Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.
Автор о себе
Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.
Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.
Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».
Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?
Этот чудесный формат работы
Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?
Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.
Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?
Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...
Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.
Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.
Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.
Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.
Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?
Принципы эффективных совещаний
Соответствие задачам
Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.
Примеры форматов:
Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.
Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
Конкретность
Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.
Кратковременность
Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.
Тайминг
Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.
Адекватность участников
На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.
Право на слово
Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.
Закрепление результатов
У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:
После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.
Плановость совещания
Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.
Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:
| Бывает ли у вас такое? | Да/Нет |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!
Этапы подготовки и проведения эффективного совещания
Вступительное слово / разминка.
Цели. Регламент. Формат.
Общие вопросы.
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
Частные результаты / отчёты участников.
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.
Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.
Вопросы развития — по плану развития.
Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?
Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.
Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.
Типовая структура планёрки:
Типовая структура совещания:
Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
Цели. Регламент. Формат.
Обсуждение. Анализ.
Анализ результатов. Постановка задач.
Подведение итогов.
Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:
Вступительное слово / цели собрания / регламент.
Проблема и почему это важно.
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
Подготовка протокола собрания.
Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:
Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!
2016 год – это время проверки компаний на прочность, и в связи с этим сейчас, как никогда раньше, необходимо ежедневно держать руку на пульсе своего отдела продаж. Представляю вашему вниманию несколько основ, соблюдая которые ваш отдел продаж станет более собранным и эффективным.
По-хорошему, в компании должны быть 2 встречи руководителя с менеджерами: первая – общая, на утренней планерке, вторая – индивидуальная, вечерняя встреча, во время которой руководитель тщательно вникает в результат деятельности своих людей, разбирает сложные ситуации, проводит индивидуальную мотивацию. Но сегодня речь пойдет именно об общей утренней планерке, которая является незаменимым инструментом для управления отделом продаж и поддержанием в тонусе своих сотрудников.
Цели утренней планерки:
1. Подведение итогов вчерашнего дня
2. Планирование рабочего дня
3. Контроль реальности достижения планов месяца и выработка плана “Б”
4. Обучение менеджеров на конкретных примерах с помощью деловой игры
5. Проверка уровня энергетики менеджеров и их дополнительный заряд, мотивация
То есть, для руководителя отдела продаж, планерка – это та лакмусовая бумажка качества его работы, которая поможет ему вовремя среагировать на ситуации, которые обычно приводят к невыполнению планов, ошибкам при общении с клиентами или увольнению менеджеров.
Итак, 10 Правил эффективной утренней планерки РОПа:
1. Периодичность.
Утреннюю планерку нужно проводить не от раза к разу, не тогда, когда у вас хорошее или плохое настроение, а ежедневно, в одно и то же время. Хорошая планерка будет ритуалом для начала работы, стартом активности менеджеров. У меня в практике много раз встречались примеры, когда плохо проведенная, или не проведенная вовсе планерка, рушила весь уклад дня менеджеров, портила настроение и убивала желание работать.
Во время утренней планерки менеджеры должны окончательно проснуться и поймать основную мысль: Стартуем!
2. Дисциплина
Эффективная планерка имеет четкую структуру, цели и тайминг (то есть, время, отведенное на планерку). Любое отклонение от структуры демотивирует менеджеров, соблюдение же общих правил – дисциплинирует и структурирует мысли.
Планерка должна начинаться и заканчиваться всегда вовремя. За 15 минут до начала планерки все должны присутствовать в офисе. Все чаепития – до планерки. После – только работа.
Менеджеры должны быть готовы к планерке, знать все свои текущие показатели и свои планы на день, а не считать цифры на калькуляторе, забирая время у всей команды, или отвлекаясь на подсчеты вместо того, чтобы слушать ту информацию, которую РОП хочет до всех довести.
Для качественной планерки, с деловой игрой, обычно достаточно 45 минут. Но, поверьте, эти 45 минут способны сэкономить массу времени в дальнейшем и принести гораздо больший финансовый результат.
3. Энергичность
Утренняя планерка – это зажигалка для глаз сотрудников.
