Предполагает не только подчинение по вертикали младших по должности старшим. Субординация на работе включает в себя целую систему правил поведения, в которой сотрудники выполняют ролевые функции.

Система взаимоотношений согласно субординации

Если вы соблюдаете правила субординации, взаимодействие во всех плоскостях деятельности происходит эффективнее. Это три основные плоскости, а именно:

• Руководитель – исполнитель.
• Исполнитель – руководитель.
• Отношения между партнерами.

Во многих организациях авторитет руководителя очень высок. Отсюда вытекает, что в коллективе именно от начальника зависит, насколько каждый сотрудник уясняет нормы поведения с учетом субординации. А значит, трудовая дисциплина поддерживается в должных рамках, и работники не путают приказы с просьбами или рекомендациями.

Как строятся отношения

Поддерживать порядок наподобие армейского легче, чем завоевать авторитет у подчиненных. Но есть несколько правил, которые делают руководителя успешным:

• Если начальник по достоинству оценивает труд работников, не скупится на похвалу и адекватное денежное вознаграждение.
• Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя.
• Стремление справедливо распределить работу между подчиненными.
• Поручения даются, не повышая голоса, но и не вступая в панибратские отношения.
• Ключевой принцип – деньги только за выполненную работу.
• Приказывать разрешается только в исключительных случаях или если сотрудник не выполняет взятых на себя обязательств.

Способность в критический момент всю ответственность за ведение бизнеса взять на себя – одно из важнейших качеств руководителя.

Как регламентируется субординация

Главными документами, с точки зрения юрисдикции, являются устав организации и должностные инструкции. При поступлении на работу заключается контракт, закрепляющий в письменной форме обязанности и права, хотя этические нормы поведения имеют решающее значение. Отказ от них рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

Подчиненные должны вести себя с начальством корректно и тактично, чтобы поддерживать позитивный настрой в коллективе. От поведения работников напрямую зависит их дальнейший карьерный рост. Поэтому не допускается категоричный тон, попытки «обойти» руководителя и обратиться к вышестоящему начальству. Это может рассматриваться как административное нарушение.

Ни одна организация не может существовать без четко выстроенной горизонтали и вертикали подчинения. Нарушение влечет за собой дисциплинарную ответственность: как индивидуальную, так и общую. В этом случае наказание в виде взыскания применяется ко всему трудовому коллективу.

Рассматривает виды дисциплинарных взысканий. Несоблюдение субординации на работе влечет за собой последствия в виде следующих наказаний:

• Замечание.
• Выговор.
• Увольнение на основании аморального проступка.

Однократное нарушение субординации вызывает замечание, после которого руководитель более тщательно проверяет качество исполнения работником своих обязанностей. Выговоры выносятся как устно, так и с занесением в личное дело. Дисциплинарные проступки, как единичные, так и постоянные, становятся причиной выговоров.

Крайняя мера, увольнение, допускается при совершении грубейшего однократного нарушения субординации, потенциально попадающего под статью по административному или уголовному нарушению (например, нанесение побоев руководителю), или из-за регулярных нарушений, которые негативно сказываются на обстановке в коллективе.

Дружественная атмосфера в коллективе способствует продвижению в бизнесе, поэтому соблюдение субординации есть не что иное, как разумная мера для достижения общей цели.

Культура речи считается показателем общей культуры человека. Неудивительно, что для специалистов, настроенных на карьерный рост, умение вежливо общаться на хорошем русском языке превращается в один из ключевых показателей компетентности. А вопрос о том, как обращаться к коллегам – на «ты» или на «вы», и вовсе приобретает особое значение, ведь он связан не только с нормами языка, но и с правилами этикета.

Немного истории

История обращения на «вы» в русском языке насчитывает не так уж много времени – всего около трех столетий. В допетровские времена на Руси все обращались друг к другу на «ты». «Ты» говорили и царю-батюшке, и знатному боярину, и даже Богу («Да святится имя Твое…»). Петр I, ориентируясь на западные традиции, ввел в 1722 году «Табель о рангах», в которой, помимо прочего, закрепил правило обращаться на «вы» ко всем, кто стоит выше говорящего по рангу. Нижестоящим же по-прежнему нужно было говорить «ты». При этом за несоблюдение новых правил наказывали штрафами. Историки языка говорят, что приживалась эта норма с трудом, однако уже в XIX веке, судя по литературе этого периода, обращение на «вы» стало повсеместным среди дворянства.

Выбор местоимения зависит от близости отношений

Сегодня правила, регламентирующие, к кому следует обращаться на «ты», а к кому – на «вы», сформулированы лишь в общих чертах. «Вы» традиционно говорят людям старшим, незнакомым или малознакомым, а также руководителям, коллегам, педагогам и т. д. «Ты» – членам семьи (впрочем, во многих семьях сохраняется традиция обращаться на «вы» к родителям), друзьям, приятелям. Связано ли это с социальными различиями, как во времена Петра I? Очевидно, что нет. Не прослеживается и тенденция обращаться на «вы» только к особо уважаемым людям: говоря матери или отцу «ты», мы уважаем их никак не меньше, чем своего начальника.

Психологи считают, что «ты-общение» носит более близкий, более личностный характер, а потому уместно лишь в отношениях между близкими людьми. «Вы-общение» предполагает определенную дистанцию между собеседниками (то, что называется субординацией), а потому «вы» принято говорить тем, с кем мы общаемся менее личностно.

Зачем на работе субординация?

С этих позиций к коллегам (и к руководителям, и к равным по положению), казалось бы, следует обращаться только на «вы», ведь сослуживцы – это не близкие люди, не друзья и не родственники. Однако жизнь сложнее правил этикета: сотрудники, проводя вместе много рабочих часов, объединенные одной целью, зачастую становятся если и не друзьями, то уж точно не чужими друг другу людьми. А если они еще и близки по возрасту, то часто переходят на «ты».

