Главная ККМ (касса) Какие органы власти могут заставить человека работать. Как заставить людей работать: особенности, рекомендации и способы

Какие органы власти могут заставить человека работать. Как заставить людей работать: особенности, рекомендации и способы

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.

Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.

Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Книга:

Как заставить людей работать лучше

Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого они пользуются всеми другими средствами, входящими в их полномочия, чтобы убедить людей что-то сделать. Когда дело касается мотивации других людей, то у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, а из этого следует, что лучшие руководители стремятся использовать широкий набор приемов и овладеть ими как можно лучше.

Я подметил, что более слабые руководители и лидеры, пытаясь добиться от людей полной отдачи, делают слишком большую ставку на один из подходов или методов. Если этот единственный метод не срабатывает, они опускают руки, утверждая, что ничего нельзя сделать. К сожалению, от утверждений лидера команды, что других вариантов не существует, легче не становится. Попав в тупик, нужно пойти другим путем, который, может быть, и сработает. Возможно, вы сможете применить другую тактику, но также стоит учесть, что помочь в этом деле может и другой представитель команды, проявив в создавшейся ситуации те способности, которыми вы не обладаете.

Следуйте советам. Одно дело – прислушиваться к предложениям и совсем другое – что-нибудь предпринимать в соответствии с ними. Когда вас просят выделить для конкретных задач больше времени, лучше уступите этой просьбе. Если вам намекают, что вы проводите слишком много совещаний, позвольте предложить способ сокращения их количества. Следуйте потребностям людей, вкладывая в это реальные усилия. Даже если в результате ничего не выйдет, но вы всерьез потратите усилия на выполнение предложений работников, они это отметят. Люди способны за версту отличать реальные организаторские усилия (они в своей жизни уже достаточно наслушались пустых разговоров и насмотрелись на запудривание мозгов).

Предъявляйте (или не предъявляйте) требования. Для человека, обладающего властью, самый очевидный способ заставить людей работать – предъявить требование («Упал, отжался!»). Чем умнее люди, с которыми вы работаете, тем меньше вероятность, что такой подход сработает. Если есть хорошая концепция, интересная работа и люди справляются с делом, то необходимости предъявлять какие-то требования практически не возникает. Мотивация появляется естественным образом. Когда нужно закрутить гайки, следует подыскать способ поумнее. Заключите приятельское соглашение: «Если мы успеем в срок, я выкрашу голову в синий цвет» или «Та команда программистов, которая первой устранит все ошибки, получит вечернее барбекю на моей яхте». Требования имеют право на существование, но не проявляйте недоброжелательности, будьте честным. «Послушайте, это надо сделать. Обсуждать это уже поздно, я прошу прощения, если не объяснил этого раньше. Пожалуйста, просто сделайте это для меня, хорошо?»

Вдохновляйте людей на работу. Симулировать вдохновение очень трудно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если вера присутствует, то вы должны найти некий способ выразить ее в позитивной форме, чтобы другие люди могли этой верой вдохновиться. «Послушайте, мне нравится этот проект. Нам платят за то, что мы изучаем и внедряем новые технологии. Случай особенный, такое происходит не часто, поэтому я с радостью каждый день иду на работу». Не нужно что-то усложнять или блистать красноречием. Если сказано от души, это сработает. Людям свойственно обмениваться положительными эмоциями, и когда вы выплескиваете свои эмоции наружу, вы делитесь ими с другими. Более простые способы включают опрос людей на тему, что им нравится в программировании, и помощь в установлении связи между этими чувствами и работой, которая им предстоит.

Расчищайте завалы. В американском футболе каждый прославленный бегущий имел своего невоспетого героя, который прокладывал ему дорогу. Этот безвестный герой называется блокирующим. Он выскакивает впереди бегущего и сбивает с ног всякого, кто пытается остановить бегущего (даже если тот превосходит блокирующего по комплекции). Если вы повнимательнее присмотритесь к повтору любого момента игры, в котором бегущий преодолевает 70 ярдов, то всегда обнаружите другого парня, лежащего ничком на земле под грудой здоровяков. Именно этот парень и является главным соавтором успеха бегущего. Хорошие руководители проекта тоже являются такими соавторами. Они устраняют проблемы, тормозящие работу команды. Спросите у людей: «Вам что-нибудь мешает?» Если они скажут, что ждут решения или пытаются отследить информацию, ваша задача выяснить, нет ли способов, с помощью которых вы могли бы ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда придете на помощь, если они встретят преграду.

