Это пять лет назад был просто «менеджер», которого, по моим наблюдениям, все не любили, а теперь «пород» менеджеров стало так много, что этих самых менеджеров стали недолюбливать втройне.

Давайте возьмем самых популярных - продакт, проджект, аккаунт и сейл - и разберемся, кто они и где границы их применения.

Первый - продакт

Продакт-менеджер, менеджер по продукту (англ. product manager) - тот, в чьих снах его творение продается, окупается, развивается и тиражируется. Именно он задает политику партии как в отношении начинки, так и в отношении стратегии развития продукта. Знает все о желаниях потребителя, предугадывает, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт, в общем - живет и дышит своим продуктом.

Основные компетенции: продажи, маркетинг, стратегическое планирование, экономика и эффективность финансового бюджетирования, анализ рисков, параметры качества продукта.
Редко применяет: тактическое планирование, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, продакты хорошо владеют контекстом продукта с точки зрения потребителя, но не погружаются в технологический контекст, они отличные аналитики, при этом имеющие в голове кучу нестандартных в области своего контекста идей и фишек.

Второй - проджект

Проджект-менеджер, менеджер проекта (англ. project manager) - тот, кто не спит, пока не наступит дедлайн, ловко впихивая на глазах растущий объем работ в заранее оговоренные сроки, не жертвуя качеством решения и потребностями пользователей. Любит свою команду, умеет конкретизировать желания заказчика и решать задачи, планировать и структурировать работы, но не умеет изобрести велосипед, который будет вожделеть каждый ребенок до года.

Основные компетенции: сбор и анализ требований, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты проекта.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, маркетинг.

По моим наблюдениям, эти люди живут с проектом до дедлайна, убеждаются, что проект удовлетворяет заказчика и прощаются с проектом, как правило, не зная, окупился он или нет, произвел ли он должное впечатление на пользователей и как заказчик живет с ним дальше.

Третий - аккаунт

Аккаунт-менеджер, менеджер по работе с клиентами (англ. account manager) - тот, в чьих снах клиент обожает его и его компанию, сотрудничает только с ними и в гипотетических мыслях не допускает смену подрядчика. Любит своих клиентов, знает все об их бизнесе, клиентах этого бизнеса и конкурентах, оперируя любым бюджетом ищет пути для увеличения продаж бизнеса клиента, узнаваемости его бренда и завоевания сердец потребителей продукта этого бизнеса. Практически не может жить, если у его клиента один нединамично развивающийся продукт.

Основные компетенции: коммуникации, продажи, маркетинг, сбор и анализ требований.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов.

По моим наблюдениям, эти люди тоже живут до дедлайна по заявленной заказчиком задаче, но решают ее всеми возможными и невозможными путями, изобретают велосипеды и космические корабли так, чтобы задача была решена и заказчик остался доволен. Даже не так важно, решил ли заказчик бизнес-задачу через воплощенный аккаунтом продукт, важно, чтобы в следующий раз заказчик опять обратился к этому же аккаунту. Инджой, как говорится, процессом, результатом и вселенской любовью, ему сопутствующей.

Четвертый - сейл

Сейл-менеджер, менеджер по продажам (англ. sales manager) - тот, кто считает за счастье, если клиент, влюбившись в его предложение, возжелал не только купить предложенное решение, но и заплатить за услуги больше, чем сумма в выставленном счете. Даже, если этой потребности у заказчика не было. Даже, если компания, в которой работает сейл, не может реализовать предложенное сейлом решение за указанную стоимость. Самое важное - продать, получить заказ и перейти к следующей продаже.

Основные компетенции: коммуникации, продажи.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, эти люди прекрасно выстраивают первый контакт и отменно убеждают в том, что заказчику жизненно необходимо решение от именно этого исполнителя, что оно лучше других, принесет после внедрения миллионы и абсолютное счастье. Да, неважно, что получится после реализации проданного решения, насколько невыгодно оно будет заказчику и исполнителю, как оно скажется на популярности продукта заказчика. Важно подписать контракт и перейти к поиску следующего клиента.

Что же, кроме слова «менеджер» их объединяет? Несомненно - умение решать задачи, будь то изобретение велосипеда, организация межгалактического турнира по приготовлению сосисок или разработка программного продукта. Важно, чтобы представитель каждой роли был на своем месте, именно тогда их эффективность будет с лихвой радовать и заказчика, и коллег.