Если планерка скучная, менеджеры заснут еще больше, и нужного эффекта вы не получите. Не размазывайте информацию, держите в голове цель и структуру, не давайте сотрудникам уходить с темы на тему, или задавать вопросы, которые касаются только одного.
Важно помнить, что планерка – это командная работа, а не утренние посиделки. Держите внимание каждого. Говорите только то, что касается всех.
4. Обучайте своих менеджеров постоянно!
Ежедневно, на вечерних встречах, вы выясняете у менеджеров, как прошел их день, какие у них были успехи, с какими трудностями они столкнулись, какие возражения клиентов не смогли обработать. Утренняя планерка позволяет вынести самые актуальные проблемы на общее обсуждение.
Для этого нужно, чтобы менеджер вкратце рассказал проблему, с которой он не смог справиться вчера, далее вы быстро повторяете теоретическую часть (например, блок «аргументация расчётным методом), и после этого устраиваете деловую игру, где роль клиента играет тот менеджер, который не справился с ситуацией. Далее, с помощью короткого мозгового штурма, всей командой накидываете варианты решения ситуации.
Особенно важно, чтобы каждый сотрудник команды принимал активное участие в поиске решений. Не давайте готовых ответов, самое эффективное обучение — не теория от руководителя, а нахождение идей через интерактивы.
Ежедневное обучение, дообучение и поддержка навыков менеджеров позволит вашим менеджерам постоянно развиваться, улучшать свои навыки продаж, не бояться трудностей «в полях».
5. Постоянно контролируйте запланированное
Планирование без контроля – деньги на ветер (с) старинная китайская мудрость
Думаю, здесь не нужно отдельно пояснять. Не проконтролируете раз, потом два – на третий менеджеры либо перестанут что-либо делать, либо начнут привирать.
6. Мотивация команды
Важно не просто обозначить результаты вчерашнего дня по всей команде в целом и по каждому в отдельности, но и обозначить лучших и худших за предыдущий день, и не бойтесь никого этим демотивировать – слишком маленькие временные промежутки используются, и у менеджеров каждый день есть шанс исправиться.
Используйте в качестве показателей не только финансовые (сколько продаж сделал, сколько денег принес), или показатели по активности (количество звонков, назначенных и проведенных встреч), но и качественные показатели (качество общения менеджера с клиентами). Можно как самостоятельно прослушивать звонки менеджеров, так же использовать отчеты отдела по контролю качества.
7. Конкретность в планах
Менеджер должен не просто рассказать о том, сколько продаж он сегодня закроет, сколько оплат соберет и сколько встреч сделает. Он обязательно должен подкрепить свои планы конкретными названиями компаний. Даже, если на сегодняшний день никаких ответов от клиентов у него не запланировано, менеджер должен рассказать, откуда он возьмет сегодняшний план, кому позвонит, к кому поедет, но компании должны быть названы, с четкими цифрами в деньгах и количестве.
Так же очень важно помнить, что ежедневный план менеджера должен отвечать достижению целей месяца. Если у вашего менеджера план на месяц – 1 000 000 рублей в оплатах, то он не может каждый день планировать собрать 20 000 рублей, так как такими темпами он план просто не сделает.
Ставьте амбициозные планы своим менеджерам. Если менеджер стесняется озвучивать амбициозный план, или ссылается на свое суеверие («не скажу, чтобы не сглазить», «я сейчас скажу больше, а ты мне вечером будешь мозг есть») – это нужно лечить, и чем раньше, тем лучше. Приучайте менеджеров к высоким планам, взращивайте их внутренние «лимиты».
Так же, менеджер должен верить в собственные цифры, не говорить «от балды», потому что надо, а четко понимать, что то, что он сказал – реально выполнимо и он знает, как на это влиять.
8. Проверьте готовность всей команды
Перед тем, как выпускать своих продажников в новый день, проверьте наличие у них всех ресурсов – как внешних (наличие презентационных материалов, визиток, баз для прозвона и пр.), так и внутренних – у всех ли горят глаза, или необходимо с кем-то остаться и дополнительно обсудить какие-то сложности, дать дополнительную индивидуальную мотивацию.