По данным Исследовательского центра рекрутингового портала Superjob.ru, более четверти экономически активных россиян (28%) считают нормальным на работе обращение к себе по имени и на «ты». Однако тех, кто все же предпочитает обращение на «вы», хоть и просто по имени, без отчества, намного больше – 44%. Еще 20% опрошенных выбрали вариант на «вы» и по имени-отчеству, и только 1% считает уместным обращение «господин» или «госпожа».

Исходя из результатов исследования торопиться переходить с сослуживцами на «ты» все же не стоит – слишком многих коробит нарушение субординации. Психологи рекомендуют в новом коллективе придерживаться делового этикета – говорить «вы» как руководителю (даже если он на десяток лет моложе вас), так и равным по положению коллегам. Позже, когда вы узнаете друг друга лучше, станет ясно, как вам удобнее общаться – на «ты» или на «вы».

Обращаться к сотрудникам по имени или по имени и отчеству? Это зависит от особенностей и традиций коллектива. Строго говоря, правила делового общения подразумевают полное имя и отчество, однако в последние годы эта традиция активно пересматривается в пользу обращения лишь по полному имени. Впрочем, это едва ли применимо к людям старшего поколения.

Если через какое-то время работы в коллективе вы почувствовали, что общаться с коллегой вам удобнее на «ты», поинтересуйтесь его отношением к этому: «Вы не против, если мы перейдем на ты?» При этом инициатива должна исходить от старшего по возрасту и по положению. Недопустимо предлагать перейти на «ты» коллеге, который намного старше вас, даже если он равен вам или ниже в корпоративной иерархии.

Помните: называя человека на «ты», вы тем самым показываете близость ваших отношений, их неофициальный характер. Поэтому будьте чрезвычайно осторожны, пытаясь перейти на «ты» с руководителем. Лучше дождитесь такой инициативы от начальника.

Как правило, в организациях с демократичной корпоративной культурой руководитель сам всячески способствует тому, чтобы все (или почти все) были друг с другом на «ты» – это сокращает дистанцию между сотрудниками и, по мнению многих, помогает сформировать более сплоченную команду. В коллективах более традиционной формации (в государственных или окологосударственных структурах, многих крупных компаниях с вертикальной структурой управления), напротив, требование субординации остается незыблемым.

Когда обращаться на «ты» неудобно

Общение с коллегами на «ты», конечно, имеет свои преимущества, но все же это не всегда удобно. Так, какими бы неформальными ни были ваши отношения с сотрудниками, на публичных мероприятиях вроде собраний, конференций, совещаний, семинаров и т. д. следует общаться друг с другом на «вы», иначе вы рискуете грубо (и публично!) нарушить правила этикета.

Другой пример: в момент, когда вы получаете выговор от руководителя или слышите критику в свой адрес из уст коллег, обращение на «ты» может даже эмоционально травмировать вас, ведь слова руководителя вы воспримете уже не отстраненно, а как слова достаточно близкого человека. А критика из уст близких, как известно, воспринимается болезненнее. Непросто бывает в этой ситуации и руководителю: подвергнуть критике близкого человека (подчиненного, с которым на «ты») непросто. Именно поэтому стоит задуматься, нужно ли торопиться переходить границу, отделяющую официальное «вы» от личного «ты».

Организационный отдел ЦК Профавиа
(на основе материалов сайта рекрутингового портала Superjob.ru)

Добавить свою цену в базу

Комментарий

Сотрудник, позволяющий себе слишком сильно сократить дистанцию между вами, раздражает. Уволить его и забыть – выход, который имеет полное право на существование. Ну а если он – хороший специалист, профессионал, аккуратный, обязательный, и вы не хотите терять такого сотрудника?

Разобраться в ситуации

Другое дело, если при поступлении на работу сотрудник был ознакомлен с нормами корпоративного поведения в вашей компании, где черным по белому, четко, ясно и понятно был изложен принятый у вас порядок взаимодействия – нормы, стандарты, правила. Однако он позволяет себе нарушать эти правила. Над причинами такого поведения стоит подумать.

Может быть, вы сами не строго придерживались рамок «руководитель – подчиненный». Поведение вашего сотрудника в таком случае – всего лишь закономерный ответный шаг. Вернитесь к роли руководителя, исключив варианты «руководитель – свой парень», «руководитель – душа-человек» и т.д. Будьте руководителем в чистом виде, чтобы сотрудник мог быть в чистом виде сотрудником, а не «сотрудником – шутником», «сотрудником – тоже человеком» и т.д. Если руководитель сам придерживается установленных норм, это скорее всего поможет избежать неприятных разбирательств по поводу несоблюдения субординации. Сложнее пресечь нарушения субординации, если видимых причин для ее несоблюдения, казалось бы, нет. Вы не позволяете себе панибратства по отношению к сотруднику, а он переходит границы.

С одной стороны (если речь идет, например, о шутках в ваш адрес), дело может быть в желании подчиненного завоевать таким образом вашу благосклонность, симпатию. И здесь, как и в случае с ненамеренным нарушением, – прямой разговор поможет решить вопрос.

С другой стороны (если речь идет, например, об агрессии или грубости сотрудника по отношению к вам), поведение вашего подчиненного может быть результатом противоречий, накопившихся между вами. Разберитесь в ситуации. Выясните причины резких выпадов в ваш адрес. Не так просто выслушать чужую точку зрения, еще труднее – понять и принять ее. Но без этого ситуацию вряд ли можно разрешить конструктивно. Выслушав вашего специалиста, скажите ему о том, что цените и уважаете его как профессионала, но в будущем попросите держать себя в руках.

Быть мудрым

В любом случае, если ваш сотрудник не соблюдает субординацию, вам потребуется терпение, выдержка и мудрость. Ведь из мудрости, как сказал Демокрит, вытекают следующие особенности: способность выносить прекрасные решения, а также умение безошибочно говорить и делать то, что следует. Разобраться, принять правильное решение и сказать то, что нужно – выход из ситуации, когда ваш сотрудник не соблюдает субординацию.

