Чтобы не ошибиться при выборе подходящего подшипника, нужно знать его номер. Так как не всегда есть доступ к заменяемой детали, например, когда подшипник в составе работающего механизма, существует несколько вариантов, как его вычислить.

Если есть возможность, следует измерить как можно больше технических данных подшипника: высоту, внутренний и наружный диаметр. Это обеспечит максимальную точность поиска и сэкономит время. Основной способ поиска номера – электронные каталоги. В интернете достаточно баз данных с информацией о всевозможных типах подшипников. Для вычисления нужно ввести параметры подшипника в поля фильтров. Если данных про диаметр и высоту нет, некоторые каталоги позволяют искать номер только по марке.

Следует учесть, что на мелких подшипниках номер не всегда указан. В таком случае его нужно искать в технической документации. Также при покупке определенного подшипника в будущем важно выписывать номер детали и хранить его вместе с сопроводительными бумагами.

Следующий способ подходит тем, кто знает характеристики искомого подшипника, но не имеет доступа к интернету. В этом случае лучше обратиться к специалистам в автомастерскую. Скорее всего, опытный автомеханик подскажет нужный номер.

Когда доступа к подшипнику нет, информацию о нём можно узнать в официальном представительстве или в сервисном центре. Также не стоит забывать, что в интернете существуют тематические форумы автолюбителей, где вполне возможно найти нужные сведения.

Узнать номер подшипника под силу даже неспециалисту. Но если есть сомнения в выборе, нелишним будет посоветоваться с профессионалами своего дела, которые помогут советом и учтут все нюансы.

Использование в механизмах подшипников качения дает возможность производить машины более высокого класса точности. Машины на этих конструктивных элементах более надежны и имеют больший срок службы. Кроме того, их применение делает ниже эксплуатационные расходы.

Возможности узла, в котором применен подшипник качения, определяется тем, насколько точно установлена эта деталь. Расстояние от базы до оси вращения и от базы до торца вала, а также радиальное и торцовое биение должны быть в определенных пределах точности.

В процессе сборки необходимо стремиться, чтобы обоймы подшипников не деформировались. Форма посадочных мест в корпусе подшипника и на валу должна по форме и шероховатости удовлетворять техническим требованиям, без царапин и заусенцев.

Отличия от подшипников скольжения

В механизмах встречаются два вида подвижных деталей: опоры, основанные на трении скольжения, и опоры, базирующиеся на трении качения.

При использовании первых рабочие поверхности корпуса и вала взаимно перемещаются и взаимодействуют, разделяясь чаще всего смазочными материалами и вкладышем скольжения. Опора работает, когда в деталях, пришедших в соприкосновение, имеет место чистое скольжение.

При втором варианте опор в промежуток между поверхностями, которые взаимно перемещаются, помещаются тела качения (это могут быть ролики или шарики). При этом опоры работают с использованием трения качения. В таких случаях вместо бронзовых, баббитовых или пластиковых вкладышей в опорах, где применяется трение качения, задействованы шариковые или роликовые подшипники из стали.

В соответствии с характером нагрузки опор вращения они бывают радиальные, когда на опору действуют радиальная нагрузка, упорные, когда опора подвергается лишь осевым нагрузкам, и радиально-упорные, когда на опору действуют оба вида нагрузок вместе.

Для каждого типа опоры характерен свой размер, конструкция, технические условия на производство, монтаж и обслуживание.

У подшипников качения и подшипников скольжения различный механизм сопротивления движению и определения изнашивания деталей подвижных опор. Вид необходимого узла определяется на основании оценки порядка эксплуатации механизма или его отдельных узлов.

Преимущества и недостатки

Подшипники качения и скольжения имеют как плюсы, так и минусы. Подшипникам качения можно отдать предпочтение перед подшипниками скольжения благодаря меньшему уровню трения на малых скоростях и при старте с места. Также подшипники качения размеры по осям имеют меньше, что позволяет проще компоновать конструкции самоустанавливающихся опор, не требуя длительного времени на трудную индивидуальную подгонку вкладышей и их приработку. Это особенно важно для цапф, имеющих большие диаметры, работающих под большими нагрузками, с высокими скоростями вращения и температурами.

Когда использован подшипник качения, улучшается качество смазки деталей и узлов машин, качество их обслуживания, продляется срок жизни посадочных поверхностей шеек цилиндров и валов. Таким образом, для подавляющего большинства опор оборудования они подходят наилучшим образом.

Правда, кроме преимуществ, подшипники качения имеют и ряд минусов.

Например, крупные габариты. Такие конструктивные элементы широко представлены в машиностроительном оборудовании, производятся малыми сериями и очень дорого стоят. Подшипник качения уступает конкурентам по таким параметрам как радиальные размеры, вес и жёсткость.

Очень сложно правильно их подобрать, когда высокие скорости вращения сочетаются действием высоких нагрузок. Общеизвестно, что при увеличении нагрузки и скорости вращения узла снижается его долговечность. Допустим, если нагрузку увеличить на четверть по сравнению с прежней, то срок службы уменьшается в два раза, а при увеличении нагрузки в два раза, долговечность становится меньше в 10 раз.

Маркировка и размеры по ГОСТу

Требования к узлам и деталям формулируетГОСТ. Подшипники каченияописывает ГОСТ 520-2002.

В основу условных обозначений легли следующие их параметры:

• диаметр, который имеет отверстие подшипников;
• серии ширин (или высот) и серии диаметров;
• типы подшипников;
• техническая реализация.

Как правильно по маркировке определить размеры подшипников качения? Таблица обозначений поможет справиться с этой задачей.

Все приведенные выше параметры обозначаются знаками (или цифрами). То, из каких цифр состоит маркировка подшипника, зависит от занимаемых ими мест в его условном обозначении, если читать слева направо:

Размеры

Узнать, как зависят размеры подшипников от их серий, позволяет таблица размеров подшипников. Она позволяет увязать серию с внешним и внутренним диаметром и шириной.

Размеры подшипников качения. Таблица 1.

Ширина	Внешний диаметр	Внутренний диаметр

Это таблица подшипников качения, одна из многих таблиц, описывающих данный вид конструктивных элементов.

Классификация

Одним из признаков, по которому происходит классификация подшипников качения, является форма тел качения. В соответствии с ней подшипники могут быть шариковые и роликовые. Шариковые тела качения, как следует из названия, имеют исключительно шарообразную форму. Роликовые тела качения могут быть цилиндрическими, а также иметь форму бочек или форму конусов.

Следующий признак классификации - направление нагрузки, воспринимаемое подшипником качения. По данному признаку различают подшипники:

• радиальные, которые воспринимают лишь радиальные или в основном радиальные нагрузки;
• радиально-упорные, могущие воспринимать и радиальные, и осевые нагрузки.

Следует отметить, что, регулируемые подшипники не в состоянии функционировать без нагрузки на ось. Упорные способны воспринимать лишь осевые силы. Упорно-радиального типа работают как при осевых, так и при небольших радиальных нагрузках.

Существует также классификация подшипников качения в зависимости от того, из какого количества рядов тел качения они состоят. Они бывают однорядные и двухрядные.

В соответствии с такой характеристикой, как чувствительность к перекосам, выделяют самоустанавливающиеся подшипники. Они способны нормально функционировать даже при возникновении перекоса до 3°.

Система допусков и посадок

Подшипники качения получили широкое распространение. Они производятся на специальных заводах и имеют полную взаимозаменяемость по поверхностям, которые определяются диаметрами колец: D - внешним диаметром внешнего кольца и d - внутренним диаметром внутреннего кольца.

Взаимозаменяемость подшипников качения зависит от требований к точности:

• точность ширины кольца В;
• точность диаметров колец d, D;
• точность поверхностей колец;
• радиальное и осевое биение дорожек качения, определяющее точность вращения;
• точность зазора, который образуется при рабочих параметрах между дорожками качения и телами качения.

Точность сборочных единиц задает ГОСТ. Подшипники качения должны соответствовать требованиям к точности ГОСТ 520-89, согласно которому имеется 5 классов их точности: 0; 6; 5; 4; 2. Большая часть механизмов использует узлы класса точности 0. Узлы классов точности выше нуля используют на высоких скоростях вращения и в ситуациях, требующих высокой точности вращения вала (например, в прецизионных станках). Класс точности указывается перед маркировкой через тире.

Чтобы сохранить взаимозаменяемость подшипников качения, средняя конусность и овальность отверстия и поверхности колец не должны быть больше половины допуска на средние диаметры Dc, dc. Эти параметры вычисляют как среднее арифметическое от максимального и минимального диаметров, которые замерены в 2 крайних сечениях кольца.

Поэтому допуски подшипников качения назначаются на размеры:

• D и d;
• Dc и dc;

Допуски колец определяются лишь классом точности подшипника и его размерами, независимо от свойств соединения с валом и корпусом. Так достигается уменьшение номенклатуры подшипников. Параметры соединения колец с валом и корпусом определяются путем изменения полей допуска вала и отверстия.

Посадки подшипников качения нужно определять таким образом, чтобы кольцо, которое вращается, сидело с натягом, который исключал бы обкатку и проскальзывание кольца вдоль посадочной поверхности в ходе работы в нагруженном режиме.

Посадки зависят от таких факторов:

• класс точности;
• тип и размер нагрузок;
• вид нагружения.

Нагружение может быть местным, циркуляционным и колебательным.

В случае местного нагружения работает только радиальная нагрузка постоянной величины и направления в единственной точке посадочной поверхности подшипника, передающаяся единственной точке поверхности корпуса или вала.

Кольцо, нагруженное таким образом, нужно устанавливать, чтобы был зазор, а затем постепенно проворачивать кольцо, избегая местной выработки кольца, вала и корпуса.

Если имеет место циркуляционное нагружение, воздействие оказывает только радиальная нагрузка, передаваемая всей окружности дорожки подшипника, и она воспринимается последовательно поверхностью корпуса или вала. Кольцо, которое испытывает циркуляционное нагружение, устанавливают на корпус или вал с натягом.

Когда происходит колебательное нагружение, в действие вступают две различные радиальные нагрузки. Одна из них имеет постоянную величину и направление, а другая - вращающаяся. На ограниченный участок беговых дорожек колец влияет равнодействующая этих нагрузок, передаваясь некоторой части на посадочной поверхности корпуса или вала.

Расчет

Расчет подшипников качения на долговечность производится по методу усталостного выкрашивания и на предупреждение пластических деформаций.

Для постоянного режима эти конструктивные элементы рассчитываются по эквивалентной динамической нагрузке с учетом характера и направления сил, действующих на узел. Эквивалентная нагрузка принимается такой, которая обеспечивает тот же срок службы, что и в условиях реальных нагрузок.

Грузоподъемность подшипников характеризуют такие параметры, как базовая динамическая грузоподъемность С и базовая статическая грузоподъемность С0.
Первая - радиальная или осевая нагрузка, выдерживаемая при сроке службы в 1 миллион оборотов. Базовая долговечность - долговечность в условиях надежности 90%.

Расчетную долговечность можно определить как число оборотов в миллионах или часы работы, если в результате на поверхностях 90% деталей партии нет свидетельств усталости металла в виде отслаивания или выкрашивания.

Шарикоподшипники радиальные однорядные

Самая популярная разновидность подшипников качения. Часто используются в конструкциях самой разнообразной аппаратуры. В ее числе валики картонных машин, редукторы, электромоторы. Используются для противодействия радиальным нагрузкам, но могут быть готовы также к восприятию двусторонних осевых нагрузок. Часто их используют исключительно для осевых нагрузок, в особенности если число оборотов вала велико и упорные подшип-ники использовать нельзя. Если радиальный зазор увеличивается, то возможности осевой грузоподъемности подшипника также становятся больше, поскольку в этой ситуации подшипники обретают характеристики радиально-упорных. Возможна работа подшипников, в случае если относительный перекос внутреннего и наружного колец не больше 20°.

Что касается корпуса подшипников качения, то выполняется он чаще всего из серого чугуна. Материалом для сепараторов подшипников однорядных является стальная штамповка или антифрикционные материалы типа текстолита, латуни, бронзы, дюралюминия. В последние время для производства сепараторов используют полиамидные смолы. Если подшипники имеют высокий класс точности и массивные точеные сепараторы, центровка которых происходит по наружному кольцу при использовании эффективных режимов смазки, тогда возможна их работа даже на скоростях вращения, которые превосходят предельные, описанные в справочниках.