17–18 февраля состоялся открытый тренинг на тему «Эффективный продакт-менеджмент в современных условиях фармрынка, организатором которого выступило «Агентство Медицинского Маркетинга».

Что и говорить, от такой управленческой единицы, как продакт-менеджер зависит многое. Если от полевых служб в основном требуется правильно выполнять работу, то будет ли эта работа ПРАВИЛЬНОЙ зависит от продакт-менеджера. Миссия разработчика стратегии возлагает на него огромную ответственность. Но наделен ли он властью и полномочиями для подобной ответственности? К примеру, продакт-менеджер разрабатывает модели продвижения, придумывает месседжи, взвешивает FAB, делает красочные презентации, а в поле всеми этими наработками пользуются крайне неохотно. Люди редко меняют свои привычки только потому, что продакт-менеджер придумал что-то новое. Кроме того, активный и креативный продакт-менеджер достаточно уязвим для критики. Мол, «что ему не сидится», «вечно он что-то придумывает», «это не сработает», «а на самом деле…», «он теоретик, а мы практики…».

Вот некоторые эмпирические законы

Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по-разному, а исполняют вообще каждый по-своему.

Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения в поле отличаются от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.

Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и FAB по препаратам часто компенсируются личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т.д.

Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг-месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?

Для того чтобы понять, как это сделать, нужно ответить себе на вопрос, зачем это нужно?

Ответ вроде бы очевиден - для выполнения планов продаж!

Может ли быть план продаж ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicators - KPI) для продакт-менеджера? Влияет ли последний на объем продаж? Как повысить такое влияние?

Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет, чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель, как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.

Так уж устроены топ-руководители, что часто департамент продаж ими воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент - как расходная. Причин тому много:

1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты, считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда объем продаж увеличивается, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», а о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали - только шастали по коридорам и разговаривали по мобильным, а сейчас и вовсе работать перестали».

2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими, недостаточно хорошо делают «домашнее задание» - плохо просчитывают доходность промоционных активностей, не очень серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.

3. Они в основном не понимают собственных KPI и недостаточно эффективно используют рабочее время. У некоторых продакт-менеджеров отмечают синдромом пианиста - они сидят и что-то набирают на клавиатуре с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.

Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле.

Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность работы.

Она должна как-то замеряться: «странный» и «конфликтный» может оказаться результативней «толкового» и «опытного». Продакт-менеджеру нужно пытаться любыми способами уйти от субъективной оценки эффективности их работы и предложить топ-менеджменту настоящие KPI для этого. Как же измерить работу продакт-менеджера? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.

От каких же факторов зависит эффективность его работы?

Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.

Экспертность. Он должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т.д.

Навыки. Такой работник должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.

Мотивация. Продакт-менеджер должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».

Как же измерить результативность работы продакт-менеджера?

К примеру, можно ввести 2 показателя: первый - финансовый, так называемая маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции; второй - нефинансовый, показатель удовлетворенности внутренних клиентов (client satisfaction index - CSI). Почему именно эти показатели?

Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки, более подходящий как KPI для продакт-менеджера. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки такого сотрудника. Судите сами, он практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, выплата зарплат и т.д.

Что даст введение такого показателя, как маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции:

Продакт-менеджер будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждом ИНВЕСТИРОВАННОМ (не потраченном) долларе компания зарабатывает дополнительно 4 дол. При таком подходе продакт-менеджер вынужден анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не вестись на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Я считаю очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, - это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники становились собственниками бизнеса, их мировоззрение круто менялось - появились высказывания типа «никому нельзя доверять», «наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной», «представитель должен стремиться к большой переменной части».

Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!

Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами продакт-менеджер практически не общается за исключением некоторых опиньйон-лидеров и презентаций, которые могут и должны быть большими, чем на нашем рынке. Для такого сотрудника важно быть полезным: маркетинг-директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т.д.), полевым службам. С целью снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить значимость каждого из них, к примеру: своевременность предоставления консультаций - 20%, качество промоционных материалов и концепций для продвижения - 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений - 30%, эмпатия, коммуникации - 20%. Инструмент получения обратной связи - анкетирование внутренних клиентов.

Если продакт-менеджер оценивается по 10-бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше 6 баллов, а CSI - 4 балла. При такой комплексной системе оценки продакт-менеджера легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а переменная - 40% (в зависимости от количества набранных баллов).