Напоминайте людям о ваших соответствующих ролях. Самый распространенный способ предоставления возможности трудиться с наибольшей отдачей – это напоминать людям об их ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступило слишком много требований на реализацию новых характеристик, ему нужно ответить, что возмущаться по поводу этих требований, по всей видимости, не входит в его работу, и он должен направлять людей к вам (то есть к руководителю проекта). Он вправе взяться за это, если считает требования приемлемыми, но если он отстает от графика, то должен обратиться к руководителю проекта, чтобы тот вмешался в происходящее. Иногда люди, в особенности программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о том, что вместе с ними работают тестировщики, проектировщики и руководители, которые больше подходят для решения определенного круга задач.

Напоминайте людям о целях проекта. Как у руководителя проекта или лидера у вас более широкое видение проекта, чем у какого-нибудь отдельного специалиста. Люди могут легко затеряться в сложных вопросах своей узкой зоны ответственности и утратить представление о тех проблемах, которые действительно важны для проекта. Краткий разговор, в ходе которого вы напомните, что именно они должны выполнить и зачем, поможет восстановить направление работы, ее мотивацию и эффективность. Хороший руководитель проекта освещает путь подобно посадочным огням ночного аэропорта, которые обозначают взлетно-посадочную полосу и облегчают пилотам поиск безопасного направления.

Обучение. Если у вас есть какие-то полезные навыки или приемы, из которых могут извлечь пользу работающие вместе с вами люди, почему бы вам не предложить научить их этому? Передавая в их пользование какой-нибудь новый навык или прием, более опытный специалист удваивает ценность своих знаний. Обучая, вы даете возможность людям выполнять быстрее больший объем работ и повышаете их шансы достойно справиться с работой, а также даете возможность поднять планку качества их работы. Если вы научите команду выполнению какой-то элементарной задачи и отпадет необходимость ждать, когда вы придете и выполните ее сами, то от этого все только выиграют.

) - образ жизни, когда один человек или группа людей живут за счет других.

В СССР с 1961 года на основании статьи 12 Конституции нежелающие жить честным трудом граждане приравнивались к преступникам и приговаривались к ссылке сроком от двух до пяти лет с конфискацией имущества. Таким лицам присваивалась аббревиатура БОРЗ (без определенного рода занятий), от которой в блатном жаргоне возникло определение "бо́рзый", означавшее человека, не желающего работать.

Как заставить работать тунеядца?

В современном обществе чрезвычайно редко кого-то называют тунеядцем, чаще говорят: «Да он просто не может найти подходящую работу». Но когда этот поиск длится годами, назвать такого человека безработным сложно. Неслучайно в Центрах занятости населения официально числиться безработными граждане могут лишь на протяжении одного года, после чего они снимаются с учета.

Если человек действительно хочет найти работу, то, как правило, прилагает определенные усилия и рано или поздно добивается своего. Тунеядец же постоянно ищет причины, оправдывающее его безделье: не очень высокая зарплата, неподходящие функциональные обязанности, нежелание ездить так далеко в офис и соблюдать корпоративный стиль и т.д.

С другой стороны, перечисленные факторы могут служить вескими критериями для хорошего специалиста, стремящегося найти работу, которая бы соответствовала ряду важных для него параметров. Таким образом, понятия безработицы и тунеядства можно легко спутать: на людей, испытывающих сложности с трудоустройством, обрушиваются несправедливые обвинения, а настоящего лентяя жалеют и поддерживают. Так кого же следует считать тунеядцем и почему?

Истинные и мнимые бездельники

К безработным, испытывающим трудности при поиске работы, в первую очередь можно отнести тех, кто испытывает на себе дискриминацию. К ним относятся:

женщины, недавно вышедшие замуж и не имеющие детей;
женщины, имеющие детей дошкольного возраста;
матери-одиночки;
разведенные женщины с двумя и более детьми;
люди предпенсионного возраста;
выпускники вузов, в первый раз поступающие на работу по специальности;
молодые специалисты без опыта работы.