Конструктивные виды радиальных подшипников однорядных:

• имеющие одну защитную шайбу;
• имеющие две защитных шайбы;
• имеющие канавку на наружном кольце и уста-новочное кольцо;
• имеющие установочное кольцо и защитную шайбу;
• имеющие одностороннее и двустороннее уплотнение;
• имеющие канавку для ввода шариков без сепаратора.

Шарикоподшипники с одной защитной шайбой

Производятся исключительно с сепараторами, выполненными методом штамповки. Их использование на высоких скоростях нежелательно. При работе с такими подшипниками используются консистентные смазки. Защитная шайба из металла, которая запрессована в канавку на наружном кольце, может удерживать смазку только с од-ной стороны. С обратной стороны смазка, которая заложена в подшипник, ограничена крышкой или уплотнением в узле. Появляющееся пространство отчасти заполняют смазками, выбранными для особых условий работы. Такой вариант конструкции детали всегда дает возможность осмотреть ее (в месте крышки или уплотнения) и по ходу работы провести добавочную смазку.

Шарикоподшипники с двумя защитными шайбами

Обладают такими же сепараторами и скоро-стными параметрами, что и предыдущая деталь, но рабочая смазка подшипников качения, закладывается между шайбами в процессе сборки на заводе. Применяется этот вид сборочного узла в ситуациях, когда невозможно сделать уплотнение в узле. Так конструкция становится проще и уменьшается общий вес узла. Внутренние детали такого подшипника осмотру в ходе работы не поддаются.

Шарикоподшипники с канавкой на наружном кольце

Посредством разрезного установочного кольца, входящего в канавку на кольце с наружной стороны, имеется возможность фиксации подшипника внутри корпуса, не требующего упора наружного кольца, в заплечики корпуса для опоры. Однако их способность к восприятию радиальных нагрузок значительно больше, чем для осевых. Использование установоч-ных колец делает конструкцию проще, уменьшает размеры узлов и дает возможность сквозной расточки отверстий корпусов.

Шарикоподшипники с уплотнением

Широко используются подшипники, имеющие двустороннее уплот-нение. Оно представляет собой резиновую мембра-ну. Узлы, где применено это уплотнение, характеризуются неплохой герметичностью. Как следствие, заводская смазка не вытекает и исключается попадание в нее сторонних частиц. Сепараторы таких шарикоподшипников обычно точеные текстолитовые или бронзовые. Хотя уплотнение их и контактного типа, они имеют возможность работы на повышенных скоро-стях вращения.

Шарикоподшипники с уплотнением часто используются в опорах электродвигателей. В этих узлах щеточная пыль выделяется настолько интенсивно, что способна быстро приводить к поломке шарикоподшипников других типов.

Шарикоподшипники с канавкой для ввода шариков без сепаратора

Их отличие от прочих подшип-ников классической конструкции в наличии профрезерованных канавок в бортах колец. Через эти канавки происходит вставка шариков. Поскольку шариков такой подшипник качения имеет больше, чем сепараторный, это дает выигрыш в грузоподъемности. Их назначение - работа на небольших скоростях вращения из-за чрезмерного трения соприкасающихся тел качения. Там, где имеются осе-вые нагрузки, лучше отказаться от их применения, поскольку под их действием шарики часто смещаются по отношению косям дорожек качения.

Как конструктивный вариант таких шарикоподшипников встречаются узлы, где есть и канавка для вставки шари-ков, и защитные шайбы.

Данные узлы используются без применения смазки в сушильных камерах и узлах, применяющих качательное движение.

Жанна Лидтка, Тим Огилви; пер. Т. Мамедова Глава из книги «Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров »
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Дизайн, говорит нам это изысканное определение, - чистая магия. Загадка из загадок, таинственная сфера непознанного, куда осмеливаются заходить только отважные (и очень умные). Если все так, то невозможно и представить, что для освоения этих крутых поворотов существует формальный процесс. Конечно, все мы хотели бы изобрести эквивалент iPod в своем бизнесе. Но, когда дело касается такого развития и таких инноваций, простые смертные, обычные деловые люди, оказываются не в своей тарелке. Мы разводим руками и продолжаем корпеть над электронными таблицами и результатами маркетинговых исследований, пытаясь отыскать очередное волшебное средство - очередной катализатор роста.

Но пусть вас не смущают взгляды Apple на дизайн. У этого понятия есть много разных значений. Оказывается, процесс дизайн-мышления, о котором мы будем говорить в книге, больше похож на серебряные башмачки Дороти , чем на волшебную палочку. У вас уже есть волшебная сила. Остается выяснить, как ее использовать. Найдите в любой организации того, кто запускает инновации, - и наверняка увидите, что этот человек постоянно практикует дизайн-мышление.

Если вы менеджер, приготовьтесь засучить рукава, а не разводить руками в отчаянии. Потому что дизайн-мышление - это системный подход к решению проблем. Оно начинается с пользователей и вашей способности создать для них лучшее будущее. И учитывает, что, возможно, с первого раза не получится. Оно не требует сверхъестественных сил, и его абсолютно безопасно пробовать в домашних условиях.

Время дизайна пришло.

Мы полагаем, что недавний взрыв интереса к дизайн-мышлению объясняется далеко не только успехом и престижем Apple. Нам нужен новый набор инструментов. Повышая продуктивность и реорганизуя процессы, мы исчерпали свои возможности. Конкуренция подняла планку: с появлением интернета и нетворкин-га уже невозможно копить знания втайне от других. Наши взгляды на источники креативности становятся шире с каждым днем: мы узнаем новое о работе мозга, изучаем новые когнитивные модели и их функционирование в разных контекстах. Наконец, инструменты дизайна - включая стикеры и маркерные доски - стали простыми и распространенными.

Дизайн-мышление может повлиять на естественный рост и инновации так же, как всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management, TQM) повлиял на качество: берем то, что всегда нас волновало, даем менеджерам необходимые инструменты и процессы и получаем результат.

Можно ли и нужно ли учить менеджеров дизайн-мышлению? Дизайнеры оживленно обсуждают эту тему. Но в центре дискуссии остается вопрос, что подразумевать под дизайном. Сама мысль о возможности обучить менеджеров дизайну кажется дизайнерам исключительно опасной. Ведь для этого необходимы годы специальной подготовки, и если менеджеры начнут считать себя дизайнерами, может пострадать качество работы и понизиться уважение к профессии. Мы полагаем, что к этим опасениям надо относиться серьезно и в первую очередь следует разделить понятия дизайн и дизайн-мышление.

Одаренные дизайнеры сочетают эстетическую восприимчивость с большими способностями к визуализации, этнографии и распознаванию паттернов. Все это находится далеко за пределами наших возможностей, и менеджеры здесь не исключение. Но когда дело доходит до стимуляции роста в бизнесе, нас интересуют способности, которые связаны не с природной одаренностью и художественным образованием, а с системным подходом к решению задач. Для нас это и отличает дизайн-мышление - и ему можно научить менеджеров.

Как и любой процесс, дизайн-мышление практикуется на разных уровнях людьми с разными талантами и возможностями. Может ли средний менеджер превратиться в Джонатана Айва, главного дизайнера Apple? С такой же вероятностью вы превратитесь в Се-рену Уильямс под руководством районного чемпиона по теннису. Но можно ли научиться играть лучше? Конечно. И, научившись, вы будете еще больше ценить достижения Джонатанов Айвов этого мира. Что еще важнее, у вас появится новый набор средств, с помощью которого вы сможете решать сложную задачу развития.

Цель этой книги - снять мистический покров с дизайн-мышления и превратить понятие дизайна из абстрактной идеи в практический повседневный инструмент, который пригодится каждому менеджеру. Мы рассмотрим дизайн с точки зрения бизнеса, переведем словарь дизайна на деловой язык, раскроем загадочную связь между дизайн-мышлением и прибыльным ростом, опишем системные процедуры, дополнив их простыми шаблонами для управления проектами, и дадим вам десять инструментов для объединения дизайнерского и традиционного делового подходов. С их помощью вы расширите возможности роста вашего бизнеса и ваших прибылей. По ходу дела мы познакомим вас с другими людьми, похожими на Дейва Джарретта, - никто из них не обучался дизайну, но все используют дизайн-мышление, чтобы обеспечить инновации и рост в своих организациях. Среди них Кристи Зубер, медсестра со страстной любовью к дизайну, и Дайан Тай, политолог по образованию со степенью МВА по заданию Американской ассоциации пенсионеров Дайан помогает молодым людям правильно распоряжаться финансами, что позволяет «беби-бумерам» отказаться от денежной помощи взрослым детям. Все эти менеджеры овладели дизайн-мышлением. Так что застегивайте серебряные башмачки - и в путь!

А если бы менеджеры думали как дизайнеры?

Но давайте не забегать вперед. Что могло измениться, если бы мышление менеджеров больше походило на мышление дизайнеров? У нас есть для вас три слова: эмпатия, изобретение, итерация.

Дизайн начинается с эмпатии - глубокого понимания людей, которым он предназначен. Менеджеры, думающие как дизайнеры, поставят себя на место клиентов. Конечно, мы уже в курсе, что должны быть «клиентоориентированными», но сейчас речь идет о более глубоких и личных вещах. Мы говорим о том, чтобы понимать клиентов как людей с реальными проблемами, а не считать их целью для продаж или комплектом демографических данных вроде возраста, уровня дохода и семейного статуса. Для этого необходимо глубоко осмыслить их эмоциональные и рациональные потребности и желания. Актер Стивен Фрай (непревзойденный Дживс) пишет о последнем продукте Apple после беседы с главным дизайнером компании Джонатаном Айвом (журнал Time, апрель 2010 года):

«(Задумайтесь на минуту. Мы - человеческие существа, и наша первая реакция определяется не расчетом, а эмоциями. Айв и его команда поняли, что если вы носите предмет в кармане или в руке много часов каждый день, ваши отношения с этим предметом будут глубокими, человечными и эмоциональными» .

Лучшие образцы дизайна вдохновляют - они увлекают нас на эмоциональном уровне. Как это ни печально, сегодня в бизнесе мы очень часто удовлетворяемся посредственным. Мы даже не пытаемся вовлечь клиентов или сотрудников эмоционально - не говоря уже о том, чтобы вдохновить их. Однако разница между великим и удовлетворительным дизайном как раз в том, что первый вызывает в нас чувства.

Возьмем мост между Сан-Франциско и Оклендом и мост «Золотые ворота» . Первый - дорога над водой. Второй - тоже. Но еще он поражает, зачаровывает и превращается в символ. Как и другие шедевры архитектуры, например Сиднейский оперный театр, он символизирует землю, на которой стоит. Все ли изобретения в бизнесе так же привлекательны? Весьма немногие.

Поскольку дизайн - это еще и процесс изобретения, менеджеры, которые думают как дизайнеры, будут считать себя творцами. В разговорах о «науке и искусстве» менеджмента мы в основном обращали внимание на науку. Принимать дизайн всерьез - значит признавать разницу между тем, что делают ученые, и тем, что делают дизайнеры и лидеры роста. Тогда как ученые проводят исследования, чтобы найти объяснения для уже существующего сегодня, дизайнеры изобретают завтра - создают то, чего нет. Для роста нужно создать в будущем нечто, отсутствующее в настоящем. Но мощные инструменты завтрашнего дня редко открывают исключительно посредством анализа. Как сказал Уолт Дисней, они «сначала создаются в уме, а потом - в действии». Это не отрицает важной роли анализа, однако отводит ему второстепенную роль по сравнению с процессом изобретения - если целью является рост.

Великий дизайн, как говорил Ричард Бьюкенен, бывший декан Школы дизайна в Университете Карнеги-Меллон, возникает на пересечении ограничения, непредвиденной ситуации и возможности - это и есть важнейшие элементы для создания инновационного, элегантного и функционального дизайна . Но очень важно, с какого из них вы начнете. В мире бизнеса разговор о росте обычно начинают с ограничений - с точки зрения бюджета, легкости внедрения и ориентации на квартальную прибыль, которую диктует Уолл-стрит. В результате мы получаем дизайн для завтрашнего дня, который мало чем отличается от дизайна дня сегодняшнего. Однако великий дизайн всегда начинается с вопроса: «А если бы было возможно все?» В конце концов если рост зависит от инноваций, а наши представления об ограничениях мешают воображению, то задача номер один - научиться видеть, что находится за их пределами.