9. Мощный CTA в конце планерки
Придумайте какую-нибудь мотивирующую фразу, которая будет являться якорем для начала работы и давать дополнительный заряд энергии вашим менеджерам. Фраза может быть любая: «Команда, вперед!», или «Давайте сделаем это!», или «Все, погнали!»
Это так называемый якорь, который дает сигнал к тому, что все, утро закончилось, пора бежать и побеждать!
10. Визуализация
Обязательно внесите результаты планерки на доску показателей, чтобы менеджеры постоянно видели и свои результаты, и общий результат команды, а так же процент выполнения плана. Выглядеть такая доска может так:
И в качестве бонуса, чек-лист для оценки качества проведения утренней планерки для примера:
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о «белой» заработной плате.
Сегодня вы узнаете:
- Из чего состоит белая зарплата;
- Какие признаки говорят об официальной зарплате и каковы ее преимущества;
- Почему в трудовых отношениях бывает выгодно использовать черный и серый заработок.
В трудовом законодательстве нет и не будет иной заработной платы, кроме официальной. Теоретически в идеальном обществе весь начисленный заработок должен быть отражен в бухгалтерских документах и, следовательно, со всей суммы должен отчисляться налог в государственную казну. Но на практике, то есть в реальной жизни, идеальная схема нарушена, и вместе с явлениями нелегальных зарплат в разговорный язык вошли и укоренились понятия белой, серой и черной заработной платы.
Немного о зарплате вообще
Заработная плата – выраженное в денежной форме вознаграждение труда работника.
Ее уровень зависит от сложности и количества работы, условий, квалификации исполнителя. Если труд оплачивается исходя из временного промежутка, . При возможности ведения подсчета выполненной работы часто применяют .
Заработная плата – широкое и собирательное понятие, она состоит из несколько пунктов, которые могут отличаться в различных организациях. Но в целом зарплата обозначает ту общую сумму, которую получает исполнитель после вычета всех налогов. Все пункты легко отследить в расчетной ведомости, или «расчетке», которая выдается работнику каждый месяц.
Из чего состоит белая заработная плата
Белая зарплата – значит, официальная. Что в нее входит? Рассмотрим.
|
Составляющая заработной платы |
Особенности |
|
Больничный |
В расчет берется процент от среднего заработка, зависящий от стажа и заработка сотрудника. Если сотрудник успевает предоставить больничный лист, больничный начисляется и выплачивается в том же расчетном периоде, в котором он болел |
|
Отпускные |
Рассчитываются по среднему заработку за предыдущие 12 месяцев. Отпускные должны значиться в расчетке за тот период, в котором сотрудник уходил в отпуск |
|
Компенсационная надбавка |
Доплата за некоторые неудобства в трудовой деятельности. Например, работу в ночное и сверхурочное время, в государственные праздники |
|
Стимулирующая надбавка |
Добавляется в зарплату индивидуально за стаж, ученую степень, за вклад в дело компании. Например, работодатель может установить надбавку к окладу фиксированной суммой за каждые полгода стажа, чтобы «закрепить» опытных работников |
|
Районный коэффициент |
Иначе – «северный коэффициент». Гарантированная законом индексация некоторых пунктов заработной платы за работу в тяжелых климатических условиях. Коэффициент зависит от региона. Например, в Сахалинской области зарплату умножают на коэффициент 2.0 (самый высокий), а в Новосибирске – только на 1,15 (самый низкий из возможных) |
Признаки белой заработной платы
Официальная заработная плата должна отвечать требованиям, предусмотренным законом. Они представляют собой обязательные характеристики легального вознаграждения за труд. Недаром белый цвет символизирует честность и прозрачность всей деятельности предприятия.