Начальник – подчинённый

Отношение к руководителю зависит от ряда факторов, включая установленные нормы рабочего процесса и поддержание авторитета начальника. Для правильно поставленной субординации необходимо грамотно определить служебную дисциплину компании, этику общения с руководителем, установить рамки распоряжений для своих сотрудников. Когда персонал не уведомлен о порядках и нормах делового общения, в коллективе появляется дискомфорт, люди чувствуют неудобство при общении с начальником, не знают, как воспринимать его слова (как просьбу или приказ), не проявляют инициативу. Именно поэтому каждый сотрудник с момента прихода должен быть ознакомлен с нормами деловых и рабочих отношений.

Обратите внимание на подборку советов в деловых отношения руководителя и сотрудника:

• В случае невыполнения сотрудником Вашего распоряжения нужно напомнить ему о том, что Вы ждёте результата, иначе он решит что задание забыто, и не станет его выполнять.Подобные замечания дают понять сотруднику всю серьёзность данного ему распоряжения и возможные последствия невыполнения обязанностей.
• Критика сотрудника должна касаться его действий и поступков на работе. Личные оскорбления и унижения не должны присутствовать в разговоре с подчинённым.

Руководитель не должен оскорблять и унижать своего подчинённого

• Недопустимо давать советы личного характера своему подчинённому. Не забывайте о том, что ответственность за результат будет на Вас.
• Чтобы не случилось, подчинённые не должны замечать страха и паники в действиях и словах руководителя. Иначе авторитет будет серьёзно подорван.

Сотрудники не должны видеть страх в глазах своего начальника

• Цените труд своих сотрудников. Вознаграждение за выполненное задание должно соответствовать количеству затраченных сил и времени.
• Не скупитесь на похвалу сотрудника. Если он проделал хорошую работу он должен получить не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Работник должен понимать, что его труд был оценён руководством.

Сотрудник должен понимать, что его труд оценен, поэтому не забывайте объявлять благодарность и хвалить работников

• Давайте распоряжения исходя из двух факторов: конкретной сложившейся ситуации и характера подчинённого. Некоторые сотрудники сразу приступают к выполнению поручений, ответственно подходят к работе, других нужно контролировать и следить за результатом.

При общении с подчинёнными изначально нужно выбрать форму поручений, будь то приказ, просьба, рекомендация или вопрос к размышлению. Приказы отдаются либо в случае критической ситуации, требующей немедленного исполнения, либо при общении с недобросовестным работником, который не понимает других форм указаний. Просьба используется в стандартной ситуации, выражается в доброжелательности и доверии руководителя. В случае с просьбой сотрудник может предлагать свои варианты решения проблемы, высказывать мнение о сложившейся ситуации. Подобное поведение сотрудника недопустимо при получении приказа, который не может обсуждаться и исполняется без промедлений. Просьба от приказа отличается эмоциональной подачей, строгостью в голосе.

Если руководитель ставит вопрос к размышлению, значит он ждёт обратной связи, хочет создать обсуждение проблемы. Таким образом руководители выявляют инициативных работников, которые в последствии будут решать озвученную задачу или проблему. Рекомендации даются руководителем с целью помочь подчинённому быстрее найти решение задачи, однако они могут быть не исполнены сотрудниками.

Начальник не должен допускать панибратских отношений с коллективом. Его работники выполняют функции также как и люди вне компании, которым мы платим за проделанную работу. Если отношения строятся по принципу «я плачу деньги – ты делаешь свою работу», то бизнес обычно двигается вперёд.

Руководитель не должен вставать на место подчинённых, вникать в их проблемы и спускать с рук нарушения, иначе персонал просто сядет ему на голову.

Подчинённый – руководитель

Отношения с начальником нужно также уметь выстраивать, как отношения начальника с подчинённым. Ведь от того насколько правильно сотрудник придерживается норм деловых отношений будет зависеть его дальнейшая карьера. Неумелые действия и заискивание перед руководителем могут оттолкнуть его от подчинённого, заставят его сделать негативные выводы о сотруднике. Поэтому приведём несколько примеров, показывающих правильное и ошибочное поведение в общении сотрудника с начальником.

• Старайтесь способствовать созданию положительной атмосферы среди коллектива, ведь руководитель стремится сплотить персонал, настроить командную работу компании.
• Свою позицию и предложения по работе необходимо высказывать тактично и вежливо, руководитель не потерпит наглые замечания в свою сторону. Используйте фразы: «Позвольте отметить…», «Как Вы отнесётесь к следующему предложению…», «А могли бы мы попробовать такой вариант…».

Свои предложения сотрудники должны озвучивать деликатно и тактично

• Нельзя давать односложные ответы и разговаривать с начальником категорическим тоном. Руководитель может посчитать, что сотрудник к нему относится с негативом, а такие люди в коллективе не задерживаются. Первыми под сокращение попадают именно неразговорчивые и вечно недовольные подчинённые.
• Нужно избежать прыжков «через голову» непосредственного руководителя, за исключением срочных и экстренных случаев. Такое поведение будет расценено непосредственным начальником как неуважение и сомнение в его профессионализме. Таким образом сотрудник подрывает авторитет начальника перед всем коллективом, что может послужить поводом для выговора и штрафа.
• Нельзя входить в кабинет начальника без стука, а также не посещать его если начальник с кем то общается. Этот разговор может быть важным, а Вы можете помешать.

Между руководителями

Деловые отношения могут выстраиваться и горизонтально, например между двумя руководителями. На деловой встрече необходимо придерживаться следующих правил.