Алгоритм работы продакт-менеджера

К примеру, такой работник получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?

Вначале нужно сделать PEST-анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, способные повлиять на судьбу препарата.

Потом нужно глубоко изучить препарат, понять, какие основные потребности он удовлетворяет, какой еще продукт отвечает таким же требованиям. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС-класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. Потребитель же думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно могут, они же целятся в одну и ту же потребность - потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может - они оба помогают решить одну задачу - выбор подарока для любимой.

После глубокого изучения препарата и конкурентов необходимо поставить SMART-цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако «достижимая» и «реалистичная» - очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная).

Молодые продакт-менеджеры часто делают одинаковую ошибку - они завышают планку, дабы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные же понимают, что это всегда успеется. При постановке умной цели нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал - это далеко не все. Очень важны воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко «Fat» (жирный - то есть неподвижный, почивающий на лаврах). Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Adidas», не желая в рекламных целях одевать в свою одежду «звездных» спортсменов, этим тут же воспользовались молодые «Nike» и «Reebok», которые провели успешную атаку относительно лидера рынка.

После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент - то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Есть 2 способа сегментации: 1) классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители; 2) статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача: по форме вроде все честно - он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?

У медрепа особые горести
И свое расписание дня -
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня.

После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация - анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование - действия, направленные на процесс внедрения этих групп в сознание. Позиционирование - это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставления потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… - отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор ангиотензин-превращающего фермента); пере… - очень узкий имидж; путаница… - множественность заявлений; сомнительность… - чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться уникальное торговое предложение (УТП), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако так ли обязательно УТП? К примеру компания «Avis» на рынке проката автомобилей впервые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке - это все равно, что выиграть в лотерею или сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости, зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!»

После позиционирования нужно осуществить SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме, в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, но бывают и тяжело позиционируемые. Лекарственное средство, которое часто «спускается сверху» (навязывается хед-офисом) может быть хорошим, а может быть и плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать то, что научились производить.

Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного, к несчастью, нет -
Возможности себя переиначить.

И, наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ. Как же сделать так, чтобы стратегия «плясала»? Об этом пойдет речь в следующей публикации.

Юрий Чертков, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»

Статья многим понравилась и собрала более 20 000 прочтений, так что давайте продолжим.

Урок 11. Ваш продукт должен начать жить как можно раньше

На протяжении первого года разработки King of Thieves , в конце каждой недели игра выкладывалась на Testflight, а потом мы всей компанией играли в нее на выходных. В понедельник мы встречались и обсуждали результаты итерации, что понравилось, а что нет.

Позже мы запустили игру на одном небольшом рынке и получали обратную связь уже не только от сотрудников компании, но и от реальных игроков.

Очень важно, чтобы продукт, который вы разрабатываете, как можно раньше начал жить, чтобы его начали использовать реальные люди. Это помогает и в плане генерации идей, и в плане понимания продукта, и в плане стабилизации приложения с технической точки зрения.

Запускаться надо как можно раньше. Если продукт не готов к публичному запуску, то запустите его в закрытой бете. Если не готов к закрытой бете, то запустите внутри компании и используйте сами.

Урок 12. Не забывайте о пользователях

Иногда за метриками и прочими вещами мы забываем, что создаем продукты для пользователей. Обратите внимание на какое-нибудь обсуждение, где вы говорите о монетизации, о Retention, о технических сложностях, о планах по доходам, но ни слова не говорите о ваших пользователях, о том, что важно для них.

В Яндексе, например, часто говорят о пользователях. Есть даже специальный термин — «счастье пользователя». И по задумке все должны работать на это счастье. Только вот порой «счастье пользователя» становится просто словами без смысла, которые используют вместо того, чтобы об этих пользователях реально подумать.

Не забывайте ставить себя на место пользователя, не забывайте для кого вы делаете то, что делаете.

Урок 13. Метрики продукта можно улучшить на порядок

Чаще всего то, что рекомендуют, мы уже либо пробовали, либо обсуждали, и по тем или иным причинам от этого отказались. Часто люди фокусируются на внешних мелких деталях, которые не имеют существенного потенциала и влияния, иногда предлагают решения, которые улучшают один аспект игры, ломая при этом другой. Человеку со стороны, даже много игравшему в игру, даже с профессиональной экспертизой, сложно докопаться до реальной причины наличия тех или иных механик в игре, не зная всю длинную историю развития продукта, не имея доступа к метрикам и данным, ко всем тем неудачным версиям продукта, которые появлялись в процессе разработки.