Возьмем дизайн одного из самых замечательных общественных мест Америки - Центрального парка в Нью-Йорке. В 1857 году впервые в стране состоялся конкурс ландшафтного дизайна - чтобы выбрать планировку парка. Из представленных работ только одна, подготовленная Фредериком Олмстедом и Кал-вертом Воксом, отвечала всем требованиям к проекту. Парк не должен был мешать городскому дорожному движению, которое, в свою очередь, не должно было портить пасторальную атмосферу парка. Выполнить настолько сложное условие остальные участники сочли невозможным. Олмстед и Вокс добились успеха, отказавшись от представления о парке как о двухмерном пространстве. Они замыслили его в трех измерениях и проложили четыре дороги на глубине два с половиной метра под землей.

Наконец, дизайн подразумевает, что надо готовиться к итерационному процессу, который будет длиться, пока мы не отыщем решения. Поэтому для менеджеров, думающих как дизайнеры, очевидна необходимость постоянно учиться. Большинство менеджеров обучали прямому, линейному методу решения: определите проблему, найдите разные решения и выберите одно - верное. Дизайнеры совсем не так нетерпеливы и оптимистичны. Они понимают: для успешных изобретений необходимо экспериментировать, добиться эмпатии трудно. Поэтому нужно учиться.

Возьмем IKEA. Когда основатель компании Ингвар Кампрад только начинал, у него было лишь общее представление о том, что впоследствии стало революционным подходом к мебельному бизнесу. Почти все элементы легендарной бизнес-модели IKEA - шоу-румы в паре с каталогами, разборная мебель в плоской упаковке, доставка и сборка силами самих покупателей - сложились со временем благодаря экспериментальным ответам на насущные вопросы. Например, самостоятельный вывоз товаров стал центральной составляющей стратегии IKEA почти случайно. Однажды недовольные покупатели сами бросились на склад, потому что сотрудников, способных им помочь, не хватило. Менеджер склада оценил преимущества покупательской инициативы и предложил сделать этот принцип постоянным. «Считайте любую проблему возможностью» - такова была мантра Кампрада, и поэтому в дизайне он меньше ориентировался на контроль и стремление «сделать все правильно» сразу, а больше - на обучение, внимание к возможностям и отклик на них.

Великолепный парк, мост-символ, инновационная бизнес-модель - все они разделяют фундаментальные принципы дизайна: не позволяйте выдуманным ограничениям помешать вашему воображению; старайтесь как можно глубже понять тех, для кого работаете; ищите возможности, а не совершенство. Но дизайн - не просто коллекция принципов. Он дает методологию и набор инструментов, которые помогают в осуществлении этих амбициозных целей.

Мы написали эту книгу, потому что оба влюбились в идею дизайна около десяти лет назад. У нас был совершенно разный опыт - Жанна почти всю жизнь занималась бизнес-стратегией в качестве консультанта и преподавателя, и ее основной темой был органичный рост. Тим - инженер-системотехник, ставший предпринимателем, а потом и сооснова-телем фирмы по разработке инноваций. У нас нет дизайнерского образования. Мы любим говорить, что с дизайном нас познакомил президент Томас Джефферсон.

Дизайн и бизнес: брак, заключенный на небесах - или в аду?

Мы убеждены, что между «традиционным деловым» подходом и «дизайнерским» подходом существуют глубинные различия, но потенциально они так хорошо дополняют друг друга, что могут вступить в брак, который будет заключен на небесах - или в аду. Как противоположности, что притягиваются друг к другу или, напротив, отталкиваются друг от друга, вместе они могут создать волшебство или привести к страданиям.

Представьте, что перед крупным производителем потребительских товаров встала сложная задача: обдумать возможные изменения на розничном рынке в течение следующих десяти лет и решить, как на них реагировать. Предположим, что две команды студентов берутся за этот вопрос - одна группа учится по программе МВА, а другая специализируется на дизайне. Как подойдет к задаче каждая из команд?

Студенты программы МВА, скорее всего, начнут с изучения тенденций на рынке - социальных, технологических, экологических, политических. Они прочтут отчеты аналитиков, поговорят с экспертами в отрасли и возьмут за эталон лидирующие розничные компании и конкурентов.

Студенты-дизайнеры, вероятно, подойдут к проекту совершенно по-другому. Начать они могут с похожего анализа трендов, но используют его, чтобы разработать возможные сценарии будущего, а не электронные таблицы. Они отправятся в магазины и будут говорить с покупателями и сотрудниками, изучая опыт шопинга. Возможно, они создадут образы покупателей и с помощью различных сценариев постараются смоделировать изменения в их жизни - и, соответственно, манеру покупать - в течение десяти следующих лет. Может быть, они устроят брейншторминг на тему «Магазин будущего» и пригласят однокашников (предложив им бесплатную пиццу). Они используют эти сценарии и образы как отправную точку и будут отталкиваться от нее в групповой работе. В итоге они представят не решения, а некий набор концепций, на основе которых можно создать прототипы и с их помощью получить обратную связь от настоящих клиентов и коллег.

Университет мистера Джефферсона

Университет Вирджинии, альма-матер Тима и преподавательское пристанище Жанны последние двадцать лет, познакомил нас обоих с дизайном. И какое это было знакомство! Томас Джефферсон, третий президент Соединенных Штатов и автор Декларации независимости, всю жизнь был страстным энтузиастом государственного образования и посвятил последнее десятилетие своей жизни созданию Университета Вирджинии.

Он говорил, что это «хобби на старости лет... и последняя услуга, которую я окажу моей стране». Джефферсон лично продумывал каждый аспект проекта - от архитектуры зданий и ландшафтного дизайна до учебных планов и отбора преподавателей. Если провести достаточно времени в дорогой ему «научно-учебной деревне», нельзя остаться безучастным к его способу формировать будущее с помощью силы дизайна.

Как и все великие образцы дизайна, Университет Вирджинии начался одновременно со сложной задачи и с веры. Задачей, которая очень волновала Джефферсона и всех отцов-основателей американского государства, было сохранение хрупкой демократии после ухода первого поколения лидеров. Он верил, что образованный электорат способен выбирать правильно. Связь между демократией и образованием виделась Джефферсону очевидной - без образованного населения не было надежды защитить демократию.

Современному наблюдателю может показаться, что гений Джефферсона в красоте архитектуры, но на самом деле он почерпнул многое из вдохновенных идей Палладио, итальянского архитектора XVI века. Его истинный гений - в силе созданного им пространства, как физического, так и интеллектуального, которое живо демонстрирует свое предназначение. Университет Джефферсона задуман как сообщество, где отрицается иерархия, где преподаватели и студенты работают как партнеры, стремясь овладеть знаниями, необходимыми для демократии.

Архитектура университета - группы небольших зданий, сосредоточенных вокруг свободных участков - воплощает его честолюбивый замысел. Учебный план предполагал включение научных и практических областей знания, таких как ботаника и сельское хозяйство, подходящих скорее демократическому, чем аристократическому устройству общества. Кроме того, в новом университете должно было действовать студенческое самоуправление.

Джефферсон не просто спроектировал комплекс зданий - он заложил весьма специфический образовательный процесс. Все в Университете Вирджинии, от архитектуры до учебных программ, выбора преподавателей и методов управления, устроено в соответствии с представлением Джефферсона об этом процессе. Образование для демократии. Как и любой образец великого дизайна, наш кампус вдохновляет на работу как студентов, так и преподавателей.

Явная разница в организации, методах сбора информации и в итоговых результатах сигнализирует о фундаментальных различиях. Это различия в базовых предпосылках и факторах, на основе которых принимаются решения. Бизнес-мышление подразумевает рациональность и объективность. Решения принимаются на основе холодной и чистой экономической логики. Реальность точна и измерима количественно. Существует «истина», и ответы могут быть «правильными» и «неправильными». В свою очередь, дизайнеры принимают решения на основе ощущений и впечатлений человека, здесь всегда присутствует беспорядочность и восприятие объективности как иллюзии. Для них реальность создается людьми, которые ее проживают. В этом мире решения объясняются скорее эмоциями, чем логикой, и желание считается более мощной мотивацией, чем здравый смысл. В этом мире есть только наша индивидуальная «истина», и решения могут быть «лучше» или «хуже». Поэтому студенты программы МВА анализировали данные о тенденциях, а дизайнеры наблюдали за процессом шопинга.

Но эта асимметрия еще глубже. Даже сами ценности, на которых базируется каждый из подходов, радикально расходятся. И это очень тесно связано с противопоставлением хаотичности и порядка. Как объяснил нам один из вице-президентов Procter & Gamble, «в P&G любят разговаривать четко и ясно, но мы быстро поняли, что, взяв на вооружение дизайн, придется привыкать к беспорядочным разговорам». Руководители компаний, как правило, ценят порядок и контроль превыше всего и строят структуру своих организаций, чтобы их поддерживать. «Наш девиз в Abbott - планируй работу и работай по плану», - сказал нам один из руководителей фармацевтического гиганта Abbott. Ничего удивительного - именно такого следует ждать от людей, управляющих большими организациями и отвечающих за достижение тщательно спрогнозированных квартальных показателей. Неоднозначность и неопределенность - как наркотик для дизайнеров. Поэтому студенты МВА выбирают среди конкурентов эталон для сравнения, чтобы определить, чем сегодня заняты передовые компании, а дизайнеры воображают несколько футуристических миров, в которые можно играть и для которых можно создавать прототипы.

Неудивительно, что различие ключевых ценностей и предпосылок отражается на различии инструментов и приемов - и людей, которые часто заставляют друг друга нервничать. Бизнес-мышление строится на аналитическом подходе. Для принятия решения нужно «доказательство», что мы нашли «правильный» ответ. Поэтому студенты программы МВА подтверждают свою позицию, вычисляя экономический эффект и демонстрируя презентации в PowerPoint. В дизайне же попытки ценятся больше тщательного планирования и практикуется почти исключительно экспериментальный подход. Дизайнеры предполагают, что с помощью итераций будут все больше «улучшать» свое решение - поэтому создают прототипы с помощью бумаги, пенопласта или видео.

Наконец, в бизнесе мы почти всегда находимся на территории либо абстрактного (внося гипотетические данные в баланс и описывая корпоративное видение с шестикилометровой высоты), либо очень конкретного (вы получили заказ?). В практике дизайна постоянно происходят итерации - не только во времени, но и между уровнями абстракции, между общей картиной и конкретными элементами - и поиски комфорта в осязаемых вещах. Дизайнеры изготавливают модели и прототипы, благодаря которым идеи кажутся реальными, в противоположность таблицам и миссиям из сферы абстракции. Итак, вот что у нас получается:

Таким образом, позаимствовав распространенное выражение, можно сказать, что бизнес происходит с Марса, а дизайн - с Венеры. Так зачем же пытаться их объединить? Затем, что, как и большинство противоположностей, они могут многое предложить друг другу.

Вы уже не в Канзасе

Сегодня, когда темпы постоянно растут, а определенности все меньше, бизнес нуждается в дизайне именно из-за отмеченных нами различий.

Во-первых, главное в дизайне - действие, а бизнес часто застревает на стадии разговоров. Посмотрим правде в глаза: несмотря на все планирование, анализ и контроль, достижения бизнеса по превращению слова в дело не впечатляют. Ученые подсчитали, что обычно компании получают от 10 до 60 процентов обещанной прибыли от новых стратегий . Неважные результаты - даже при максимальном допуске. Деятельность, требующая огромных объемов времени и внимания - вроде описания миссии компании, - приводит к обескураживающим результатам. Недавнее глобальное исследование, в котором приняли участие триста компаний, выявило, что у 82 процентов из них есть сформулированные миссии. К сожалению, меньше половины опрошенных менеджеров считали, что эти миссии не имеют ничего общего с их ежедневной деятельностью .

Джереми Алексис, Дизайнер и преподаватель
Иллинойсский технологический институт

Когда меня спрашивают, что такое дизайн-мышление, я всегда обращаюсь к словам Грегори Треверто-на, аналитика из Rand Corporation, который отмечал: "Существует два типа задач. Тайны и головоломки. Головоломки - это задачи, где у вас есть доступ к необходимой информации. Если есть конкретное число, проблему можно решить". В его примере речь идет о поисках Усамы бен Ладена - если бы у нас были GPS-координаты, мы бы знали, где он.