• Говорите ясно и по существу, не нужно начинать разговор с шуток и ненужных проявлений интереса к здоровью и делам партнёра. В России встречи могут длиться несколько часов из-за некорректности поставленной цели беседы. Многие деловые люди отрицательно относятся к пустым диалогам, потому что дорожат своим временем.
• Используйте в разговоре факты и цифры, это позволит привлечь внимание партнёра, сконцентрирует его внимание на диалоге.
• Если собеседник начинает вести себя агрессивно сохраняйте спокойствие, это позволит понизить градус недовольства.
• Предлагайте заготовленные пути решения проблемы, Ваша инициатива может быть оценена партнёром. Так Вы сможете показать уровень владения информацией и компетентность в вопросе.

Предлагайте свои пути решения проблемы, партнёр обязательно оценит инициативу

• Старайтесь не отвечать на телефонные звонки, это может показаться неуважительным со стороны собеседника.
• Обменивайтесь визитными карточками, это подчёркивает Ваш статус и позволяет сохранить контакт необходимого человека.
• В телефонном разговоре обязательно спросите собеседника, может ли он разговаривать в данный момент.
• Не используйте бранные слова при деловом разговоре, это характеризует руководителя как некультурного и малообразованного человека. С подобным контингентом людей стараются не иметь ничего общего в бизнесе.

Между коллегами

Найти контакт и выстроить правильное общение с коллегами также является важной задачей. Существуют сотрудники, которые благодаря хорошим отношениям перекладывают свои обязанности на товарищей, или стараются показать других в невыгодном свете перед начальством. Чтобы избежать проблем нужно грамотно поставить общение со своими коллегами.

• При выполнении общего задания в равных частях разделите обязанности, если этого не сделал руководитель. Это поможет избежать появления «трутней», которые не будут приносить пользу в работе.

Разделяйте обязанности между коллективом поровну, чтобы никто не отлынивал о работы

• Старайтесь избегать пересечения рабочих контактов и перехвата клиентов своих коллег. Это обязательно приведёт к конфликту и испортит отношение с коллегами. В дальнейшем работать в напряжённой обстановке будет сложно.

Переманивание клиентов обязательно приведёт к конфликту внутри коллектива

• Не обещайте того, чего не сможете сделать. Если коллега Вас о чём-то просит (подмени меня завтра, помоги в решении проблемы), то сначала убедитесь, что Вы сможете ему помочь, и только потом давайте ответ.
• Старайтесь избегать личных тем, работа не место для душевных бесед.

Краткий экскурс в мир официальных отношений на рабочем месте

Вы и коллеги

1. Приветствовать нужно всех – от вахтера или охранника до президента компании – независимо от ранга и служебного положения.
2. Не стоит самореализовываться за счёт коллег. Начальник этого может не оценить, а отношения с коллегами будут испорчены навсегда. Поэтому уводить клиентов и сваливать все беды на своего товарища по помещению – последнее дело.
3. Если вы выполняете общее задание, то постарайтесь разделить его между собой в равных частях, если, конечно, этого не сделал руководитель. Это поможет избежать появления «трутней», которые не будут приносить пользу в работе, но получат премию.
4. Не провоцируй своих коллег на личные вопросы посреди рабочего времени. Не все ведь приходят на рабочее место, чтобы лясы точить. Если видишь, что сослуживец погружен в рабочий процесс, не отвлекай его, даже если вы в приятельских отношениях. Все личные вопросы – только после заводского звонка об окончании работы. Если же видишь, что человек особо не занят и с радостью идёт на контакт, то почему бы и не поговорить?
5. Нельзя однозначно ответить, как обращаться к сотрудникам: на «ты» или на «вы». Если это маленькая компания с тесными взаимоотношениями, когда общение не ограничивается рабочим временем и рамками, то можно и на «ты». А вот если есть разделение ответственности, разделение функционала, то субординацию лучше соблюдать. И помни, ты должен уважать человека, который выполняет более сложную работу. В компаниях, в которых очень много ступеней иерархии, необходимо умение выдерживать позицию на «вы». Хотя бы перед коллегами и начальством. Даже если вы близкие друзья, которые работают в разных отделах, или он твой начальник, то прилюдно – только на «вы». В остальное время – как душе угодно.
6. Самое главное не скандалить и сохранять атмосферу дружелюбия. И тогда все, начиная с небес и заканчивая начальством, отблагодарят тебя.

Вы и начальство

1. Начальство – дело святое, но не настолько, чтобы при виде его впадать в священный трепет и молчать, словно Герасим из рассказа Тургенева. Не стесняйся высказывать свою позицию и предложения по работе, но делай сие тактично и вежливо, ведь руководитель не потерпит наглых замечаний в свою сторону. Используй фразы вроде «А как вы считаете, если…» и прочие осторожные выражения на уровне «извольте-позвольте», чтобы осторожно намекнуть начальству на наличие светлых идей в твоей голове.
2. Разговаривать с начальством нужно так, будто ты на светском рауте. Нельзя говорить категоричным тоном. Руководитель может посчитать, что ты к нему относишься с негативом, а такие люди в коллективе не задерживаются. Первыми под сокращение попадают именно неразговорчивые и вечно недовольные подчинённые.
3. Нужно избежать прыжков «через голову» непосредственного руководителя, за исключением срочных и экстренных случаев, когда времени на совещание просто не остаётся. Такое поведение будет расценено непосредственным начальником как неуважение и сомнение в его профессионализме. Ты подрываешь его авторитет перед всем коллективом, ты его презираешь, позоришь… Попробуй потом объяснить, что ты не со зла.
4. Далее – тема закрытых дверей, вечная и актуальная. Например, нельзя входить в кабинет начальника без стука, а также нельзя посещать его, если начальник с кем-то общается. Этот разговор может быть важным, а тут ты со своими архиважными делами. Хотя если ты работаешь на Атомной станции и произошёл взрыв, то чёрт с ним, можешь выбить дверь ногой и заорать о произошедшем на всю зону поражения.
5. Разумеется, нельзя не затронуть тему панибратства. Если у вас в офисе заведено обращаться между собой на «ты», то ради Бога. Но в таком случае не нужно выделяться и называть начальство на «вы» (не будь белой вороной, таких не любят), а в остальных случаях публично «тыкать», даже если вы приятели, категорически воспрещается. Это подрывает образ начальника.