|
Пункт характеристики |
Описание |
|
Трудоустройство |
Сотрудник принимается на работу официально, то есть числится в штате. Имеет права и обязанности, документально подтвержденные в трудовом договоре, приказе о приеме на работу, положении об оплате труда |
|
Отражается полностью во всех вышеперечисленных документах |
|
|
Способ выдачи заработной платы |
Выдается либо наличными через кассу в самой организации, либо переводится на банковскую карту. Как правило, крупная организация заключает договор об обслуживании с каким-либо банком, и всем сотрудникам выдаются карты, чтобы избежать очередей в бухгалтерии в день выдачи зарплаты |
|
Частота выплат |
По закону необходимо производить выплаты не реже, чем дважды в месяц. Это аванс и собственно зарплата. Точные даты устанавливает сам работодатель |
|
Расчетный лист |
Всем сотрудникам одновременно с зарплатой выдаются расчетные листы, где все выплаты подробно расшифрованы, каждая надбавка прописана. В листе также приводится сумма отчисленного подоходного налога. Работодатель обязан сам удерживать подоходный налог с зарплат и отчислять его в бюджет. Само присутствие подробного расчетного листа говорит о прозрачной бухгалтерии и о том, что организация ничего не утаивает |
|
Трудовая книжка |
Книжка заполняется в полном соответствии с ТК: с указанием сроков работы, должности и причины увольнения |
Преимущества белой заработной платы
|
Пункт характеристики |
Описание |
|
Защищенность |
У работника на руках находятся все подтверждающие документы, работодатель не сможет ущемить его в правах, например, безосновательно лишив выплат. Отношения работник-работодатель в финансовом аспекте максимально прозрачны для обеих сторон, манипуляции сведены к минимуму |
| Перспективы |
«Белизна» зарплат свидетельствует об основательности и надежности компании. Такие фирмы дорожат своей репутацией и нацелены на долгосрочное сотрудничество как с партнерами, так и с работниками. Следовательно, можно задуматься о карьере в этой организации |
|
Кредитная история |
С активным развитием систем кредитования остро встал вопрос о подтверждении доходов, в частности – о справке . В ней по месяцам расписаны доходы лица за запрашиваемый период, на основании этой справки банк принимает решение о предоставлении кредита или ипотеки. Соответствующая реальности справка может быть выдана только бухгалтерией «белых» работодателей |
|
Достойная пенсия |
Официальный работодатель, среди прочих социальных отчислений, делает выплаты в пенсионный фонд, причем за собственный счет. Их размер напрямую зависит от величины начисленной заработной платы |
|
Отсутствие вопросов со стороны налоговой |
Все приобретенные блага при белой зарплате будут легко объяснимы – в противном случае происхождение дорогих покупок будет трудно оправдать |
|
Гарантированный МРОТ |
По закону работодатель не сможет платить меньше минимума, утвержденного государством. отличается в разных субъектах РФ. Федеральный МРОТ с января 2018 года составил 9 489 рублей, а с 1 мая 2018г. он будет равен 11 163 рубля |
Страховые взносы при белой зарплате – куда и сколько
Работник обходится работодателю намного дороже, чем сумма его заработной платы. Почему? Как известно, подоходный налог в размере 13% работник платит сам от своей зарплаты – только ответственность за перевод этих средств в бюджет лежит на работодателе (нерезиденты страны оплачивают 30%-ный подоходный).
Но и сам наниматель должен перечислить некоторую сумму за своего работника в государственные внебюджетные фонды сверх той суммы, что он уже выплатил работнику в качестве зарплаты. Неудивительно, что именно зарплата – по факту самая крупная статья расходов для большинства работодателей.
До 2010 года существовал так называемый ЕСН – единый социальный налог. Теперь единый налог заменен несколькими взносами – в Пенсионный фонд и фонды социального страхования, но сама суть не изменилась – только теперь выплаты дробятся.
Налоговая ставка по каждому из отчислений высчитывается по всем работникам в отдельности.
