна и инжини­ринговых услуг, разработка стратегии развития ключевых секторов эконо­мики.

Стратегии включают в себя ряд национальных проектов развития, на­правленных не на решение локальных частных задач, а на структурные изме­нения в экономике, обладающие существенным макроэкономическим эффек­том и влияющие на уровень национальной конкурентоспособности и темпы роста экономики в целом.

Стратегии группируются следующим образом:

1. Стратегии развития традиционных секторов экономики, или стра­тегии повышения конкурентоспособности секторов, являющихся основой со­временного экономического роста и жизнеобеспечивающей инфраструктуры. Их вклад в прирост ВВП в 2006-2015 годах – 1,1 – 1,2% в год, понижаю­щийся к концу периода.

2. Стратегии развития инновационных секторов, или стратегии разви­тия новой экономики, определяющие переход от сырьевого к инновацион­ному развитию и формирующие новые двигатели экономического роста. Их вклад в рост ВВП по сравнению с базовым вариантом – 0,8-1,1% в год. На рубеже 2011-2015 годов потенциальный вклад в ускорение ВВП наукоемкой продукции и «экономики знаний» сравняется с вкладом традиционных сек­торов и превысит вес нефти и газа. Однако качественный вклад этой сферы значительно выше ее количественного эффекта.

3. Стратегии развития человеческого капитала: стратегия формирова­ния рынка жилья и развития жилищного строительства, стратегия развития образования, стратегия развития здравоохранения и социально-трудовой сферы. Их макроэкономический эффект во многом реализуется через отдачу других стратегий в традиционном и высокотехнологичном секторах.

Система стратегий и проектов развития не означает расширения неры­ночного сектора в экономике. Напротив, особенно в наукоемкой информаци­онной сфере, реализация стратегий связана с частным предпринимательст­вом, активным развитием рынка инноваций и наукоемкой продукции. В то же время запуск этих проектов связан с государственной организационной и финансовой поддержкой, становлением механизмов частно-государственного партнерства и работающих институтов развития.

Показатели реализации национальных проектов и стратегий отражены в табл.26.

Таблица 26

Показатели реализации национальных проектов и стратегий

(в процентных пунктах прироста ВВП в год)

В целом сектора, которые охватывают стратегии, производят около 43-44% ВВП, и в них концентрируется до 70-74% всех капиталовложений в эко­номике (при этом на государственные капиталовложения приходится около четверти всех инвестиций).

Таким образом, успех экономического роста оп­ределяется как реализацией программно-стратегического подхода к развитию ведущих секторов экономики, так и модернизацией традиционных секторов (особенно автомобилестроения, пищевой промышленности, металлургии, ле­сохимического комплекса), ведомых действием сил конкуренции и частных стратегий корпораций, поддерживаемых совершенствованием общей сис­темы государственного регулирования.

Одним из ведущих факторов роста экономики на среднесрочную пер­спективу является увеличение государственных инвестиционных расходов совершенствование структуры и качества федеральных целевых программ (ФЦП), а также развертывание системы ведомственных целевых программ (ВЦП).

Макроэкономический эффект государственных программ во многом зависит от изменения их структуры в пользу программ-локомотивов, ядра экономического роста, включающего, в первую очередь, программы, опреде­ляющие развитие высокотехнологичных секторов и транспортной инфра­структуры.

Структурный сдвиг уже можно наблюдать по итогам 2005 и бюджет­ного проектирования на 2006 год. На высокотехнологичные наукоемкие про­екты в 2005 году было направлено 15,3% всех инвестиционных расходов бюджета, и в 2006 году эта доля в результате реструктурирования программ и принятия новых программ повысится до 23,4%. Основной эффект этих рас­ходов скажется не ранее чем через 2-3 года.

Доля традиционных отраслей (транспорта и АПК) в общем объеме рас­ходов инвестиционного характера составляет 26,5% в 2005 году, и с учетом реализации президентской программы развития аграрного комплекса (жи­вотноводства и малых форм хозяйствования), в 2006 году сохранится при­мерно на этом же уровне. Именно программы модернизации транспортной инфраструктуры и аграрного сектора обеспечивают в ближайшие годы наи­больший вклад в поддержание темпов экономического роста.

Для обеспечения целевых прогнозируемых темпов роста на 2006-2008 годы необходимо не допустить снижения относительного уровня инвестици­онных расходов федерального бюджета и разработать систему новых феде­ральных и ведомственных целевых программ, обеспечивающих развитие вы­сокотехнологичных сфер экономики, и реализацию президентского пакета приоритетных мер по развитию образования, здравоохранения, жилищного строительства и ипотеки, животноводства, малых форм хозяйствования в аг­ропромышленном комплексе.

В динамике отраслевой структуры промышленного производства, с учетом эффекта реализации стратегий и общего повышения конкурентоспо­собности бизнеса, прогнозируется опережающий рост отраслей, выпускаю­щих инвестиционную и конечную продукцию. В рамках базового (первого) сценария доля отраслей этого комплекса возрастет с 33,1% в 2005 г. до 43,3% в 2015 г., а по инновационно-активному (второму) сценарию - соответ­ственно с 35,5% до 45-46%. Доля отраслей, производящих сырье и мате­риалы, снизится в базовом сценарии с 31,6% в 2005 году до 30,5-31% и до 29-30% в целевом. В 2005-2010 годах ослабление вклада нефтяной промыш­ленности в экономический рост будет во многом компенсироваться разви­тием сырьевых секторов (металлургического, химического, лесобумажного комплекса), которые имеют значительный потенциал увеличения как экс­порта, так и внутреннего спроса и уже стали активно наращивать инвести­ции. После 2008-2009 годов можно ожидать значительного повышения роли автомобилестроения и высокотехнологичных производств на основе роста отечественных и иностранных инвестиций и развития международной коо­перации.