Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

• 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
• 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
• 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
• 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “товар-рынок”).

Альтернативные направления развития.

Интенсивный рост – рост в рамках основного вида деятельности компании. Целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

1. Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке) направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: * Развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта; * Увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); * Защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания; * Лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: * Освоение новых сегментов рынка; * Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; * Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: * Добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств; * Улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; * Расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Сущность и классификация стратегий интенсивного роста

Интенсивный рост служит одним из способов развития бизнеса. Он предполагает рост компании в рамках основного вида ее деятельности.

Определение 1

Стратегия интенсивного роста – это стратегия развития бизнеса, ориентированная на улучшение рыночных позиций компании среди конкурентов.

В основе стратегий данного типа лежит концентрация и интенсификация имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов с целью достижения поставленных перед ней маркетинговых целей. В наивысшей степени она направлена на укрепление и развитие бизнеса.

Стратегии интенсивного роста целесообразны к использованию в тех случаях, когда стратегические возможности компании в части захвата рынка и расширения масштабов производства не использованы до конца и имеется неисчерпанный потенциал развития бизнеса. Иначе их также принято называть стратегиями концентрированного роста.

Стратегии концентрированного роста связаны исключительно с развитием и изменением двух базовых составляющих – продукт и рынка. Таким образом, компания может функционировать на текущих либо новых (перспективных) рынках с уже имеющимся либо новым (или усовершенствованным) продуктом.

Следуя стратегии интенсивного роста, компании стремятся к улучшению своей продукции либо начинают производство новых товаров и услуг, не меняя при этом саму отрасль. В части рынка компании могут искать новые возможности для укрепления своего текущего рыночного положения или перехода на новые рынки сбыта.

Стратегия интенсивного роста всегда опирается на возможности эффективного развития бизнеса, которое возможно за счет реализации двух базовых конкурентных преимуществ:

• концентрация;
• специализация производства.

Основным преимуществом использования стратегии интенсивного роста считается отсутствие непреодолимых трудностей в ее реализации, что обусловлено постепенностью развития бизнеса. Кроме того, сама по себе стратегия интенсивного роста предполагает повышение эффективности использования ресурсов, уже находящихся в распоряжении бизнеса, а затраты, необходимые для ее претворения в жизнь могут быть взяты из собственных средств компании.

В настоящее время принято выделять три основных вида стратегий интенсивного роста (рисунок 1). В основе каждого из них лежит определенный принцип, а все вместе они составляют одну из групп эталонных стратегий бизнеса и демонстрирую возможность роста интенсификации бизнеса.

Рисунок 1. Виды стратегий интенсивного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В основе представленной классификации стратегий интенсивного роста лежит предложенная И. Ансоффом «сетка развития товара и рынка», предполагающая сегментацию существующих рынков с целью охвата продукцией фирмы новых групп потребителей.

Иначе представленные на рисунке 1 типы стратегий принято называть стратегиями постоянных улучшений, рыночного развития и продуктовых инноваций. Каждый из типов стратегий интенсивного роста имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Основные виды стратегий интенсивного роста

Стратегию усиления рыночных позиций также принято называть стратегией внедрения или глубокого проникновения. Она предполагает необходимость изыскания фирмой возможностей для наращивания объемов производства и реализации в пределах выбранного целевого рынка. Иначе говоря, это стратегия, при которой компания предпринимает все необходимые меры для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Таким образом, она развивает продажи своей продукции на существующих рынках, для чего используют такие инструменты, как:

• стимулирование первичного спроса посредством привлечения новых потребителей;
• развитие агентской сети;
• расширение рыночной доли за счет поглощения фирм-конкурентов;
• концентрация маркетинговых усилий на наиболее высокорентабельных сегментах базового рынка;
• повышение имиджа фирмы;
• лоббирование интересов;
• организация и рационализация рынка и пр.

Замечание 1

Вторым базовым типом стратегий интенсивного роста считаются стратегии развития рынка. В первую очередь они ориентированы на поиск новых рынков сбыта для уже выпускаемой компанией продукции. Иначе ее принято называть стратегией расширения рыночных границ.