Вы и подчиненные

1. Когда ты общаешься с подчинённым, то есть только две формы общения – приказ и просьба. Приказ даётся в экстренной ситуации, в то время как в стандартной ситуации переходи на просьбу. Она выражается в доброжелательности и доверии руководителя. В случае с просьбой сотрудник может предлагать тебе свои варианты решения проблемы, высказывать мнение о сложившейся ситуации, и ты не в праве его прервать. А вот в случае с приказом – никакой демагогии.
2. Панибратство со стороны начальника тоже не всегда приветствуется. Подходить к своим подчинённым, хлопать их по плечу и говорить: «Ну и херню же ты сделал, Валерка», – не очень хорошо. Во всяком случае, психологи не советуют. В личной беседе можно допустить подобное, чтобы приободрить уставшего, пахавшего год без отдыха работника, но не прилюдно.
3. А вот хвалить сотрудников настоятельно рекомендуется. Если он проделал хорошую работу, он должен получить не только финансовое, но и моральное вознаграждение. Работник должен понимать, что его труд был оценён тобой.
4. Не нужно вставать на место подчинённых, вникать в их проблемы и спускать с рук нарушения, иначе персонал просто сядет на голову. Похвала – это одно, но без железной руки не обойтись. Помни, метод кнута и пряника проверен веками. Но не опускайся до унижения по личным качествам. Самому не противно? Кстати, не стоит залезать им в душу, это как минимум неприлично, не стоит их подкалывать, шутить над ними.
5. В случае невыполнения сотрудником твоего распоряжения нужно напомнить ему о том, что у тебя большая коллекция орудий для пыток. Это крайние меры, просто напомни, что ждёшь результата, иначе он решит, что задание можно и не выполнять. А замечания дают понять сотруднику всю серьёзность данного ему распоряжения и красноречиво напомнят о возможных последствиях.
6. Помни по именам своих сотрудников и изучи их работоспособность. Просто нужно знать, какие люди трудятся на тебя, какое задание им можно поручить, а какое нет. Иногда и рекомендации нужно отпустить. Не забывай, за всё, что они делают, публично отчитываться тебе!

Денис Перепелкин

субординация, хренация – да ни фига это в большинстве случаев нигде не работает. Правила и жизнь – диаметрально противоположные вещи. Если коллектив знает, куда идет, там субординация сама покатит, ничего никому объяснять будет не нужно, т. к. каждый будет знать свою роль и уважать других. А если страхом и по букве закона, то тут и к столбу прикопаться можно. Старая армейская поговорка: «Не хотите по-плохому, по-хорошему будет хуже» – верна в таких случаях.

Натуликс

Определяйте «фронт работ» исключительно в письменном виде. После выполнения – к каждому письменному заданию служебка руководителя о качестве исполнения и допущенных нарушениях, повлекших, допустим, какие-нить последствия. Приказ о замечании под подпись. Потом второй. Глядишь, «войдёт в рамки».

Александре Постован

Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя – это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда «старший», даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может.

Не исполняет поручения – привлеките к дисициплинарке. Должностную посмотрите, ознакомление с инструкцией проверьте и нате вам. Замечание, выговор, строгий выговор – до свидания.

Карлыгаш

Напишите служебную записку, добавьте подписи свидетелей. Собирайте такие бумажки. проследите, как человек справляется со своими обязанностями. если есть такие факты, то составьте акт, потом при повторном нарушении можно будет уволить по статье.

Андрей Осинцев

Если он подчиненный — поставить на место, у вас бесконечный административный ресурс для этого. Если он коллега — ответить тем же или настроить после него трудовой коллектив. Пожаловаться на него руководителю, пусть тот и воспитывает.

одиночка***

Если выше статусом, то пригрозите увольнением. еси не понимает то увольте и все пусть и для него и для остальных это будет уроком.

Белоснежная Королева

Таких могила исправляет! Можно докладную за хамство написать начальству, а так больше с такими бесполезно-начнешь хамить в ответ-так обосрут еще больше, отвечать вежливо-вообще не услышит.

Nаtаli

Ну думаю для начала корректно попросить соблюдать субординацию на работе. ну а если не поймет, дать понять что вам это категорически не нравиться. но не в коем случае не вступать с ним в перепалку, ну и конечный вариант- сообщить об этике общения руководству….

Мегги

Жаловаться начальству – последнее дело и обозначает неспособность разрешать конфликты миром. С людьми нужно уметь разговаривать, как говорила моя старшая коллега по работе.

Субординация на работе - своего рода «правила игры», которые являются обязательными для всех сотрудников. Их добросовестное выполнение обеспечивает четкое и понятное разграничение обязанностей, а значит, слаженную работу коллектива, высокую эффективность и производительность труда на благо компании. В то же время несоблюдение субординации может легко привести к конфликтам, нарушить рабочую атмосферу, заметно снизить продуктивность и свести на нет все усилия коллектива.

Субординация что это такое

Служебные отношения строятся по некоему писаному или неписаному кодексу, который включает в себя взаимодействие между:

• руководителями и подчиненными
• самими подчиненными
• самими руководителями

Важной частью такого кодекса являются правила субординации и деловой этикет.

Пословица о том, что рыба гниет с головы, как нельзя лучше отражает важность авторитета . Здесь уместно вспомнить армейскую дисциплину, где приказы отдаются четко, понятно и не обсуждаются. Кроме высокого положения, которое занимает руководитель, он несет также высокую ответственность за свои решения и их последствия. Строгая иерархия в коллективе необходима для поддержания трудовой дисциплины.