Есть и другая категория задач - тайны, для разгадки которых информации нет вообще. Нет никакого доступа к данным, которые помогли бы задачу решить. Или же данных слишком много, и трудность состоит в необходимости их интерпретировать. Это более сложная и многогранная проблема, требующая системного мышления, создания прототипов и пилотных запусков. И в данной сфере дизайнеры часто преуспевают. Пример Тревертона касался восстановления Ирака: у нас нет ни крупицы информации, которая сделала бы задачу проще. Придется пробовать разное, экспериментировать и пытаться приблизиться к решению... Информации никогда не будет достаточно. Информация никогда не будет той, что нам нужна. Остается интерпретировать то, что есть сейчас, и делать это как можно лучше. Именно такие тайны и вдохновляют дизайнеров.

В корпоративном мире часто бытует мнение, что стоит взять отчеты в PowerPoint, таблицы и статистически значимые исследования - и идеи появятся. Это может помочь для постепенных улучшений, но если нужен прорыв, придется отправиться в поле, найти что-то свое и пережить на собственном опыте. Есть старая шутка: адвокат никогда не задаст вопроса, на который не знает ответа. У дизайнеров все наоборот. Мы задаем вопросы, только если понятия не имеем об ответе - мы хотим быть губкой, хотим впитывать идеи от людей, с которыми работаем. Нерасторопность и неоднозначность - условия, неизбежные в процессе дизайна. Необходимо время, чтобы все обдумать и высказать несогласие. А это ключ к великим, новым, большим идеям. И еще именно это замедляет процесс. Очень важно иметь время, чтобы сделать шаг назад, оглядеть сделанное и подумать, нет ли связей, которых вы не видите. Кроме того, нужно время на разногласия, потому что качественное дизайн-мышление предполагает объединение несхожих мнений.

Если вы хотите оперативности, соберите всех, кто думает в одном ключе, и они быстро придут к решению. Этот принцип работает в 80 процентах случаев. Но в остальных 20 процентах, когда требуется что-то взрывное, инновационное, творческое, придется смириться с некоторой неоднозначностью».

Все эти пустые разговоры затрудняют задачу осуществления изменений - особенно в больших организациях. Мы говорим менеджерам, что надо быть «клиентоориентированными», и сокращаем бюджет на командировки. Мы просим их рисковать, а затем наказываем за ошибки. Мы ставим перед ними амбициозные цели для роста и для их достижения даем только таблицы в Excel. Так не получится. Для новых результатов нужны новые инструменты - и у дизайна есть реальные инструменты, которые помогут перейти от разговоров к жизни.

Во-вторых, дизайн помогает воспринимать изменения как реальность, а бизнес-риторика по-прежнему слабо связана с людьми, которые, по идее, должны воплощать ее в жизнь. Руководители могут покупать и продавать, нанимать сотрудников, беседовать с Уолл-стрит - но не могут изменить организацию без огромной поддержки. И по-настоящему помогать будут только те, для кого стратегия реальна. Как отметил больше ста лет назад психолог Уильям Джеймс, вещи, воспринимаемые как настоящие, и интересны, и лично значимы для нас. Их переживают, а не просто называют. В то время как менеджеры показывают таблицы данных - абстракцию в крайнем проявлении, дизайнеры рассказывают истории. У них можно научиться увлекать аудиторию историей, подключать измерение переживаний и подавать будущее так, чтобы оно ощущалось как реальность. Посмотрите на любую презентацию, подготовленную любым сотрудником дизайнерской фирмы, и сравните ее с хламом, на который вы вынуждены тратить время каждый рабочий день. Этим все сказано.

В-третьих, дизайн приспособлен для работы в условиях неопределенности, а одержимость бизнеса анализом лучше всего подходит для стабильного и предсказуемого мира. Но в таком мире мы больше не живем. Раньше мир давал нам головоломки, а теперь преподносит тайны. И сколько бы ни было у нас данных о вчерашнем дне, тайну завтрашнего дня они не решат. Да, как мы уже отмечали, крупные организации созданы для стабильности и контроля, там полно людей с правом вето, которое они могут наложить на новые идеи и инициативы. Это люди, «назначенные сомневаться». От тех немногих, кому позволено пробовать что-то новое, ожидают предоставления данных в «подтверждение» выбранного решения, а затем - с первого раза - правильного воплощения его в жизнь.

У дизайнеров таких ожиданий нет. Неопределенность для них словно материнское молоко. Благодаря ей они процветают - отсюда энтузиазм к экспериментом и терпимость к неудачам. Дизайн учит нас расслабляться и впускать больше хаоса в нашу жизнь. Дизайнеры тянутся к неопределенности, в то время как менеджеры часто отрицают ее или борются с ней. Правда, не все менеджеры. Когда мы изучали тех, кто преуспел в органичном росте, то обнаружили у них явную склонность к неопределенности и ориентацию на дизайн-мышление.

Но дизайнеров выделяет не храбрость в чистом виде, а наличие процесса, в который они верят. Недавно один дизайнер рассказал нам, как поступает, если сомневается в себе, когда перед ним стоит сложная задача: «Я доверяюсь процессу. Он удивлял меня уже много раз». Принятие существенно превосходит отрицание в вечно меняющемся мире, но для успеха необходимо мужество, а не только позитивный настрой. Дизайнеры разработали инструменты, такие как мэппинг и прототипирование - они помогают активно управлять ожидаемой неопределенностью.

В-четвертых, дизайн учитывает, что продукты и услуги покупают люди, а не целевые рынки, сегментированные по демографическим категориям. В бизнесе легко упустить из виду живых людей, стоящих за «спросом». Реальность людей и их нужд меркнет, когда их вносят в таблицы, усредняют до категорий и сокращают до предпочтений в совместном анализе. А с реальностью теряется и глубокое понимание потребностей - часто даже не выраженных - с которого и начинается прибыльный рост. Эту беспорядочную реальность - поведение, которым управляет не только экономическая логика, - хорошо понимают дизайнеры. Они оттачивают навыки наблюдения, понимания людей и их потребностей, тогда как менеджеры в основном учатся оценивать, что редко включает ту самую эмпатию, которая и производит свежие идеи. Профессионально сомневающиеся гораздо лучше проявляют себя, когда судят, а не создают. Доктор Алан Дункан из клиники Мэйо, одного из крупнейших частных медицинских центров в мире, отметил: «Пока в нашу клинику не пришло дизайн-мышление, мы лучше умели рушить новые концепции, чем воплощать их» .

По этим причинам легко поддаться притягательной силе дизайна и прийти к выводу, что традиционный бизнес - зло. Но давайте не будем забывать, почему бизнес выглядит и действует именно так, как он выглядит и действует. Менеджеры - распорядители чужих ресурсов, поэтому всегда остается потребность в тщательных аналитических процессах, которые оправдывают стратегические инвестиции, и в людях, чьи естественные склонности лежат в данном направлении. «Назначенные сомневаться» в организации, возможно, порой замедляют инновации, но они играют важную роль в процессе добросовестного принятия решения (было бы здорово, если бы в тех обсуждениях на Уолл-стрит, когда так творчески обошлись с инновационными финансовыми инструментами, почаще участвовали люди, склонные сомневаться и избегать риска!).

Катализаторы

Последние четыре года группа, в которую входит Жанна, изучает менеджеров, добившихся органичного роста для зрелого бизнеса. Обратившись в несколько компаний из числа самых значительных в Америке, исследователи детально разбирались, как достигли успеха пятьдесят их сотрудников. Этих менеджеров прозвали «катализаторами» - подобно химическим катализаторам, они быстро добивались того, что вообще не произошло бы без их участия. В большинстве случаев они преуспевали исключительно благодаря способности искусно маневрировать в обстановке неопределенности и ограниченных ресурсов. От них мы получили несколько уроков роста .

Не обязательно искать возможности где-то далеко. Средства, которые позволят повысить ценность для пользователей и укрепить таким образом ваши отношения, лежат у вас под носом. Просто, чтобы их увидеть, надо очень хорошо знать пользователей.

Чтобы достичь успеха, не обязательно делать большие ставки. Наоборот, это часто ведет к провалу. Быстро делайте небольшие ставки и учитесь, учитесь, учитесь.

Скорость волнует. Одержимость скоростью раскрывает поразительно много возможностей с мощным эффектом. Если преодолеть летаргию «традиционного бизнеса», отдача будет велика.

Между созданием нового и сохранением лучшего из уже существующего неизбежно возникает напряжение - но это здоровое напряжение. Будучи менеджером, вы должны научиться контролировать его, а не отбрасывать старые приемы, как только у вас появится набор новых. Сегодня проблема многих традиционных организаций не в том, что аналитический подход плох, а в том, что другого у нас нет, и поэтому все кругом кажется похожим - как маленькому мальчику с молотком все кажется похожим на шляпки гвоздей.

Будущее потребует, чтобы в распоряжении менеджера имелся набор разных инструментов. Приспособленных начинать и развивать бизнес в мире, полном неопределенности, инструментов дизайна и инструментов анализа, предназначенных для ведения отлаженного бизнеса в более стабильном мире. Но это не два набора у конфликтующих групп людей, которые не могут взаимодействовать друг с другом. Некоторым менеджерам дизайнерский подход кажется естественным. Но большинство из нас думает иначе - отчасти потому, что менеджеров буквально учили действовать неправильно при столкновении с неопределенностью, неотделимой от роста.

Им говорили, что надо «мыслить шире» и не терять время на мелкие детали, что надо «доказывать» ценность новых идей, проецируя на них данные, взятые из прошлого, что надо сидеть в переговорных и демонстрировать презентации в PowerPoint вместо того, чтобы найти настоящего пользователя и организовать небольшой эксперимент с его участием. Почему? Опять же потому, что мы приобрели установки и навыки, приспособленные для работы в условиях предсказуемости и контроля. Неудивительно, что этот способ мышления и поведения мешает, когда среда становится непредсказуемой и неопределенной - а только в ней возможны рост и инновации. К сожалению, менеджеры, всецело полагающиеся на изученное, не смогут добиться инноваций, от которых зависит их успех в карьере.

Этим менеджерам нужна вовсе не пересадка правого полушария мозга, чтобы забыть о левополушар-ном мышлении. Этих менеджеров надо научить новым подходам, чтобы они добавили их к своему к набору инструментов. Так что, перед тем как выплеснуть ребенка вместе с водой, давайте признаем, что традиционный бизнес-подход помогает менеджерам делать вещи, с которыми у дизайнеров возникают проблемы. Дизайнерам необходимо бизнес-мышление по следующим веским причинам:

Во-первых, новизна не всегда создает ценность. Оборотная сторона защиты хорошо знакомого старого - гонка за новым, только потому что оно новое. Для прибыльного роста необходимы идеи, которые не просто будут новыми, но и создадут своей новизной ценность.

Во-вторых, даже создания ценности недостаточно. Чтобы выжить, компании должны заботиться не только о создании ценности для покупателя. Это важный первый шаг. Но одного его недостаточно. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо получить от созданной ценности прирост стоимости и перевести его в прибыль. Следовательно, надо думать о таких аспектах, как возможность защитить новую идею от вторжения конкурентов, о ее масштабируемости: можно ли перенести идею с небольшого эксперимента на масштабный бизнес, не испортив рецепта? Дизайнерам часто трудно понять ту часть, которая касается перевода ценности в прибыль, но она необходима, чтобы создать новые сценарии роста для организаций.

И, в-третьих, вряд ли нам нужно столько стильных тостеров и штопоров. Клевые штуки - это здорово, но дизайн может дать намного больше. Дизайн может изменить мир - а не только сделать его приятным на вид. А бизнес относится к наиболее влиятельным институтам сегодняшнего дня. Мы сделаем планету лучше, только если объединим эти два способа работы.

Итак, могут ли бизнес и дизайн создавать будущее вместе? Позвольте рассказать вам, почему мы настроены оптимистично. Организации, подобные вашим, уже этим занимаются и добиваются убедительных результатов. И, несмотря на различия, которые мы обсудили, у них есть и общие ценности. «Почему мы здесь? Какова наша цель?» - самые важные вопросы, способствующие движению к объединению. Дизайнеры осознали, что классные гаджеты и мусорные ведра за 200 долларов - не главное. А деловые люди получили болезненный урок: заниматься цифрами и гоняться за ростом квартальной прибыли на акцию, как за святым Граалем, чревато негативными последствиями. Мы все больше признаем, что главная мера успеха - и в дизайне, и в бизнесе - создание ценностей для кого-то. Стала ли чья-то жизнь лучше (по любому параметру с точки зрения этих людей) благодаря нашим усилиям? Без этого устойчивый рост экономической целесообразности - просто мираж.