Сущность стратегий данного вида сводится к наращиванию объемов реализации посредством внедрения и продвижения уже производимых фирмой товаров и услуг на новых рынках сбыта. Основные альтернативы ее реализации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые альтернативы реализации стратегий развития рынка. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, стратегии развития рынка опираются на систему сбыта с одной стороны, и ноу-хау в области маркетинга – с другой. Основной целью их реализации выступает наращивание объемов реализации посредством развития рынков, поиска новых рынков для уже производимого продукта и внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта.

Основными направлениями реализации стратегий данного типа считается поиск и выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыта и проникновение на новые географические рынки.

Наконец, третьим видом стратегий интенсивного роста выступают стратегии развития продукта. Они предполагают производство и выпуск новой продукции с целью ее реализации на уже освоенном рынке. Иначе их принято называть стратегиями совершенствования товаров.

Основными способами реализации развития продукта считаются повышение качества, расширение ассортимента и номенклатуры выпускаемых товаров и услуг, а также добавление новых товарных характеристик.

В рамках реализации стратегий данного типа компании стремятся к расширению сферы сбыта путем повышения качества и модернизации предлагаемых рынку товаров и услуг, а также их замене новыми прототипами. Нередко подобные стратегии сопровождаются использованием инноваций.

Большинству компаний для того, чтобы оставаться конкурентоспособными необходим постоянный рост. Этот рост может происходить по отношению к позиции "товар/рынок" *156 или осуществляться в рамках индустриальной цепочки. Постоянный приток дополнительных финансовых ресурсов помогает компании расширить свою рыночную долю и, следовательно, в большинстве случаев увеличить прибыльность. Это, в свою очередь, позволяет увеличить совокупные отчисления на инновации, продвижение, расширение сбытовой сети и т. п., а также нивелировать недостатки эффективности внутрифирменных процессов.

*156: {См. матрицу И. Ансоффа.}

В зависимости от направления роста выделяют следующие виды стратегий:

• интенсивный рост - рост в рамках существующего базового рынка;
• рост посредством диверсификации - предполагает выход компании за границы своего рынка с новым товаром;
• интегративный рост - рост в рамках индустриальной цепочки.

Первые два типа стратегий отражены в двумерной матрице (векторе роста) И. Ансоффа, третья - представляет собой интеграцию "вперед" или "назад" относительно основной деятельности компании.

Графически стратегии роста представлены на рис. 2.93.

Рис . 2.93.

Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста может использоваться предприятием, если в ходе анализа рынка выясняется, что фирма еще не полностью исчерпала возможности роста в рамках существующих позиций "товар/рынок". Кратко, основные стратегии роста в рамках матрицы И. Ансоффа были рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому остановимся на реазизационных моментах стратегий, которые представлены в табл. 2.15.

Стратегия роста через диверсификацию

В случае, если дальнейший рост компании в рамках ее традиционных сфер деятельности не возможен компания может выбрать стратегию диверсификации своей деятельности. Причин этому может быть несколько:

• достигнут предел роста емкости рынка, а абсолютная рыночная доля максимально приближается к 100 %;
• дальнейший прирост рыночной доли экономически нецелесообразен (затраты превышают финансовую отдачу, см. рис. 1.14);
• позиции конкурентов на существующих рынках очень сильны и дальнейший рост не представляется возможным;
• рынок находится в стадии спада;
• рынки нестабильны и необходимо обеспечить загрузку производственных мощностей, стабильность финансовых поступлений.

Как уже отмечалось, различают концентрическую, горизонтальную и чистую диверсификацию. Целью диверсификации является достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка компании.