Принцип субординации соответствует принципу иерархической лестницы:

• Младшие сотрудники должны признавать авторитет старших по должности, беспрекословно выполнять их указания, проявлять инициативу в рамках своей компетенции и вовремя докладывать о результатах.
• Вышестоящие работники должны уважать своих подчиненных, придерживаться этики поведения и находить корректные формулировки для выдачи или критики.

Для субординации можно подобрать весьма приблизительное определение, так как это понятие скорее этическое, чем юридическое.

- это свод правил, регламентирующих служебные отношения на всех уровнях и направленных на бесконфликтное решение общих задач.

Чем регламентируется субординация

В каждом рабочем коллективе должна быть соответствующая документация, описывающая порядок соблюдения субординации.

К таким документам относятся:

1. устав предприятия
2. правила внутреннего распорядка
3. должностные инструкции работников
4. трудовые соглашения
5. контракт между работодателем и работником
6. коллективный договор

Во многих случаях обязанности и права сотрудников утверждаются в виде устной договоренности . Это касается небольших фирм, где документация ведется в упрощенной форме. Но и придерживаться субординации в малом коллективе гораздо проще - в нем обычно только один руководитель и его подчиненные.

Соблюдение служебного этикета, тактичность поведения способствуют позитивному настрою и слаженной работе коллектива. А отказ от субординации на работе может расцениваться как дисциплинарное нарушение и привести к строгому наказанию.

Разновидности субординации

Различают две модели служебных взаимоотношений: по вертикали и по горизонтали.

Вертикальные служебные взаимоотношения

Вертикальная линия поведения касается взаимоотношений между начальником и подчиненным не только сверху вниз, но и наоборот.

Человек, занимающий , достигнет больших высот, если будет обладать элементарными знаниями по психологии и социологии в деловой сфере. Так высокомерный авторитарный стиль управления приводит к ограниченности подчиненных, слепому подчинению, нежеланию проявлять инициативу.

Более продуктивно действуют партнерские отношения с подчиненными, лишенные панибратства. Деловые совещания, совместное принятие решений, поощрение инициативы приводят к слаженности работы и креативной отдаче от каждого работника.

Со стороны подчиненных правильные отношения с руководителями создают психологический комфорт для всех работников. Четкая, понятная иерархия исключает всякую зависть к коллегам, выяснение отношений, обсуждение начальства за его спиной и борьбу за благосклонное отношение руководителя.

Горизонтальные взаимоотношения

Горизонтальная линия поведения на рабочем месте выстраивается с коллегами по работе. Обычно это люди, занимающие равное положение в служебной иерархии.

Между работниками низшего звена приветствуются равноправие, взаимопомощь, взаимоуважение и хотя бы частичная взаимозаменяемость. С другими сотрудниками нужно вести себя ровно, с достоинством, четко осознавая рамки личной ответственности и держа дистанцию во всем, что касается рабочих моментов.

Немного сложнее строится линия горизонтальных отношений между руководителями одного ранга. Здесь необходимо учитывать личные амбиции коллег, а также их стиль управления. Отдавать приказы чужим подчиненным -означает вероятностьс их непосредственным начальником. С другой стороны, если коллега - натура демократичная, то он может даже поблагодарить за помощь и участие. Все тонкости такого плана решаются между руководителями в устной форме.

Соблюдать субординацию: частые ошибки

Для поддержания плодотворной рабочей атмосферы нельзя допускать распространенные ошибки, которые приводят к невыполнению субординации:

• Отдавая приказ подчиненному, начальник должен сам проконтролировать выполнение. Нельзя поручать контроль другому подчиненному.
• Подчиненный должен отчитаться за выполненное задание перед тем начальником, от которого оно было получено.
• Руководитель не должен отдавать поручения сотрудникам без ведома их непосредственного начальника. Это приведет к дискредитации последнего перед подчиненными.
• Нельзя наказывать подчиненного в обход его непосредственного руководителя.
• Не следует делать замечание или наказывать сотрудника на глазах у его коллег.
• Если подчиненный допускает ошибки, разговаривать с ним следует в корректной форме, не проявляя агрессии.
• Следует четко доносить до подчиненных очередность задач. Они должны понимать, какая работа более срочная, а какую можно отложить и на какой срок.
• Некрасиво критиковать коллег за их спиной, особенно в присутствии подчиненных. Так же и подчиненные не должны публично обсуждать руководителя, подрывая его авторитет.
• Соблюдение норм делового этикета всегда идет только на пользу общим целям. Стирание граней между начальником и подчиненными, обращение на «ты», приводит к снижению его авторитета, расхлябанности сотрудников, безответственности.

Подробнее о том, как правильно давать распоряжения подчиненным можно

Последствия несоблюдения субординации

Если хотя бы один сотрудник не соблюдает субординацию, он привносит в коллектив беспорядок и смуту, ломает четкое разграничение обязанностей, подрывает трудовую дисциплину, дискредитирует своего начальника в глазах подчиненных и высшего руководства. То же касается и руководителей, которые позволяют себеили третировать их другим способом.

На работе на первом месте должна быть работа, а не выяснение отношений. Нарушение субординации может повлечь наказание нерадивых сотрудников. Законодательством предусмотрены взыскательные меры для призвания нарушителей к порядку: устное замечание и выговор. Эти виды наказания могут сопровождаться лишением премии или штрафом. А самых злостных нарушителей, позволивших себе административное или даже уголовное нарушение в форме грубых действий, ждет увольнение.

Соблюдение правил субординации обязательно на любом предприятии. Это действенный способ для создания здоровой атмосферы и слаженных действий в коллективе.

Одному сотруднику поставили одновременно разные задачи два менеджера, а успеть он может лишь что-то одно - что делать? Менеджер разнес в пух и прах своего непосредственного подчиненного в присутствии его сотрудников - и они перестали его слушаться - почему это произошло? Два разных подразделения постоянно жалуются друг на друга начальству и почти не общаются друг с другом - как поступить?