люди, в течение нескольких лет занимавшиеся уходом за детьми или больным родственником;
жены и мужья обеспеченных супругов, чей доход позволял им ранее заниматься исключительно домашними делами;
бывшие предприниматели;
никогда не работавшие прежде и вышедшие на рынок труда лишь к 30 годам, а также решившие в этом и более позднем возрасте сменить профессию и начать карьеру с нуля;
фрилансеры, долгое время работавшие неофициально.

Этим людям нужна поддержка близких людей, государства, а в некоторых случаях и психологов, так как длительный поиск работы приводит к тому, что вера в собственные силы подрывается.Американские исследователи установили, что человек, находящийся в подобном состоянии год и более, может прекратить все попытки, потеряв надежду на успешный результат, и тем самым стать нахлебником для своей семьи и государства.

Истинные же тунеядцы по своему поведению кардинально отличаются от тех, кому действительно непросто отыскать работу. Среди них можно выделить четыре наиболее часто встречающихся типа:

«джентльмены удачи»,
«философы»,
«хикикомори»,
«инфантилы».

Первая группа характеризуется стремлением быстро разбогатеть. В отличие от людей с деловой хваткой, тунеядец только делает вид, что он хочет и старается что-то сделать. На организацию собственного дела уходят месяцы, а то и годы. Будущий бизнесмен бесконечно сидит в Интернете, читая чужие истории успеха, и при этом не может хотя бы зарегистрировать юридическое лицо.

Если же «джентльмен удачи» все-таки организует свое дело, оно у него обычно не идет, а деньги на поддержание деятельности фирмы изымаются из семьи. К этому же типу можно отнести людей, желающих прославиться, однако вместо того, чтобы прилагать усилия к достижению цели, они мечтают и жалуются на злую судьбу.

Такой писатель, якобы мечтающий о Пулитцеровской премии, будет бесконечно рассказывать благодарным слушателям о том, какую гениальную книгу он пишет, хотя на самом деле даже не начал собирать для нее материал.

«Философы» - это лентяи по мировоззрению. Они не хотят тратить лучшие годы на работу, вместо того чтобы путешествовать, заниматься духовным развитием или просто получать удовольствие от жизни. Некоторые даже считают деньги злом, а работу за оплату - грехом. Они могут изредка подрабатывать, но, как правило, сидят на шее родственников. Или устраиваются поработать несколько месяцев, а затем встают на биржу труда и получают пособие по безработице. Ради того чтобы не работать, такой типаж готов практически на любые жертвы.

В развитых странах, где на выплачиваемое пособие можно сносно существовать годами, встречаются совершенно невообразимые образчики. Так, например, в марте 2012 года в Австрии 56-летний хронический безработный Ганс Урл после того, как медкомиссия трудовой инспекции признала его годным к труду, желая и дальше жить на пособие, отпилил себе ногу выше лодыжки автоматической пилой и бросил ее в духовку, чтобы врачи не пришили обратно.

«Хикикомори, или хикки» - сравнительно недавнее явление, получившее значительное распространение в Японии. Хикки - это взрослые дети, отказывающиеся покидать родительский дом, изолирующие себя от общества и семьи в отдельной комнате на протяжении более шести месяцев, не имеющие какой-либо работы и живущие на иждивении родственников. Хикки обычно некоммуникабельные, робкие и стеснительные. Социальная изоляция в конечном итоге приводит к тому, что молодой человек погружается в виртуальный мир (интернет-пространство, компьютерные игры, книги и т.д.), который становится зависимостью и смыслом жизни. В 2002 году только в Японии таких молодых людей, по разным оценкам, насчитывалось от 650 000 до 850 000 человек.

«Инфантилы» - неприспособленные к самостоятельной жизни взрослые дети. Как правило, это избалованные «маменькины сынки», которые не умеют и не хотят что-либо делать даже для себя. Могут существовать за счет родителей или супруга годами. Иногда такой вид тунеядства сопровождается различными зависимостями. Также в качестве стимулирующих факторов подобного поведения эксперты называют:

наличие значительных сложностей устройства на работу,
высокий уровень благосостояния родителей,
мягкость родителей (в основном это касается одиноких или разведенных матерей), которые не могут заставить своих взрослых детей работать.

Можно ли заставить бездельника измениться и начать работать?

К сожалению, если родственник ведет праздный образ жизни, полиция, как в советские времена, с его исправлением не поможет. Таким образом, поиск способа превращения нахлебника в трудового человека целиком ложится на плечи его близких людей.