Это ни в коем случае не камень в чей-либо огород. Основная мысль в том, что изучение продукта извне редко позволяет понять что, как и почему работает, даже при наличии необходимых знаний и экспертизы, что постепенно возвращает нас к вопросу копирования.

Часто хочется, не сильно задумываясь, взять и скопировать что-то из другого успешного продукта, потому что «там это работает». Но лучше этого не делать, не стоит копировать бездумно.

Я не говорю, что всегда надо изобретать велосипед, но важно прочувствовать то, как работает понравившаяся вам механика в другом продукте, потом понять насколько и в каком виде это нужно и применимо в вашем случае. Лишь после этого думать над тем, стоит ли ее заимствовать, или вам она не подходит.

Урок 21. Вы можете стать экспертом вашего продукта, но не продакт менеджмента

Знаете, что еще я понял. Если кто-то, например, достаточно долго и весьма успешно работает над каким-то продуктом, то знания и умения, полученные в процессе этой работы, часто применимы только к этому конкретному продукту и не очень применимы к другим.

Каждый новый продукт — это новая вселенная со своими законами. Вам придется все начать с нуля. Это исследовательская работа и ваш успех в прошлом исследовании имеет мало влияния на новое. Наверное, поэтому делиться опытом в таких сферах, как разработка продуктов или геймдизайн — задача нетривиальная.

Набор подходов и методологий может быть весьма схожим, но только знание этих подходов и методологий не делает вас экспертом продакт менеджмента. Я знаю, как писать ручкой на бумаге, я хорошо умею делать это правой рукой, но когда беру ручку в левую — мои знания мне мало помогают.

С работой над продуктом все очень похоже. С каждым новым продуктом вы будете начинать все с нуля, вы будете брать ручку в другую руку и учиться всему заново.

Мы все, если повезет, эксперты продуктов, над которыми работаем. Но уж точно не продакт менеджмента.

Урок 21. Будут те, кто лучше знает что, как и когда надо делать

Одна из особенностей работы продакт менеджером состоит в том, что всегда будут находиться люди, которые будут лучше вас знать как и что надо было делать в продукте (будучи аналитиком я нередко выступал в этой роли). С этим надо смириться. Ключевая проблема, что вы так и не узнаете, кто прав, а кто нет ().

Единственный вариант — создать несколько копий вашего продукта (а лучше мира) и провести эксперимент. Но об ограничениях lean подхода мы уже поговорили ().

• Степень погружения того, кто дает советы обычно существенно меньше, поэтому его картина происходящего либо более однобока, либо более поверхностна
• Любой подобный совет — в большинстве случаев это просто идея, а ценность идеи вне контекста всех других идей, задач и активностей обсуждать сложно (про применимость идей к продуктам мы уже поговорили в )
• В большинстве случаев ответственность несете вы, а не тот, кто дает рекомендации, что ставит вас в принципиально разные позиции

Часто подобные советы — это просто завуалированный пользовательский фидбек. Именно так и стоит их рассматривать. Если задавать правильные вопросы, то можно быстро понять откуда у человека появилось определенная позиция или уверенность. Подобные разговоры стоит рассматривать, как глубинные интервью с вашими пользователями, которые вам помогут посмотреть на продукт с другой стороны.

Урок 22. Быть одновременно продакт менеджером и аналитиком — непростая задача

Ключевая задача аналитика — быть объективным. Ключевое желание продакт менеджера — принять правильное решение, которое улучшит продуктовые метрики и приблизит его к цели.

Когда эти две роли соединились во мне, то задача аналитика и желание продакт менеджера начали конфликтовать. Очень хотелось статистически незначимый рост назвать сработавшим улучшением, а всякое нежелательное снижение списать на шум в данных.

У некоторых продакт менеджеров есть склонность запоминать и использовать лишь те цифры, которые выставляют их в хорошем свете и игнорировать другие. С таким паттерном в поведении я нередко сталкивался в Яндексе. Это плохо, причем в первую очередь для продуктов, над которыми эти люди работают, а значит для пользователей, которые их используют.

Ухудшение продуктовых метрик в результате каких-то изменений — это такая же полезная информация, как и их рост. Не стоит сильно привязываться к сделанному в продукте. При необходимости надо признавать ошибку и откатываться назад.