Есть и еще один общий момент - данные. Естественно, менеджеры их обожают, но распространен миф, что дизайнеры данные не любят, что дизайн - синоним «действия по наитию». Может, для звездных архитекторов и модельеров это и так, но у нас, на передовой, дизайн основан на анализе данных в не меньшей степени, чем традиционный менеджмент. Просто используется другой подход: хорошие дизайнеры тратят немало времени, чтобы облечь идеи в конкретную форму, выйти в поле и получить уточненные данные из реального мира, а не пользоваться информацией из прошлого. Это опровергает еще одно популярное заблуждение: якобы дизайнерский подход более рискован, чем традиционный деловой. Верно и обратное: менеджерам необходимо принять как факт: их базовая установка, что анализ сокращает риск, ошибочна в условиях неопределенности. Прятаться в офисе и брать сомнительные цифры из прошлого, чтобы предсказать будущее, - как раз и есть самое рискованное поведение.

Если ваша цель - рост, неопределенность будет в порядке вещей. Избегая или отрицая ее, нельзя получить желаемые результаты роста. Но это не значит, что вы бессильны что-то с ней сделать. Избавиться от нее не получится, но можно управлять ею вместо того, чтобы позволить ей управлять вами.

Давайте внимательнее рассмотрим, как процесс и инструменты дизайна помогают минимизировать риск и максимизировать возможности в нашем безумном мире.

Четыре вопроса, десять инструментов

Помните, как был проиллюстрирован процесс дизайна? Вот наша иллюстрация:

Мы начинаем и заканчиваем там же, где и Тим Бреннан из Apple, но запутанный клубок превращается в управляемый процесс. Несмотря на изобилие замысловатых выражений вроде «генерации идей» и «ко-дизайна», дизайн-мышление используется для работы с четырьмя базовыми вопросами: что есть? что если? что цепляет? что работает? На стадии «Что есть?» мы исследуем существующую реальность. «Что если?» - представляем новое будущее. «Что цепляет?» - делаем определенный выбор. «Что работает?» - оказываемся на рынке. Каждый из вопросов охватывает более или менее широкий спектр действительности. Дизайнеры называют это дивергентным и конвергентным мышлением. В начале каждой стадии процесса мы поступательно увеличиваем свое поле зрение, чтобы взглянуть на окружающий мир как можно шире и не попасть в ловушку обычного подхода к проблемам и уже существующего набора решений. Когда мы сформулируем новый набор концептов, то начнем обратный процесс - конвергенцию, то есть будем постепенно сокращать число вариантов до самого перспективного.

Существует десять основных инструментов, которые используют в дизайн-мышлении, чтобы ответить на эти четыре вопроса и пройти через этапы дивергентного и конвергентного мышления. Вам необходимы эти инструменты, чтобы создать новые возможности и (что не менее важно) снизить риск, управляя неизбежной неопределенностью роста и инноваций. Мы подробно опишем все стадии и инструменты, а также поможем приложить их к вашим задачам развития. Прежде всего мы хотим показать, как разворачивается процесс, когда отвечаем на четыре вопроса и когда используем каждый из инструментов, учитывая, что эта модель придает весьма изменчивому процессу искусственную линейность.

Для начала мы хотели бы привлечь ваше внимание к одному особому инструменту дизайна - визуализации (инструмент 1). Это настоящий «метаинструмент», базовый - он необходим буквально на каждой стадии использования дизайна для роста. Часто визуализация входит в другие инструменты, о которых мы говорим. Это подход к поиску, организации и коммуникации, который задействует правополушарное мышление, одновременно понижая нашу зависимость от левополушарных средств, таких как расчеты. Визуализация - осознанное обогащение рабочих процессов визуальными образами. Ее назначение - воплотить идею в жизнь, упростить взаимодействие в команде и (в итоге) создать истории, с помощью которых дизайнеры культивируют на каждом этапе работы эмпатию и используют ее, чтобы вызвать энтузиазм к новым идеям.

Все успешные инновации начинаются с точной оценки настоящего - нынешней реальности. Оставим хрустальный шар прорицателей на потом. Звучит парадоксально, правда? Думая о новом, мы обычно имеем в виду будущее, а не настоящее. Почему бы не начать оттуда?

На то есть много причин. Во-первых, чтобы выявить реальную проблему или возможность, за которую мы хотим взяться, надо внимательно изучить, что происходит сейчас. Менеджеры часто теряют возможности для развития, слишком узко определяя проблему. Годами разработчики продукции в P&G старались улучшить средства для мытья полов. Однажды они поняли (с помощью дизайн-мышления), что пользователям нужны более чистые полы, а добиться чистоты можно и другими средствами - например, усовершенствовать швабру с половой тряпкой. Эта идея воплотилась в бренде Swifter - то есть возможности для роста появились благодаря предмету, изобретенному в средние века (если не раньше). Плодотворный подход сводится к базовому вопросу: какое дело надо сделать?

Если внимательнее присмотреться к поведению пользователей, произойдет забавная вещь - мы увидим, что ключ к новому будущему лежит в неудовлетворенности настоящим. Причем не только когда нам нужно небольшое улучшение. Рост всегда связан с решением чьих-то проблем - даже если эти люди пока их не осознали. Однако присмотритесь, как они живут, какие поводы для разочарования и недовольства у них возникают, и вы увидите то, что упускают они сами. Чтобы привести пользователей туда, куда вы хотите, надо познакомиться с ними там, где они находятся сейчас. Поэтому лучшая отправная точка поиска перспектив для роста - выяснить, что не нравится пользователям сегодня, на какие уступки они не хотели бы идти.

Десять инструментов

1. Визуализация: использование визуальных образов, чтобы представить возможности и воплотить их в жизнь
2. Карта эмпатии: оценка ощущений и впечатлений c точки зрения пользователя
3. Анализ цепочки создания ценностей: оценка текущей цепочки создания ценностей, сопровождающей впечатления и ощущения пользователя
4. Майнд-мэппинг: генерация идей на основе проведенных исследований и использование их для создания критериев дизайна
5. Брейншторминг: генерация новых возможностей и новых альтернативных бизнес-моделей
6. Разработка концепций: сбор инновационных элементов в связное альтернативное решение, которое можно исследовать и оценить
7. Тестирование гипотез: выделение и тестирование ключевых гипотез, которые приведут к успеху или провалу концепции
8. Горячее прототипирование: воплощение новой концепции в осязаемой форме для исследования, тестирования и улучшения
9. Ко-дизайн с пользователями: привлечение пользователей к участию в создании решения, которое будет лучше всего соответствовать их потребностям
10. Тестовый запуск: подготовка доступного эксперимента, который позволяет пользователям применять новое решение в течение длительного периода; таким образом ключевые гипотезы проверяются данными рынка

Именно такой подход использовали руководители направления безрецептурных препаратов Pfizer, когда возникла проблема с ростом продаж Nicorette, главного продукта компании для желающих бросить курить. Что обескураживало еще больше - он, похоже, не давал ожидаемого эффекта. По оценкам Pfizer, курильщики делали семь безуспешных попыток, прежде чем им удавалось отвязаться от привычки. Руководителей компании это не удовлетворяло. Они поставили цель существенно развить бренд - и с точки зрения продаж, и с точки зрения эффекта. Было решено вместо «традиционного бизнес-подхода» использовать дизайн-мышление и с его помощью найти возможности для роста.

Сначала команда Nicorette выбрала группу клиентов, которую стоило узнать лучше. Руководители Pfizer сосредоточились на тех, кто больше открыт изменениям, - на молодых курильщиках. Самый объемный рынок для этой целевой группы был в Европе, поэтому они организовали команду в Лондоне. Взяв за основу дизайн-подход, в Pfizer вложили много сил, чтобы исследовать мотивы, которые движут этими курильщиками - помимо их химической зависимости от никотина. Они понаблюдали за повседневной жизнью этих людей дома и на работе, пытаясь понять, как привычка к курению и попытки бросить укладываются в более широкую картину их жизни и какое значение имеют для них самих. Исследование обнажило удивительный факт: курильщики, которые хотели бросить, не считали свою привычку медицинской проблемой. Они не хотели принимать таблетки, чтобы «вылечиться». Курение представлялось им сознательно выбранным элементом стиля жизни. Они полагали, что в один прекрасный день сделают другой выбор и в конце концов бросят. Разобравшись, как их клиенты определяют проблему отказа от курения, менеджеры Pfizer поняли, что можно разработать более эффективные предложения.

Первым делом надо сосредоточиться на пользователях, которых мы надеемся обслуживать. Дизайн располагает набором этнографических инструментов, таких как, например, анализ пользовательского сценария (инструмент 2), который помогает оценить потенциал идеи для создания ценности. Этот инструмент учит нас, как «пойти за пользователями к ним домой», чтобы глубже вникнуть в их жизнь, узнать, что им мешает. Так нам удастся использовать возможности нашей организации, чтобы предложить решения для проблем, которые находятся в интересующей нас области золотой середины.

Также в ходе исследований важно определить потенциал для прироста ценности (то есть прибыльности). Для этого необходимо подробно изучить цепочку создания ценности, где, вероятно, лежит наша идея.

Кто здесь сильные игроки? Что ими движет? Захотят ли они нам помочь? И смогут ли? Точная информация о возможностях и ресурсах вашей собственной организации (и ключевых конкурентах) также очень важна. Необходимо на ранних этапах выявить, каких возможностей нам не хватает, и найти подходящего партнера, который сможет их обеспечить. Все это требует анализа цепочки создания ценности (инструмент 3).

В нашем примере с Pfizer исследования привели к важным заключениям - не только о том, как курильщики определяют свою проблему, но и о том, что нужно для избавления от вредной привычки в целом. Команда Pfizer осознала, что пластырь Nicorette, как правило, неэффективен, если используется в отрыве от других средств. Для успеха требуется комплексная программа, в которую входят консультации, гипноз или группа поддержки того или иного рода. Ни один из этих вариантов не позволял оптимально использовать сильные стороны компании. Pfizer необходимо было позиционировать себя в новой цепочке создания ценностей - вместе с партнерами, которые могли обеспечить дополнительные предложения.

Как узнать, что проведено уже достаточно исследований? Это всегда субъективно. В таких источниках, как интернет, доступна лавина низкокачественной информации. Высококачественная информация обычно требует полевых исследований, которые дорого стоят и занимают много времени, а гоняться за информацией, в которой мы не нуждаемся, нет смысла, хотя не всегда легко выяснить, что именно необходимо. Основная цель на этой ступени исследований - не составить бизнес-кейс для какой-то определенной идеи. Это будет потом. Сейчас наша цель - подготовиться к генерации идей, а не оценивать их.

Дизайнеры придумали несколько инструментов, которые помогают отыскивать тенденции и извлекать смысл из всего богатства данных, добытых на стадии исследований. Один из них - то, что мы называем майнд-мэппингом (инструмент 4). Он помогает организовать массу собранной информации и сделать из нее выводы о том, какого рода инновации нам нужны. Затем мы используем полученные критерии для оценки дизайна, чтобы генерировать идеи на следующей стадии.

Что если? Рассматриваем возможности

После того как мы синтезировали данные и определили заметные тенденции, нам в голову начинают приходить идеи. Мы рассматриваем новые возможности, тренды и моменты неопределенности, пока еще неосознанно начинаем развивать гипотезы о том, как может выглядеть желаемое будущее. А значит, пора перейти от исследовательской стадии «Что есть?», где мы работали с данными, к стадии «Что если?», где приходит время подключать креативность. Мы сделаем это в разделе III.

На этом этапе мы смотрим будущему в лицо. И нас так и подмывает спросить: «Куда я дел хрустальный шар?» Мы задаемся вопросом (по формулировке историков Ричарда Нойштадта и Эрнеста Мэя), где будущее способно отклониться от знакомых потоков прошлого и как наши наблюдения могут переродиться в новые возможности . Дизайнеры называют эту стадию генерацией идей.

Чтобы получить подлинно творческие идеи, очень важно начать с возможностей. В мире бизнеса, пытаясь быть практичными, мы часто начинаем с ограничений. Это смертоносно для инновационного мышления. Если изначально принимать все моменты, которые не дают что-то усовершенствовать, разработки для завтрашнего дня неизбежно будут выглядеть так же, как сегодняшние. Есть только одна надежда включить настоящую креативность - игнорировать основные ограничения, чтобы выявить новый набор возможностей. Тогда-то и возникнут творческие идеи - как избавиться от этих ограничений. Нужен серьезный импульс, и его можно получить, как следует обсудив возможности. Это обеспечит энергию для тяжелой работы по преодолению ограничений. Во многих бизнес-инновациях, к которым мы имели отношение, истинная креативность проявлялась в том, как будущее претворялось в жизнь, а не в том, как оно выглядело. Поэт Эрик Хоффер точно заметил: мало что так способствует творчеству, как слова других о невозможности сделать по-вашему.