Диверсификация имеет два направления измерения: стратегические цели и ожидаемые результаты. В стратегическом плане диверсификация может выступать как в роли защитного механизма (замещение ослабевшего направления), так и наступательного (захватить новые позиции). Второе измерение связано с тем, какого основного результата ожидают от нее: финансово-экономического успеха (рост продаж, повышение рентабельности и т. п.), или же структурной согласованности, возможности расширения свой деятельности (эксплуатации имеющего у компании ноу-хау, переноса его в другие сферы деятельности). Пересечение этих измерений дает четыре возможные обоснования целесообразности диверсификации, представленные в табл. 2.33.

Таблица 2.33

Логика стратегии диверсификации *157

Организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

§ В первой, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом , инновационная составляющая незначительна.

§ Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем.

§ Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара , состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке.

Виды инноваций как стратегии развития отражены в известной модели Ансоффа «старые/новые товары и технологии - старый/новый рынок», что представлено в табл.5.

Табл.5

Матрица «Ансоффа»

Рынок	Товары и технологии
Известные (старые)	Новые
Известный (старый)	Ситуации при интенсивном росте за счет глубокого проникновения на данный рынок, концентрации потенциала на отдельных секторах (сегментах). Реализуются локальные инновации. Риск минимален.	Ситуации при горизонтальной диверсификации и развитии товара. Успех и риски зависят от реализации конструкторских и технологического инноваций и ноу-хау фирмы.
Новый	Ситуации при развитии рынка . Риск коммерческий (рыночный), успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы.	Ситуации при конгломеративной диверсификации. Реализуются конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации. Риски суммируются (максимальны).

Стратегии интеграционного роста

1. Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз ).

2. Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх ).

3. Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция ).

Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями .

Стратегии диверсификационного роста

1. Стратегия конструкторской диверсификации (технология, отрасль и рынок не изменяются), направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов .

2. Стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации . При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке , используемой технологии.

БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ
Группа стратегий ИНТЕНСИВНОГО роста		Группа стратегий ИНТЕГРАЦИОННОГО роста		Группа стратегий ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО роста		Группа стратегий СОКРАЩЕНИЯ
Глубокое проникновение (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом.		Вертикальная интеграция вниз (с поставщиками).		Конструкторская («центрированная») диверсификация.		Сокращение издержек.
Локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов фирмы.		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами.		Конструкторская (продуктовая) инновация (новый продукт, старая технология, старый рынок).		Локальные инновации (новые материалы, технологии и др.).
Развитие Рынка.		Вертикальная интеграция вверх (с потребителями).		Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация.		Ликвидация структурных звеньев.
Маркетинговая инновация (новый рынок - старый товар).		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами.		Конструкторская и технологическая инновации (новый продукт, новая технология, старый рынок).		Организационные и управленческие инновации.
Развитие продукта (товара).		Горизонтальная интеграция (с отраслевыми организациями-конкурентами).		Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация.		Сокращение кадров.
Продуктовая инновация (новый товар - старый рынок).		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли.		Конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации (новый продукт, новая технология, новый рынок).		Технологическая, организационная и управленческая инновации.

Рис. 2. Базовые (эталонные) стратегии роста

3. Конгломеративная (“чистая” или полная) диверсификация . Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок ”: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация ; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключается в следующем:

§ выявлении и сокращение нецелесообразных издержек,

§ инновационные мероприятия.

Применение стратегий сокращения выражается в использовании новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

На рис. 2 в комплексе отражены все основные типы стратегий роста.

Классификация типов конкурентного поведения (согласно теории Л.Г. Раменского)

Типология конкурентного поведения рассматривается, исходя из четырех основных типов фирм с характерным поведением.

1. Виолентное , характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходя на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентное , заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным ) продуктом и захватом части рынка.

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнения ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий , имитируя новинки и, тем самым, продвигая их до самых широких слоев потребителей.

Компании – виоленты являются самыми крупными из всех типов фирм.

Сферы деятельности и типы виолентов ничем не ограничены и могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Этапы эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития отражены в табл. 6.

Среди них выделяют стадии:

§ «гордый лев» - самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных ;

§ «могучий слон» - менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;

§ «неповоротливый бегемот» - виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.

Таблица 6.

Эволюция фирм-виолентов