Эти и многие другие вопросы актуальны для организаций, в которых появляется второй уровень управления. Как взаимодействовать друг с другом при усилении сложности организации и при росте организационной структуры.

В этой статье мы рассмотрим основные ошибки и правила горизонтальных и вертикальных коммуникаций, которые позволят Вам не наступать на управленческие грабли и усилить управляемость организации.

1. Виды субординации

Дадим такое определение субординации - это принятые в организации правила взаимодействия разных должностей друг с другом при выполнении своих служебных обязанностей.

И если в организации, когда все напрямую подчиняются Первому лицу, с субординацией всё в принципе понятно, то в более сложных системах возникают проблемы. Разберём их.

Представим организацию в виде такой структуры:

Рис.1. Структура организации и виды субординации

Все подразделения организации связаны в единую структуру (), все делают общее дело. При этом можно выделить два типа задач, которые назначаются в организации:

• Вертикальные задачи (на рис.1 показаны красными стрелками), которые назначают своим непосредственным подчиненным менеджеры. Такие задачи будем называть административными , или просто задачи (которые не входят в функционал сотрудника, то есть не то, что он и так должен делать, ).
• Горизонтальные задачи (на рис.1 показаны горизонтальными стрелками), которые назначают должности друг другу в соответствии с тем, что они и так должны делать - то есть в соответствии с бизнес-процессами и прописанным функционалом. Такие задачи будем называть функциональными , или заявки .

В организации и горизонтально, и вертикально назначаются задачи и реализуются управленческие процессы постановки, принятия к исполнению, контроля, оценки и координации задач и заявок. Эти процессы могут происходить управляемо или неуправляемо, и тогда эффективность может быть высокой или "как бог на душу положит".

Для удобства разделим виды субординации на административную, функциональную и этическую, и разберемся с основными ошибками и сформируем правила.

10 основных ошибок субординации

1. Назначение задачи сотруднику "через голову" его руководителя

Рис.2. Назначение задачи сотруднику "через голову" его руководителя

Этот вид ошибки мы встречаем чаще всего при проведении организационной диагностики. Выигрывая в быстроте решения задачи, в долгосрочной перспективе это приводит к снижению управляемости системы:

• Непосредственный руководитель перестает сам назначать задачи и передает эту функцию своему боссу
• Непосредственные подчиненные перестают воспринимать своего руководителя как шефа
• Вышестоящий руководитель начинает всё больше и больше времени тратить на управление подразделением

Рис.3. Менеджер перестаёт быть руководителем подразделения

Эти процессы ещё быстрее происходят, если вышестоящий менеджер начинает отменять решение руководителя или изменять приоритеты в работе его подчинённых без согласования с ним.

Также часто можно встретить ситуацию, когда подчинённым назначают задачи руководители других функциональных подразделений без согласования с непосредственным руководителем.

Рис.4. Руководители других функциональных подразделений назначают задачи подчиненным без согласования с непосредственным руководителем

И, пожалуй, самый быстрый способ снизить управляемость подразделения, это назначать задачу руководителю через его подчиненного: "Скажи своему руководителю, чтобы было сделано...". Обычно это звучит как "Шеф сказал", которое передается из уст в уста, и, естественно, трансформируется, изменяется, и выполняется некорректно.

2. Контролирование выполнения задачи не тем, кто поставил задачу

Часто можно встретить эту ошибку, когда вводят отдельную должность контролёра поставленных вышестоящим руководителем поручений. Приведём исторический пример.

Как известно, Иосиф Сталин в 20-е годы отвечал за контроль исполнения решений Политбюро. Наладив систему контроля, он получил возможность доводить до исполнения нужные ему решения, и оставлять невыполненными ненужные ему решения, благодаря чему очень быстро нарастил аппаратный вес и выиграл борьбу за власть. Поэтому здесь очень важно сразу же определить полномочия человека, который "контролирует" выполнение задачи.

3. Наказание сотрудника без уведомления его руководителя

Приведем кейс из нашей практики:

Однажды мы стали свидетелями такой истории. Во время проведения орг. диагностики мы знакомились с офисом организации, и генеральный директор проводил для нас небольшую экскурсию по офису. Увидев сотрудников отдела маркетинга на кухне, генеральный директор сказал: "А вот наша кухня и прописавшийся здесь маркетинг. Как ни зайду на кухню - все время они тут сидят, чаи гоняют, бездельники". Сотрудники маркетинга, потупясь, ничего не ответили. Потом во время интервью директора по маркетингу мы выяснили, что его сотрудники перед тем, как пойти на кухню, 4 часа без перерыва готовили к видео-съёмкам один из цехов компании. Получается, что маркетологам досталось от генерального директора зря, а директор по маркетингу получил немотивированных сотрудников и потерял часть своего авторитета.

На наш взгляд, эта ошибка в первую очередь появляется из-за слабой этики общения в организации.

4. Назначение двух ответственных исполнителей за выполнение одной задачи

При всей очевидности этой ошибки, её мы тоже встречаем очень часто при проведении организационной диагностики. Кейс из практики:

В протоколах одной крупной торговой компании в поле "Ответственный исполнитель" всегда указывалось несколько ответственных, из-за чего многие задачи долго не начинались выполняться до прояснения ответственности. После формирования правил протоколирования в поле "ответственный" было принято решение писать только одного сотрудника, а также было добавлено поле "Соисполнители", - и работа пошла быстрее.

Как следствие из этой ошибки, можно встретить и такие ошибки, как непонимание роли соисполнителей в выполнении задачи, а также отсутствие их ресурсов для выполнения задачи.

И как крайний случай, можно встретить ситуацию, когда одна и та же задача назначается сразу двум исполнителям по принципу "кто-то её да сделает".