На этапе «Что есть?» мы рассмотрели, как клиенты сейчас определяют свои проблемы, а также увидели ментальные модели и ограничения, которые накладываем на них мы сами. Теперь мы используем эту информацию, чтобы сформулировать гипотезы о новых возможностях.

Руководители Pfizer выдвинули гипотезу о новом подходе в обращении к клиентам. Что если вместо докторов в белых халатах, которые помогают курильщикам с медицинской проблемой, связанной с химической зависимостью, компания предложила бы тренеров в спортивных костюмах? И они призывали бы курильщиков к новому режиму тренировок? Кроме того, теперь в Pfizer знали, что Nicorette необходимо включить в многоплановую программу по отказу от курения, затрагивающую не только табачную зависимость, но и образ жизни. Компания надеялась найти способ сделать это, не инвестируя в реальные объекты вроде фитнес-клубов и клиник. В итоге остановились на небольшой скандинавской фирме, разработавшей программу для изменения поведения с помощью индивидуальных сообщений, которые приходят на мобильный телефон.

Мы подойдем к задаче выработки идей с помощью знакомого инструмента, брейншторминга (инструмент 5), но используем определенную структуру вместо свободной формы. Дисциплинированный подход к брейнштормингу абсолютно необходим, чтобы преодолеть его неизбежные недостатки. Главная причина, по которой он не приносит удовлетворения, - отсутствие формального процесса, позволяющего перевести его результаты в нечто ценное. Мы представляем здесь еще один инструмент дизайн-мышления - разработку концептов (инструмент 6). С его помощью мы берем результаты брейншторминга, организуем их в связные группы и перерабатываем самые убедительные в грубый «концепт». На первой стадии мы перешли от данных к аналитической картине. Теперь - перейдем от аналитической картины к идеям и концептам. Для идей часто достаточно стикера, а вот концепт требует целого постера.

Итак, мы развили гипотезы (в форме концептов) относительно новых, обещающих прибыльный рост возможностей создания ценностей для наших пользователей. Теперь начнем системно думать над расстановкой концептов в порядке приоритета и поисками того, что зацепит пользователей.

Что цепляет? Находим золотую середину

Если на предыдущих стадиях все прошло хорошо, вероятно, у нас появилось слишком много новых концептов, чтобы сразу двигаться вперед. Фирма, с которой мы недавно работали, выдвинула больше трехсот интересных идей, которые свелись к двадцати трем концептам. В итоге только пять из них были отобраны для тестирования на рынке на этапе «Что работает?». Нам придется делать выбор. Поэтому в разделе IV мы переходим из режима создания гипотез «Что если?» в фазу «Что цепляет?», чтобы свести количество концептов к пригодному для работы. Это должны быть концепты, которые зацепят пользователя и окажутся в золотой середине, где шанс значительно повысить ценность для пользователя совпадет с привлекательным потенциалом для роста прибыли. Та самая зона, что нам необходима.

Потому требуется начинать с какой-то оценки той информации, которая имеется у нас - информации о сегодняшнем дне. Опять же не забываем: мы не доказываем ценность идеи - мы просто готовимся провести мысленные эксперименты, чтобы прикинуть, как будет выглядеть наш «бизнес-кейс». Поскольку оценить долгосрочный потенциал новой концепции бывает трудно, надо действовать осторожно - чтобы случайно не отдать предпочтение слишком умеренным идеям и не отмести более радикальные.

Хорошие новости: в нашем распоряжении есть метод, который редко применялся в бизнесе. Он гораздо полезнее для оценки инноваций на ранних стадиях, чем не оправдавшие себя, но по-прежнему часто используемые показатели, такие как экономический эффект и окупаемость. Старый добрый научный метод, который задействует и творческое, и аналитическое мышление. Он хорош, если мы хотим быть изобретательными, разыскивая возможности, или жесткими - выясняя, какие из них годятся к использованию. В отличие от брейншторминга для этого метода не надо оставлять аналитическое мышление за порогом. Он вовлекает в процесс и левое, и правое полушария и специально разработан для ситуаций со многими неизвестными. Если отнестись к нашей новой концепции как к гипотезе, а потом протестировать ее - с помощью этого метода можно сделать все, что перечислено выше.

Сначала берутся гипотезы, возникшие как ответы на вопрос «Что если?». Затем берутся новые возможности (по существу - обоснованные предположения об идеях, которые кажутся удачными) и проверяются вопросом: «При каких условиях эта гипотеза станет хорошей возможностью для бизнеса?» Иначе говоря: «Что должно иметь место в действительности, чтобы моя концепция оказалась хорошей?» То есть нужно вывести на поверхность и протестировать предпосылки, стоящие за каждой гипотезой. Гипотезы, которые пройдут первое тестирование, годятся в кандидаты для настоящих экспериментов на рынке. Таким образом, тестирование гипотез (инструмент 7) - одна из самых мощных стрел в колчане дизайнера и менеджера. Помните, наша цель не открыть «истину», а сделать лучший выбор в условиях неопределенности.

Дизайн всегда двигают гипотезы - так в мире дизайна описывают краткую суть того, что решения, как правило, становятся результатом итерационного, а не линейного процесса. То есть дизайн начинают с робкого, неуверенного пока решения, ожидая, что оно улучшится в ходе экспериментов. Представьте себе, как архитектор через серию разных представлений одного проекта постепенно продвигается вперед. Это могут быть наброски, картонные макеты, деревянные макеты, а в наши дни, возможно, ЗБ-модели. И все они создаются до того, как на месте стройки в первый раз ударят лопатой в землю.

Итак, максимально тщательно протестировав гипотезы при имеющейся информации, переходим к реальности - экспериментам на рынке, что позволит нам собрать данные о новой концепции в реальном времени. Для этого нужно взять концепции, которые успешно прошли фазу фильтрации, и перевести их в то, с чем можно работать, - в прототип. Горячее прототипирование (инструмент 8) новой бизнес-идеи кажется сложной задачей. Но мы всего лишь хотим сказать, что надо взять концепции, сложившиеся на стадии «Что если?» и отобранные с помощью тестирования, и представить в достаточно конкретной форме, чтобы их можно было обсуждать с важными заинтересованными лицами (например, пользователями и партнерами). Наша цель здесь - создать визуальные артефакты - макеты выбранных концептов. Придавая идеям конкретную физическую форму, мы обеспечим эффективность их обсуждения и сможем внести конструктивные доработки в макет.

Прототипирование должно быть грубым и быстрым. Дизайнеры называют такие прототипы «первичными» - они должны быть хороши ровно настолько, чтобы нас поняли люди, мнение которых нам важно. Большего не нужно, ведь мы хотим оценить ряд важных функциональных моментов, а не протестировать теоретически готовый продукт. Так мы быстрее допустим ошибки, которые покажут пространство для улучшений, и достигнем согласия о том, что уже работает хорошо. Если фаза прототипирования прошла удачно, мы выявим и исправим потенциальные проблемы, что станет гарантией успешной реализации проекта. Как заметил Фрэнк Райт , легче воспользоваться ластиком на чертежной доске, чем шар-бабой для сноса на строительной площадке. Независимо от формы прототипов, надо сосредоточиться на деталях того, как будет работать модель и как это будут ощущать пользователи.

Команда из Pfizer создала прототип новой программы по изменению поведения, скомбинировав компьютерную платформу скандинавской фирмы, адаптированную для бросающих курить, с другими составляющими бизнес-модели - такими как повышенная интерактивность и элементы нетворкинга, например поддержка семьи. Для всех составляющих были созданы прототипы с использованием таких инструментов, как скриншоты и сториборды. Пользователей попросили протестировать интерфейсы и рассказать о своей реакции команде дизайнеров.

Что работает? Время взглянуть в лицо реальности

Наконец-то! Мы готовы осуществить запуск и получить отклик из реального мира. Сначала опробуем приблизительный прототип на группе пользователей и посмотрим, как пойдет дело. Если успешно, создадим более точный прототип для нашей идеи и проверим, готовы ли пользователи заплатить за нее деньги.

Особо эффективный способ определить, что работает, - приглашение пользователей к разговору в активной и практической форме. Здесь мы будем использовать ко-дизайн с пользователем (инструмент 9). Привлечь покупателей к проекту роста - самый мощный способ снизить риски.

Усовершенствовав прототип, мы готовы выйти на рынок. Для этого предлагаем инструмент, который называем тестовым запуском (инструмент 10). С его помощью перенесем разрабатываемые концепции в полевые условия. Планируя запуск, нужно открыто ориентироваться на поиски информации, опровергающей вашу гипотезу. Она самая ценная, и ее легче всего пропустить. Чтобы повысить шансы найти эту информацию, нужно представить заранее, как она будет выглядеть.

При тестовом запуске надо обратить внимание еще на одну важную задачу - как выйти на пользователей. Как предъявить новое предложение, чтобы быстрее всего убедить покупателей дать ему шанс? Иначе потенциал создания ценностей остается только потенциалом. Поэтому необходимо продумать, как привлечь внимание к вашему новому предложению и представить его на испытание.

Когда будете этим заниматься, придерживайтесь некоторых принципов обучения в действии: быстро получайте обратную связь; минимизируйте стоимость экспериментов. Лучше раньше потерпеть неудачу, чтобы скорее добиться успеха.

Быстрее проверяйте ключевые предпосылки и альтернативы. И, что важнее всего, играйте с прототипами в полевых условиях, вместо того чтобы защищать их от критики.

Команда Pfizer протестировала три варианта выхода к клиентам: предложить свой товар в розничной торговле, продавать его через посредников, например через работодателей или страховые компании, и - распространять напрямую через интернет. К удивлению руководителей, товар залеживался на полках. Продажа через посредников шла слишком медленно и не позволяла добиться ожидаемых показателей. Третий вариант, интернет, победил в тестовом запуске с большим отрывом, хотя Pfizer никогда ранее не использовала этот канал продаж.

Прежде чем мы подробнее расскажем о десяти инструментах, поговорим еще об одном ингредиенте, который понадобится вам, чтобы успешно использовать дизайн-мышление.

Средства управления проектом

Чтобы преуспеть в использовании дизайн-мышления для роста вашего бизнеса, нужно не только опробовать десять инструментов, о которых шла речь, - надо управлять самим проектом роста. Это не так легко, как может показаться. Вы собираете массу информации, имеете дело с высокой неопределенностью и неоднозначностью, работаете с новыми внутренними и внешними партнерами - и все это под гнетом надвигающихся сроков и ограниченных ресурсов. С учетом новых инструментов и новых видов информации ваш инновационный поезд может легко сойти с рельсов.

Чтобы такое не случилось, мы представляем вам четыре средства управления проектом (Project Management Aids, PMA). Это не инструменты дизайна - они не относятся к созданию и тестированию идей. Напротив, это протоколы для коммуникации, которые объединяют процесс дизайн-мышления с устоявшимися структурами для управления проектами в вашей организации. Они помогут контролировать процесс, помогая вам учиться и повышать определенность на каждой стадии процесса, закрепляя решения, переходя с одной стадии на другую и интегрируя результаты в успешный проект роста. На схеме показано, какова цель каждого из средств и как они сочетаются.

Нижний ряд на следующей иллюстрации модели дизайн-мышления показывает, на каком этапе процесса используется каждый шаблон.

Это составляющие процесса в дизайн-мышлении: четыре вопроса, десять инструментов и средства управления проектом. Все, что нам необходимо.

Внимание!

Использование дизайн-мышления в поисках возможностей для роста потребует от вас некоторого терпения. Большинство компаний, каковы бы ни были их благие намерения и энтузиазм по отношению к инновациям, - не P&G и не Google: они не «въезжают в тему». Не исключено, и ваша компания среди них. Хотя вас просят искать новые возможности для роста и повышения рентабельности, с большой вероятностью ожидайте, что вам постоянно будут ставить палки в колеса. Амбициозной задаче - продвижению дизайн-проекта в организации - посвящена последняя глава.