С другой стороны то, что у меня есть аналитическая экспертиза, сильно помогает. Это позволяет встраивать метрики и работу с данными в процессы разработки и принятия решений, что делает нас более гибкими, быстрыми и обучаемыми.

Урок 23. Метрики — это важно, но это далеко не все

Как аналитик — я очень люблю метрики. Но несмотря на их важность — это лишь один из способов сбора информации о неизведанном мире вашего продукта.

Отзывы, личное общение с пользователями, грамотно составленные опросы, записи видео использования вашего продукта — все это очень важные источники информации, без которых вы многое потеряете.

Каждый из этих источников информации хорошо отвечает на определенные типы вопросов. Поэтому надо с умом использовать все доступные инструменты изучения продукта и ваших пользователей, не зацикливаясь лишь на цифрах.

Урок 24. Оценить работу продакт менеджера — нетривиальная задача

Казалось бы, очевидно, что продакт менеджера надо оценивать по успешности продуктов, в создании которых он поучаствовал. Но, на самом деле, это плохой способ оценки.

Давайте проведем мысленный эксперимент и воспользуемся для этого методом Монте Карло.

Будем считать, что за свою профессиональную карьеру моделируемый продакт менеджер запускает 10 продуктов. Его профессионализм будем измерять тем, какая часть из этих продуктов будет успешна. Пусть успешный продукт = продукт, который принес прибыль.

Но вот только размер этой прибыли — величина случайная, равномерно распределенная на интервале от 10k$ до 10 млн $ (в реальности она, конечно, не распределена равномерно, но для целей нашего эксперимента этого упрощения будет достаточно).

Сформируем три группы продакт менеджеров (по 100 человек каждая):

1. хорошие продакт менеджеры — с вероятностью 40% создают успешный продукт
2. нормальные продакт менеджеры — с вероятностью 30% создают успешный продукт
3. плохие продакт менеджеры — с вероятностью 20% создают успешный продукт

А теперь запустим механизм генерации результатов профессиональной деятельности этих 300 продакт менеджеров за всю их жизнь. Суммарную прибыль, которую принесли созданные ими продукты за всю жизнь, вы можете найти ниже.

В нашем эксперименте самым успешным оказался «нормальный» продакт менеджер, а вовсе не «хороший». Еще интереснее то, что многие «хорошие» заработали для своих компаний намного меньше, чем «плохие».

В работе продакт менеджеров (как и еще в ряде сфер) слишком большее влияние на итоговый результат оказывает случайность, поэтому способ оценки продакт менеджера по успешности его продуктов весьма сомнителен.

Если честно, то я не знаю, как правильно оценивать работу продакт менеджеров. Наиболее объективно, с моей точки зрения, качество работы конкретного сотрудника может отражать динамика , которым он занимается (именно метрик продукта, а не метрик роста).

Урок 25. Команда — основа любого продукта

В Zeptolab и в частности на проекте King of Thieves мне очень повезло с командой. И, наверное, главный урок, за эти два года продуктовой деятельности для меня состоит в том, что команда — это фундамент и основа любого продукта. Без сильной команды все остальные уроки становятся бессмысленными.

За время создания King of Thieves все много раз шло не так, но в итоге все получалось, и все благодаря сильной и увлеченной команде.

В заключение. Продакт менеджер — понятие растяжимое

Быть продакт менеджером игры — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером SaaS сервиса.

Быть продакт менеджером в одной компании — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером в другой.

Само понятие продакт менеджер сильно зависит от контекста и от особенностей конкретного продукта и принятых в компании процессов и правил.

Поделись и подпишись

Уважаемые читатели, если этот материал был вам полезен, то, пожалуйста, поделитесь ссылкой на него в социальных сетях. Спасибо!

Чтобы первыми узнавать о новых публикациях на Go Practice! присоединяйтесь к

Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?

Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:

1. Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
2. Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
3. Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
4. Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
5. Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.

Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.

1. Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
2. Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
3. Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
4. Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.

Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.

Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.

Пора действовать, и применять методы на практике.

1. Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
2. Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
3. Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
4. Работайте над продуктом с удовольствием.

Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.

Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.

Вторая лекция.

Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.

Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.

Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% - плюс 40% от оклада;
За 100-120% - плюс 60% от оклада;
Более 120% - плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов - «я подумаю и приму решение позже».

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.