Если предположить, что у предприятия нет прав на использование пониженных ставок, то работодатель перечисляет в фонды следующие проценты от начисленной зарплаты:
|
Фонд |
% отчисления от зарплаты |
Пример при з/п 40 000 руб. – сумма отчисления, руб. |
|
Пенсионный Фонд России (ПФР) – страховая и накопительная часть |
22% | |
|
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ФФОМС) |
5,1% | |
|
Фонд социального страхования (ФСС) – трудоспособность, материнство |
2,9% | |
|
ФСС – травматизм. От 0,2% до 8,5% в зависимости от класса профессионального риска |
0,2% | |
|
Суммарно |
30,2% |
Налогооблагаемая база – это все зарплатные начисления работника до вычета подоходного налога.
Однако, предприятие может претендовать на расчет этих отчислений по сниженным тарифам, или может вообще перестать платить эти налоги. Это возможно в том случае, если накопительно заработная плата сотрудника за год достигла предусмотренных законом предельных величин. Для каждого фонда они представлены своими суммами.
Что такое черная и серая зарплаты
Под черной зарплатой подразумевают денежное вознаграждение, не отраженное в бухгалтерии предприятия. При этом работник не только не имеет официального дохода, но и вообще никак не фигурирует в штате компании.
Он получает свою зарплату в конверте на основании устной договоренности с работодателем. Использование такого труда незаконно и грозит административной и в отдельных случаях уголовной ответственностью.
Работники на черной зарплате социально никак не защищены и находятся в полной зависимости от нанимателя. Все блага, предусмотренные при официальном трудоустройстве – оплаченные больничный, отпуск, отчисления в пенсионный фонд – здесь оказываются утраченными.
Серая зарплата – промежуточный вариант между черной и белой зарплатой, он также является нелегальным. Особенность его в том, что работник на серой зарплате официально трудоустроен, часть своей зарплаты получает официально, а часть ему выдается на руки.
Распространенный вариант для недобросовестных, но боязливых работодателей: они боятся откровенно нарушать закон, работая по-черному, но в то же время хотят сократить расходы.
Чем выгодна неофициальная зарплата обеим сторонам
Что толкает работодателя к применению незаконного найма?
Причин может быть несколько:
- Возможность установить любой заработок по своему усмотрению;
- Нежелание производить отчисления в пенсионный и другие фонды, потому что суммы могут получиться ощутимыми – свыше 30% от начисленной зарплаты, и все они выплачиваются работодателем;
- Возможность уклоняться от больничных, декретных и отпускных выплат;
- В случае с серой зарплатой – нежелание вводить новую штатную единицу. В итоге приглашенный специалист делает свою работу, но числится на другой должности и с меньшим окладом. Разницу получает в конверте;
- Возможность быстро ликвидировать компанию. Распространено среди фирм-однодневок.
Работник также может если не стремиться к черному заработку, то не иметь ничего против выдачи его полностью или частично в конверте. Он видит в этом и плюсы, и минусы, но плюсы для некоторых людей оказываются значительнее.
Итак, у него работника быть такие причины:
- Желает избежать уплаты НДФЛ;
- Скрывается от властей, коллекторов, стремится избежать уплаты алиментов или иных выплат, назначенных по суду;
- Считает работу непрестижной и не хочет видеть записи о ней в трудовой книжке.
При этом работник должен понимать, что находится на милости руководства фирмы. Если они будут задерживать зарплату в конверте или вовсе откажутся платить за отработанный период, работник окажется беззащитным.
Ему непросто будет прибегнуть к помощи закона по двум причинам:
- Отсутствие документально подтвержденного факта работы у конкретного нанимателя;
- Выдавая нанимателя, работник сам подставляет себя под удар, так как его можно преследовать за неуплату налогов.
И все же борьба с неофициальными заработками ведется. Обиженные работники идут в суды с диктофонными записями. Сотрудники налоговых органов совершают неожиданные проверки с изъятием компьютеров – чтобы выявить двойную бухгалтерию. Всегда были и будут те, кто стремится уклониться от налогов, но это не значит, что борьба с незаконными заработками не может быть успешной.