Менеджеры, которые пытаются ввести инновации и развить новые бизнес-модели в больших бюрократических компаниях, нуждаются во всесторонней помощи. И дизайн-мышление действительно может помочь. Так давайте для начала покажем, как это делается.

Hugh Dubberly. "How Do You Design? A Compendium of Models" . March 2005, p. 10.

Дороти - героиня сказочных повестей Лаймена Фрэнка Баума о стране Оз. Серебряные башмачки Дороти могли перенести ее в любое место. Здесь и далее примечания переводчика.

Беби-бумеры (англ. baby boomers) - рожденные в конце 1940-х - начале 1950-х гг., на волне подъема рождаемости, имевшего место после завершения Второй мировой войны.

Stephen Fry. "The iPad Launch: Can Steve Jobs Do It Again?" Time, April 1, 2010.

См.: Owen Edwards. Elegant Solutions (Th ree Rivers Press, 1989), pp. 1–8.

Richard Buchanan and Victor Margolin (eds.). Discovering Design: Explorations in Design Studies (University of Chicago Press, 1995).

В фильме «Волшебник страны Оз» (США, 1939) Дороти говорит своей собачке: «Тото, у меня такое чувство, что мы уже не в Канзасе».

См., например: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009; Michael C. Mankins and Richard Steele. "Turning Great Strategy into Great Performance". Harvard Business Review, July-August 2005.

J.N. Wright. "Mission and reality and why not?" Journal of Change Management, 3(1): 30–45 (2002).

Из замечаний Данкана на конференции по стратегии Института дизайна (Institute for Design Strategy Conference), Чикаго, май 2005 г.

См.: Jeanne Liedtka, Robert Rosen, and Robert Wiltbank. Th e Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader. (Crown Business, 2009).

FedEx Corporation - американская компания, специализирующаяся на почтовой и курьерской доставке, также предоставляет услуги логистики по всему миру.

Нойштадт Р., Мэй Э. Современные размышления о пользе истории для тех, кто принимает решения. М.: Библиотека Московской школы политических исследований, Ad Marginem, 1999.

Фрэнк Ллойд Райт (1867-1959) - американский архитектор-новатор, оказавший огромное влияние на развитие современной архитектуры, автор проекта музея Гугенхайма в Нью-Йорке.

"Черт, - жалуется на клиентку мой коллега, владелец небольшой дизайн-студии, - сегодня опять не смогли стартовать проект, их директор бюджет не подписывает - говорит "дорого", мол, не за что дизайнерам такие деньги за картинки платить. А владелец говорит, чтоб я ему финансовое обоснование выложил - почему это он мне столько платить должен. Откуда я ему финансовое обоснование достану? Я же дизайнер!"

И правда, глупо платить за пользу, которую нельзя измерить. Тогда это и не польза вовсе, а какое-то шарлатанство, "лохотрон", как охарактеризовал дизайн, маркетинг, брендинг, и иже с ними всю креативную индустрию известный российский бизнесмен. "Нет, знаешь, когда я беру директора по маркетингу - за дорого его покупаю, то он мне первые полгода говорит, что вникает, а вторые полгода - говорит, что пока эффект от его действий не наступил. А потом - пишет заявление и уходит к конкурентам. И не понятно, зачем такой маркетинг нам нужен…." - сетует он.

Камень преткновения в этих привычных инсайдеру отрасли историях - система оценки, измерения финансового и прочих результатов, которые делают работу креативных специалистов нужной и важной для бизнеса. Никто, ни одна душа не сможет помочь дизайнеру обосновать стоимость своей работы, а маркетологу - ценность этого бюджета для компании, если они не научатся говорить на новом языке. Языке, который объединяет межпрофессиональные компетенции. Языке, который связывает "бизнес-брендинг-производство-продажи-финансы-дизайн" в одну крепкую, стальную цепь железных аргументов. Если такой язык действительно есть, то, в таком случае, креативная индустрия еще постоит, и, даже, пожалуй, выстоит.

1951 год. Послевоенный Чикаго. В Америке - экономический подъем, производство наращивает темпы семимильными шагами. Уолтер Папке, рядовой американский производственник-фабрикант, организует конференцию в небольшом пригороде Чикаго - городке Аспен. Тема конференции довольно странная - даже какая-то непродуманная, неакадемическая, что ли. Как будто смешали два совершенно разных предмета, которые и общего-то ничего между собой не имеют. С одной стороны - деньги, время, железо, производство, продажи. А с другой - искусство, эстетика, стиль, тренд…. Аспеновская конференция подняла тему "Дизайн как функция бизнеса", где впервые представители "бизнеса" и "дизайна" обсудили перспективы плодотворного сотрудничества. Наверное, это было одно их первых публичных мероприятий по "управлению дизайном".

Впервые термин "дизайн-менеджмент" был представлен на заседании Королевского Общества Искусств в Лондоне, в 1965 году. С этого момента начинается официальная история развития новой дисциплины.

Что такое современный дизайн-менеджмент? Прежде всего, переводчик в "дизайнерского" на "бизнесовый" - и наоборот. Дизайн-менеджмент разбирает креатив по косточкам и дает ответ на вопросы, сколько надо вложить в дизайн, чтобы получить эффективный продукт. Дизайн-менеджмент разрабатывает индекс возврата инвестиций в дизайн, тот самый ROI (Return-On-Investment), который одной формулой дает ответ на вопрос "Если 1 рубль вложил в дизайн, то сколько я получу?..." Он же срывает пыльный и затасканный покров таинственности с "креативной кухни", упаковывая ее в ультрасовременную прозрачную оболочку дизайн-стратегии, которую можно посчитать, измерить и оценить. А также - помогает управлять дизайн-командой на предприятии и налаживать работу собственной дизайн-студии.

Основные функции дизайн-менеджмента - организация дизайн-процесса, разработка дизайн-стратегии и воплощение дизайна в жизнь, а точнее - в бизнес, и в рынок. В общем, дизайн-менеджмент серьезно облегчает жизнь.

Хотя, может, в России все не так? И не надо никакого заморского дизайн-менеджмента? Мы и сами, как-нибудь, по-старинке, с дизайном управимся... Последние российские исследования, однако, отметают прочь все сомнения. В 2006 году по инициативе ORGANICA design consultancy и при поддержке кафедры "Коммуникативный дизайн" СПбГХПА был проведен экспертный опрос топ-менеджеров 150 предприятий на тему "Роль дизайна в бизнесе. Эффективный дизайн". Выяснилось, что 61.1% из них считают наиболее важным создание системы оценки качества дизайн-проектов, а 20.8% считают приоритетом стандартизацию взаимоотношений "агентство-клиент". И что они бы "дорого заплатили профессионалу, который объяснит им, какой дизайн нужно сделать, чтобы не потерять инвестиции, например, в производственную линию, стоимостью 5 млн. евро" (цитата из экспертного интервью, "Роль дизайна в бизнесе. Эффективный дизайн", СПб, 2006) .

Вопросы оценки эффективности дизайна, а также организации системы управления дизайном на предприятии как раз находятся в сфере компетенции дизайн-менеджмента. Если опираться на данные исследования, то получится, что большинство предприятий нуждаются в услугах дизайн-менеджмента, но пока либо не осознают эту потребность, либо не имеют возможности воспользоваться - сервисы в этой области пока никак не представлены в России.

Говоря словами первого российского предпринимателя, реализовавшего проект по дизайн-аудиту на своем мебельном предприятии, "раньше я и представить себе не мог, что есть системы оценки дизайна, такие, как у финансистов или в коммерции. Консалтинговые компании, к которым я обращался за разработкой стратегии компании, могли оценить только финансы, работу с персоналом, ну, и маркетинг тоже. А вот, что мне было делать с дизайном? Я же работаю в мебели, у нас дизайн - это все " - рассказывает о проекте Вадим Трубин, генеральный директор компании "Sid-диваны", вице-президент Ассоциации мебельных предприятий и торговли Челябинской области. Проект для этой компании мы реализовали в 2008 году вместе со студентами Британской Высшей Школы Дизайна. Есть разные методы аудита предприятия с точки зрения анализа дизайн-стратегии - это и DTI Innovation Audit, разработанный Лондонской Бизнес Школой, и DTI Successful Product Development Audit - более полная модель оценки, предложенная Британским Советом по Дизайну (The British Design Council). Мы взяли зарубежную методологию и доработали ее с учетом потребностей реального российского предприятия, сделали такой рабочий инструмент для мебельной компании, со спецификой организации экспериментального цеха, понимания трендов, постановки задач для дизайна, и конечно, рекомендуемыми технологиями макетирования и моделирования".

Новая профессия как нельзя более востребована сейчас в мире бизнеса, где каждый неосторожный шаг делает последствия кризиса еще больнее, а каждый потраченный рубль идет, как за два. И предприятия спешат избавиться от балласта старой гвардии - нужны не те, кто умеет тратить бюджеты, а те, кто сможет их сэкономить и грамотно вложить. Стратегия сильных - не держаться за соломинку, а плыть к новым берегам, читай - приобретать новые компетенции, пока никто ими еще не владеет, и к 2010 году выйти в лидеры передового экспертного сообщества. Почему к 10-му? Ну, так это просто, тогда кончится кризис, и те, кто выстоял, будут на вес золота. Компаниям понадобятся люди с умением управлять дизайн-стратегией, потому что будущее 21 века называется "Дизайн", как сказал Брюс Нуссбаум (Bruce Nussbaum) по итогам Дня Дизайна (Innovation, Creativity and Design Strategy) в рамках Всемирного Экономического Форума 2006 в Давосе.

Давайте-ка попробуем сказать "инновация", так, тихонечко, про себя, вслух необязательно. А потом представить что-нибудь инновационное, что-нибудь такое, "вау". Представили? Что получилось? Apple iPod или Apple iPhone? Не важно, главное - Apple. 90% представителей мировой бизнес-элиты, опрошенных в 2006 году Бостонской Консалтинговой Группой, тоже назвали Apple, когда их спросили "Какую компанию вы считаете инновационной?" Только вот в чем штука - Apple вкладывает в инновации и разработки (R&D) меньше среднего по отрасли - всего 5.9% по сравнению с отраслевыми 7.9%! Apple не занимается технологическими инновациями, - "мы упаковываем технологии в очень простую и привлекательную форму", - говорит Стив Джобс, глава Apple. А его коллеги добавляют - "мы занимаемся дизайн-инновациями".

Пока дизайн-менеджмент в России делает первые шаги, зарубежом это последний тренд - включать в программы МВА курс "управления дизайном". И даже открывать отдельные программы - как, например, в Университете Искусств Лондона. Скажу по секрету, что скоро дизайн-менеджменту можно будет научиться и в России - правда, только в Москве, в Британской Высшей Школе Дизайна. Первая образовательная программа по дизайн-менеджменту откроется в 2009 году.

Специалисты, которые только начинают работать в этой сфере, могут рассчитывать на широкую клиентскую базу и полное отсутствие конкуренции, причем ограничений по оптимальной форме работы нет. И действительно, если нет сложившегося рынка, то надо только взять в свои руки по-настоящему инновационную тему и раскрутить на ее основе собственный консалтинговый бизнес. Работать в дизайн-менеджменте можно как самостоятельно, так и в рамках своей студии или мини-консалтингового бюро. Важным условием, правда, остается профессионализм - без специализированного образования в этой области вряд ли можно разобраться в специфике качественного дизайн-менеджмента для предприятий.

За рубежом профессиональные сервисы в области дизайн-менеджмента представляют как специализированные консалтинговые компании, так и дизайн-студии широкого профиля. Однако, в условиях жесткой конкуренции, эффективной моделью на Западе также является частная практика, фрилан в области дизайн-менеджмента. Эксперты, авторы книг и статей на эту тему, выбирают свои ниши - специализируются на какой-либо отрасли (электронике, бытовой технике, мебели или в целом - промышленном дизайне), а также работают в области организационного консалтинга. Яркий пример - компания Park Advanced Design Management с офисами в Германии и Нидерландах, которая помогает создавать дизайн-департамент на предприятии, разрабатывать дизайн-стратегию для компании, а также управлять дизайн-персоналом.

Как написала в одной из статей для Design Management Review Клаудиа Котчка, вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии Procter&Gamble, "чтобы что-то сделать брендом, нужно сначала для этого "что-то" разработать дизайн". А чтобы сделать дизайн хорошо - надо включить его в качестве переменной в бизнес-стратегию и, самое главное, понять важность дизайна для бизнеса. "Ведь дизайн - только на 2% состоит из творчества, и на 98% - из расчета и здравого смысла" (Теренес Конран, известный британский дизайнер и предприниматель).