5. Обращение к вышестоящему руководителю без согласования с непосредственным руководителем

Такие случаи также размывают ответственность и авторитет непосредственного руководителя. Кейс из практики:

Один из ведущих инженеров научно-исследовательского института обратился напрямую к директору для того, чтобы получить разрешение на новый проект. Когда директор, не разобравшись, дал разрешение, отношения между руководителем группы разработки и инженером были испорчены, а оба конкурирующие проекта в итоге не были завершены из-за неконструктивной конкуренции руководителя и ведущего инженера

6. Неправильное реагирование сотрудника в случае отказа другого функционального подразделения выполнять заявку

"Продавцы вовремя не выставили счет по нашей заявке", "Производственники "динамят" наш запрос на повторный монтаж", "Маркетологи забыли позвонить и взять обратную связь с клиента", "Служба работы с претензиями позвонила клиенту только через 3 месяца после жалобы" - эти и другие примеры жалоб подразделений друг на друга можно услышать в большинстве организаций.

Связанные едиными бизнес-процессами подразделения назначают друг другу заявки, но не понимая механизмов эскалации, одно подразделение думает, что оно передало заявку, в то время как второе подразделение считает, что никакой заявки не было. Часто это приводит к функциональным ямам, когда вместо слаженной горизонтальной работы подразделений заявки превращаются в задачи и решаются только через вышестоящих руководителей, из-за чего теряется время и проигрывается конкурентная борьба. Приведем такой типовой пример:

Сотрудник отдела маркетинга обратился к сотруднику PR-отдела для организации интервью. PR-специалист, имеющий поставленную от своего непосредственного руководителя задачу, отказал сотруднику Отдела маркетинга. Маркетолог в итоге обратился к своему руководителю, рассказал об отказе PR-отдела (возможно, немного приукрасив ситуацию). Руководитель отдела маркетинга сразу обратился к Коммерческому директору, который, не разобравшись, отчитал начальника отдела PR. После этого отношения между отделом маркетинга и PR были испорчены ещё сильнее, и все коммуникации между ними проходили только через их непосредственного руководителя - Коммерческого директора.

Для того, чтобы избежать функциональных ям, имеет смысл регулярно прописывать горизонтальные кросс-функциональные бизнес-процессы и, так как всего прописать нельзя, имеет смысл обучить сотрудников правилам эскалации в случае, если происходит сбой.

7. Непонимание приоритетности выполнения задачи или заявки сотрудником

Особенно часто такие ошибки можно увидеть в организациях с матричной структурой. Кейс из практики:

В одной производственно-торговой организации HR-директор из центрального офиса требовал от функционально ему подчиненного HR-специалиста завода проведения фотографии рабочего дня для 5 производственных должностей. В то же время, директор завода поручил этому же, но административно ему подчиненному HR-специалисту производить срочный набор новых рабочих, так как простаивали производственные мощности. А результат переменной части оплаты работы HR-специалиста зависел от оценки как Директора завода, так и HR-менеджера. В итоге после двух месяцев неполучения переменной части HR-специалист уволился, и только после этого процедуру планирования работы HR-специалистов переписали, оставив последнее слово в расстановке приоритетов и определения вознаграждения за директорами заводов.

8. Обсуждение решений и поступков руководителя при его подчинённых в отсутствие самого руководителя

Любое обсуждение решений руководителя в присутствии его прямых подчинённых сильно влияет на его авторитет. Особенно, если руководителя обвиняют в присутствии его подчинённых. Кейс из практики:

Однажды, во время проведения орг. диагностики, мы присутствовали на совещании отдела, которое проводил вышестоящий менеджер. Он распекал за невыполнение плана руководителя отдела при его подчинённых почём зря. Ситуацию усугубляло наличие на совещании посторонних людей (консультантов). Менеджер ушёл с совещания красный, а через 2 дня подал заявление не увольнение, что оказалось большой неожиданностью для вышестоящего менеджера. После этого случая мы стараемся присутствовать на совещаниях незаметно, по Skype или через скрытую видео-запись.

9. "Критика грешника, а не греха"

Один из вечных русских вопросов - это "Кто виноват?". Часто в ситуациях, которые не нравятся руководителю, начинается поиск виноватых вместо внесения улучшений в систему управления. Причём, происходит это незаметно, на уровне навязанных правил игры, и проявляется в таких, казалось бы, безобидных фразах руководителя, как:

• А что тебе что-то доверять, ты же всё равно снова ничего не сделаешь
• Учишь тебя, учишь - а всё без толку
• Чего ещё тебе объяснять, я тебе за что деньги плачу?
• Причём тут регламент, если самому думать надо!

Тем самым руководитель сам дает своим сотрудникам право не играть по правилам, оставаясь на уровне управления "по-понятиям".

10. Разнородный тип обращения в компании

Мы заметили, что ошибка №9 встречается, как правило, в организациях с культурой общений друг к другу на "ты". Почему-то у нас в культуре очень быстро и охотно сотрудники переходят на личностный уровень "ты-общения", из-за чего служебная роль в их голове подменяется личной, руководитель и подчинённые становятся друзьями, и дело страдает, так как друзья уже не могут полностью выполнять функции менеджмента, которые подразумевают в том числе разные виды принуждения.

Правда, слишком большая дистанция тоже часто оказывается вредной, так как затрудняет получение обратной связи руководителем. Когда в организации все обращаются друг к другу по имени-отчеству, то обстановка начинает напоминать пантеон небожителей, показатели личного эго каждого зашкаливают, информация начинается теряться и дело опять же, страдает.

А если в организации в одном подразделении все друг к другу обращаются на "ты" и постоянно пьют пиво после работы, а в другом подразделении все обращаются друг к другу только по имени отчеству и даже не поздравляют друг друга с днём рождения, то корпоративная культура начинает очень сильно отличаться, возрастает неприязнь между подразделениями и общее дело тоже начинать страдать.