Нужно понимать, что, продолжая содержать тунеядца, вы усугубляете ситуацию. Перерывы в рабочем стаже вообще редко трактуются работодателями положительно, особенно если они связаны с желанием отдохнуть. С одной стороны, если у человека не было отпуска несколько лет, его можно понять, с другой - видимо, он не умеет планировать рабочее время или у него не развита компетенция делегирования.

У сотрудников отдела персонала большой перерыв в стаже всегда будет вызывать вопросы, так как востребованный на рынке специалист никогда не останется без работы на долгий период. Следовательно, чем дольше человек не работает, тем сложнее ему будет устроиться на работу в дальнейшем и тем больше времени он потратит на ее поиски.

составляется план поиска работы со сроками;
оказывается помощь в трудоустройстве: корректировка резюме, анализ прошедших собеседований, поиск подходящих вакансий, обращение за помощью в поиске работы к друзьям и знакомым и т.д.;
в случае невыполнения требований семьи применяются репрессивные последствия, оговоренные ранее.

Хотя в нашей стране пособие по безработице невелико, тем не менее, факт его получения вполне может стать поводом для ничегонеделания. Как справедливо заметил американский президент Рональд Рейган, «страхование по безработице является оплачиваемым отпуском для нахлебников». Поэтому если речь идет о хроническом безработном, не стоит предлагать ему вставать на учет в службе занятости.

Кроме того, нужно учитывать, что рекрутеры постараются еще на этапе собеседования вычислить лентяя. Это происходит, поскольку польза для компании от таких работников невелика, а раздражение от их поведения не лучшим образом отражается на атмосфере в коллективе. Такие кандидаты на собеседовании, как правило, говорят общими фразами, от них редко услышишь конкретные результаты работы или достижения. По их словам, они все время работают „в команде“, где трудно определить роль и значимость каждого участника проекта. Эти люди могут долго и пространно рассказывать о проекте, однако вы никогда не услышите об инициативе, которая исходила именно от них. Трудно будет понять степень ответственности конкретного человека за результат. Если кандидат оценивает работу, используя фразы „мне помешали обстоятельства“, „клиентская база была слабая“, „я искал, но не нашел“, „звонил, но не дозвонился“ и т.д., - это косвенный показатель нежелания работать. Человек ищет оправдание своему бездействию и находит его вовне.

Если же бездельник каким-то чудом миновал входные барьеры и его приняли на испытательный срок, опытный руководитель и здесь может выявить его истинную сущность. Многие тунеядцы стараются „затеряться“ в компании, не попадаться на глаза руководству. Их задача - пройти испытательный срок и незаметно влиться в коллектив. Они редко задают вопросы по работе, не проявляют инициативы, со временем к ним привыкают, никто не знает, чем они занимаются, но они приходят на работу и могут вовремя покивать головой.

Поэтому кроме принятия жестких мер, исключающих беспечное существование тунеядца, стоит заняться и его психикой. Ведь если и удастся лентяя устроить на работу, не факт, что он сможет там удержаться. В этом могут помочь сеансы психотерапии, семинары по поиску работы и адаптации в коллективе.

Для «хихикомори» также полезными станут коммуникативные мастер-классы и тренинги уверенности в себе. Часто психологи рекомендуют пройти консультацию и близким такого человека - это связано с тем, что между бездельником и тем, кто его содержит, формируется психологическая зависимость, и вторым бывает сложно поверить, что взрослый здоровый человек в состоянии решать свои проблемы сам, без их помощи, которая порой не дает шанса проявить даже толику самостоятельности.

Помните, результат всегда напрямую зависит от наших действий. Если близкий человек не стремится работать, значит, именно мы должны изменить свое поведение таким образом, чтобы он захотел изменить создавшуюся ситуацию. Поэтому не занимайтесь материальным обеспечением взрослых детей. Позвольте родственнику взять на себя ответственность за семью, ведь любой взрослый здоровый человек способен содержать себя сам.

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях - увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату - все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, - ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата - демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем - меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай - тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения - вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

- Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, - посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». - И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах - заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя - и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача - рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии - вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы - конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник - порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация - вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения - удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.

Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Построение системы мотивации

Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

Как определить мотивацию?

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