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Уфимский государственный университет экономики и сервиса

Факультет дизайна и национальных культур

Кафедра «Технология и конструирование одежды»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организация производства, обслуживание населения и основы бизнес-плана»

ТЕМА: «Бизнес-план проекта форум моды Top Fashion разработанного для участия в молодежном форуме i Волга»

Выполнил: ст. гр. БКИД-4

Ханбекова Н.Д.

Проверил: профессор

Полатынская Н.П.

Уфа – 2015

Введение 3

1 Резюме и основные показатели бизнес-плана 5

2 Анализ рынка спроса и сбыта 7

3 План реализации проекта 10

4 Смета проекта 11

5 Эффективность проекта 12

Выводы 13

Список литературы 14

Введение

Двадцатый век коренным образом изменил представление человечества об окружающем мире. Все стороны жизни, включая искусство, были подвергнуты кардинальному пересмотру. В искусстве стремление к новаторству обуславливалось изменениями в обществе и научной революцией. Воплощение в жизнь научных открытий раздвинуло рамки бытия, поставив перед искусством задачу поиска новых художественных средств, способных передать все многообразие открывшегося мира.

Научный прогресс дал толчок бурному развитию промышленности. Так, изобретение в 1831г. Бартоломе Тиммонье швейной машины превратило портновское дело в отрасль промышленности. В результате появилась возможность выпускать массовую продукцию, и перед обществом возник вопрос об эстетической ценности такого рода продукта. Ответом стало создание нового типа культуры – дизайна, обозначившего стиль мышления в индустриальном создании эстетики предметного мира. Понятие «дизайн» охватывает творческую сферу визуальной культуры. Отличительной чертой дизайна является его зависимость от успеха на рынке, а, следовательно, от внедрение новых научно-технических достижений и от требований, предъявляемых изменчивой моды. Другая характерная черта дизайна заключается в том, что по мере своего развития он стал оказывать существенное влияние на все виды искусства, в том числе на декоративно – прикладное, а также искусство создания костюма.

Сегодня сфера дизайна занимают лидирующие позиции во всех сферах нашей жизни. Большое количество молодых поступают на специальности в данной области, но каждый из них сталкивается с проблемой устройства на работу. Потому как выпускают специалистов много, а работы мало, а даже если она и имеется, то туда не попасть. Молодые люди, выпускаясь из учебных заведений, не рискуют открывать свои предприятия.

В курсовой работе представлен бизнес-план проекта форум моды Top Fashion , разработанного для участия в молодежном форуме i Волга. Данный проект представляет собой некую площадку, где молодые люди могут выставить свои работы на суд компетентного жюри, и так же этот проект для бизнесменов или людей, которые готовы вложить свои средства для развития данной отрасли.

1 Резюме и основные показатели бизнес-плана

Бизнес – план служит для обоснования технических, организационных решений, принимаемых для развития форума моды. Цель предлагаемого бизнеса – получение прибыли за счет предложения рынку конкурентоспособных видов продукции, услуг.

Данный форум создан с целью создания площадки, где молодые люди смогут выставлять сои работы на суд компетентного жюри, в состав которого входят работники легкой промышленности, дизайнеры, ведущие специалисты индустрии моды, бизнесмены, работодатели, байеры и мн.др.

Данный форум создан в первую очередь, помочь молодым специалистам развить свои способности, а так же для помощи им с трудоустройством или с развитием собственного бренда. Поэтому цель проекта - Развитие индустрии моды и всех ее направлений на уровне ПФО. Задачи проекта: - формирование культурных норм и установок у молодежи;

Создание условий для реализации творческого потенциала молодежи в области дизайна; - привлечение перспективных инвесторов, привлечение заинтересованных российских и зарубежных специалистов в области дизайна и моды для тиражирования коллекций.

Проблема - Отсутствие условия для само презентации себя для потенциальных заказчиков.

Проект TOP FASHION предполагает проведение ежегодного форума моды на уровне ПФО принять участие в форуме смогут школьники, студенты СУЗов и ВУЗов, профессиональные дизайнеры и модельеры, люди с ограниченными возможностями.

Конкурс будет проводиться по следующим номинациям:

Лучшая модель,

Fashion фото съемка,

Fashion видео съемка,

Арт-объект,

Конкурс модельеров, который проводится по следующим номинациям:

Арт-дизайн,

Этно-винтаж,

Предопорте,

Конкурс одного костюма,

Конкурс одежды для людей с ограниченными возможностями.

По окончанию форума все участники имеют возможность поместить свою работу для продажи на официальном сайте форума моды. Что даст возможность молодым людям в дальнейшем развиваться.

2 Анализ рынка спроса и сбыта

Без конкурентоспособности проектируемого форума невозможно его успешная реализация. Чтобы оценить конкурентоспособность, важно определить, кем являются конкуренты, какова эффективность участия и в чем особенность конкурентов, стоимость участия. Конкуренты – единственный и самый лучший источник информации.

Участие молодого дизайнера в Неделях моды (Mercedez-Benz Fashion Week Russia, Volvo-Недели Моды в Москве, Cycles & Seasons by MasterCard, Aurora fashion week, Дефиле на Неве) требует больших финансовых вложений, потому доступно только тем, у кого есть спонсор. Организация собственного дефиле без наработанных контактов с прессой и байерами рискует провалиться в небытие. Поэтому молодые специалисты выдирают конкурсы и форумы мод для своего продвижения в масы.

В городе Уфа складывается такая ситуация, есть конкурсы для дизайнеров и моделей такие, как «Неделя моды Зайцева», « StatusFashionDaY », «Мисс Башкортостан», «Мисс фотомодель» и мн. др.

Конкурсы или форумы, которые могут дать хороший результат они проводятся только в городе Москве и Санкт-Петербург. Не все молодые специалисты могут себе позволить поучаствовать в данных мероприятиях.

Если рассматривать данные мероприятия на уровне ПФО, то можно найти большое количество конкурсов и модных мероприятий, например Всероссийский Конкурс театров мод «Шаг навстречу» (Саратов ), неделя моды в Удмуртии, II Всероссийский модный показ - «KREMLIN FASHION SHOW» 17 апреля 2015 года (Казань).

Ни один из перечисленных ранее, не может дать тот результат, и не нацелен на что то большее чем модное мероприятие.

Проведя маркетинговое исследование рынка (анкетирование и интервьюирование потребителей, изучение вербальных и материализованных фактов поведения потребителей, тестирование), было выявлено, что ограниченное количество форумов или конкурсов, которые проводятся на территории ПФО, которые действительно могут дать толчок молодому специалист. Если прогнозировать ёмкость рынка по выявленному сегменту, то существует постоянный платёжеспособный спрос на исследуемое направление.

Предлагаемое мной форум моды отличается тем, что главной целью у организаторов не заработать как можно больше денег, а что бы создать площадку для молодых специалистов для их дальнейшего развития, отсюда следует адресованность определенному кругу потребителей.

Территория, на которой будет происходить реализация – город Уфа, который характерен большим числом населения и более продвинутыми взглядами на моду, по сравнению другими городами Республики Башкортостан (передовой город).

Согласно данным на 2014 год численность населения городского округа города Уфа составляет 1096702 человек . Численность женщин (54,5 %) преобладает над численностью мужчин (45,5 %)(498999 чел.). На долю лиц, моложе трудоспособного возраста, приходится 15,6 %; трудоспособного возраста — 65,8 %; старше трудоспособного возраста — 18,6 %.

Численность трудоспособного возраста

65.8х25х5/ 100= 19,8 процентов (206 817 чел.). Моя целевая аудитория – это молодые люди от 14 до 30 лет.

Проведенные маркетинговые исследования выявили следующие маркетинговые марки, массово выпускающие похожую продукцию (таблица 1) .

Таблица 1

Сравнительная таблица форумов мод

Торговая марка	Город проведения		Участники из г Уфы
Mercedez-Benz Fashion Week Russia	Москва
1. Эффективность	высокое
2. Исключительность форума	Возможность выхода на более высокий уровень продаж
3. Средняя цена, руб.	500 000
Неделя моды в Удмуртии	Ижевск
1. Эффективность	низкое
2. Исключительность форума	Возможность прохождение практике в одном из ведущих предприятий в России
3. Средняя цена, руб.	30 000
Неделя моды Зайцева	Уфа	Более 50
1. Эффективность	среднее
2. Исключительность форума	Возможность прохождение практике в доме моды Зайцева
3. Средняя цена, руб.	5 000

3 План реализации проекта

	Мероприятие	Дата
	Подготовка форума моды сезон осень-зима	Февраль – май
	Проведение форума моды сезон осень-зима
	Подготовка форума моды сезон весна-лето	Июль-Декабрь
	Проведение форума моды сезон весна-лето

4 Смета проекта

	Наименование	Кол-во шт.	Стоимость за единицу в руб.	Стоимость Руб.
	Рамки для грамот, благодарственных писем.			6 600
	Грамоты победителей
	Благодарственные письма
	Сертификаты участников			3 750
	Цветы			3 000
	Гравировка			15 500
	Наградная «Ника»			23 250
	Подарочные сертификаты		гран-при=8000руб. – 1 шт. 1место=3 000 – 10шт. 2 место=2 000 – 10шт. 3место= 1 000 – 10шт.	65 000
	Лента для победительниц в конкурсе моделей		1 000руб.	3 000
	Диадема			1 500
	Подарки участникам форума			25 000
	Баннер 2*4 м			2 000
	Баннер 10*15			8 000
	Пригласительные на гала-показ			4 500
	Буклет			4 500
	Украшение залов			20 000
	Разработка дизайна печатной продукции			2 000
	Танцоры		1 000	4 000
	Ведущие		7 000	14 000
	Певцы			2 000
	Актеры			5 000
	Модели			20 000
	Парикмахер		1 000	6 000
	Визажист		1 000	6 000
	Аренда сцены		4 000	20 000
	Аренда света		3 000	24 000
	Аренда звукового оборудования			30 000
	Аренда помещения			50 000
	Приезд и проживание экспертов		10 000	60 000
	Фото и видео съемка форума			40 000
Итого: 472 665 рублей

5 Эффективность проекта

Впервые конкурс прошел с 2 по 6 декабря 2013 года в стенах УГУЭС. Победители были выбраны по следующим номинация:

Лучшая модель 2013года;

Fashion фото съемка;

Fashion видео съемка;

Арт-объект;

Всего было определено 14 победителей форума.

Приняли участие 67 участников из города Уфа.

Второй раз форум прошел с 1 по 6 декабря 2014 года в стенах УГУЭС,а гало-показ форума состоялся в гипермаркете «Ашан-Уфа». Победители были выбраны в номинациях:

Лучшая модель 2014года;

Fashion фото съемка;

Fashion видео съемка;

Арт-объект;

Конкурсе модельеров-дизайнеров одежды

Гран-при форума моды Top Fashion

Всего было определено 30 победителей форума.

Приняли участие свыше 200 участников из различных городов России.

Так же 3 участника получили сертификаты на прохождение в финал Московского Конкурса Молодых Модельеров.

Выводы

Молодые специалисты, в индустрии моды ПФО, нуждаются в качественной площадки. Для того что бы демонстрировать свои работы, не просто для того что бы получить место на конкурсе, но и для того что бы в последствии трудоустроиться или создать собственный бренд.

Для решения данной проблемы предложен форум моды, который может стать стартовой площадкой. Возможностью обменом опытом между людьми.

Хочется, надеется, что на данном форуме зажжётся звездочка, которая сможет добиться многого и тем самым станет подтверждением данного проекта.

Список литературы

1. Полатынская Н.П. Разработка бизнес-планов в производстве швейных изделий: Учебное пособие / Н.П. Полатынская, А.А. Бикбулатова. – Уфа:УГИС, 2005. – 96 с.
2. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: Форум, 2013. - 256 c.
3. Лосев, В. Как составить бизнес-план. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей: Пер. с англ. / В. Лосев. - М.: Вильямс, 2013. - 208 c.
4. Рабочая тетрадь молодежного форума «Селигер 2014»

УГУЭС, БКИД-4

Листов

БКИД-4 262200.62

Формат А4

Лист

Стадия

Бизнес-план проекта форума моды Top Fashion разработанного для участия в молодежном форуме i Волга

Полатынская

Ханбекова

Пров.

Дата

Подп.

№ док.

Лист

Разраб.

Изм.