Он не успел ответить, как ударил колокол. Правда, тревожным набатом звук представлялся лишь его сознанию – на корабле ничего не гремело и не звенело, воздух в саду был недвижим, но ментальный импульс, что обрушился на Марка, походил на звон колоколов. Или, возможно, на рев сирены.

– Изменения в планетарном пространстве, – прозвучал голос Аната. – Повторяю: изменения в пространстве, которые не совпадают с прежней обсервацией. Первый Регистратор нуждается в советах гостя и Хозяина.

– Великая Пустота! Что там еще приключилось, – пробормотал Марк, торопливо направляясь к шлюзу. Он проскользнул в коридор, столкнулся там с рини, кивнул ему, затем оба очутились в рубке и молча уставились на экраны. В большем из них по-прежнему блестели звезды, сияло солнце, а под ним круглился шар Файтарла-Ата, зеленой и голубоватой, затянутой кое-где облаками, с пересекавшей поверхность изогнутой линией терминатора. Экран слева показывал планету вблизи, не всю, а край ее диска, над которым можно было различить полупрозрачную дымку атмосферы и едва заметные огни космических станций. Там происходило какое-то движение, но что именно перемещалось и куда, Марку различить не удалось.

– Ты вызывал нас? Зачем? – спросил Хийар, шагнув к пульту.

Первый невозмутимо вытянул руку с узкой кистью к боковому экрану.

– Как говорят на Земле, события ходят другим поворотом. Смотрите!

– События приняли неожиданный поворот, – автоматически поправил Марк. – Но какой? Что творится около планеты? Я не могу разглядеть на таком расстоянии.

– Приближаю, Судья, – произнес Анат, и картина на левом экране сделалась иной. Теперь там виднелся вытянутый объект, похожий на старинную трость с изогнутой рукоятью; ручку окружал зеленоватый ореол, какой создают при входе в атмосферу тормозные двигатели, а вся конструкция опускалась вниз, к поверхности планеты, маячившей за жидким туманом облаков. Внезапно масштаб изображения сменился, и Марк увидел десятки – нет, даже сотни! – таких же сателлитов, что плыли на границе стратосферы точно стайка угрей, спасавшихся от какого-то бедствия. Вниз, вниз, вниз! Все они стремились вниз, покинув космические выси ради твердой, но такой ненадежной земли. Ибо вскоре земля будет объята пожаром.

– Это резервуары с халлаха, рини… те, о которых ты говорил… – прошептал потрясенный Хийар.

– Да. И дроми опускают их на поверхность планеты, – отозвался Марк, еще не зная, радоваться ли случившемуся или горевать. Он уже понял, что в этот день война с дроми не закончится. Это было так же ясно, как и то, что через несколько лет на одном из крейсеров или, возможно, фрегатов появится новый боец Александра Вальдес. Судьба! – мелькнула мысль. Даже в век полетов к звездам с судьбой не поспоришь, от неизбежного не уйдешь…

– Если я верно понимаю… – начал Хийар, но Марк перебил брата:

– Правильно, рини. Я отменю операцию.

– Но продолжится война!

– Это так. – Мрачная тень легла на лицо Марка. – Файтарла-Ата не будет уничтожена, правящие кланы дроми уцелеют, и война продолжится. Мы будем сражаться десять или двадцать лет, возможно – целый век. Многие заплатят жизнью за мое решение, но иначе я не могу.

– Миллионы проклянут вас, Судья Вальдес, – бесстрастно вымолвил Первый. – Кажется, так это у вас называется? Проклятие, когда люди желают зла и бед какому-то человеку? Несчастий, болезней, потери уважения и… – серв сделал паузу, – гибели его детей?

Марк не вздрогнул, не побледнел и не покрылся потом. Все было передумано не раз, пережито в той иллюзорной реальности, какую рисуют человеку тревоги, помноженные на воображение. Слова Первого ничего не меняли и не являлись попыткой его уязвить или расстроить; кем бы ни было это существо, оно относилось к нему благожелательно. Потому и напомнило о последствиях, которые ждут Судью Вальдеса.

– Операция будет остановлена, – сказал Марк, наблюдая, как родильные корыта дроми садятся на планету, на все ее материки и острова. – Сейчас я это сделаю. Только одно меня удивляет… – Он повернул голову, оглядел рини, потом Первого Регистратора. – Удивляет, как они додумались защититься столь необычным способом? И выполнили это так быстро! Совсем на дроми не похоже. Они ведь тугодумы!

Хийар безмолвствовал, но не к нему были эти вопросы. Лицо Первого выглядело спокойным, когда он произнес:

– Ничего странного тут нет, Судья. Дроми контактируют с людьми два с лишним века и, я полагаю, разбираются в вашей психологии. Во всяком случае, в самых ее болевых моментах, связанных с потомством.

– Сомневаюсь, – возразил Марк, – очень сомневаюсь. А опыт у меня немалый – я, друг мой, сражался на Тхаре с их боевыми кланами.

– Это не очевидно, но спорить не буду. Времени нет! – Марк встал перед экраном, сложил руки на груди и произнес: – Анат, прошу соединить меня с командующим эскадрой и капитанами кораблей. Они, вероятно, очень заняты… Передай, что их вызывает не Марк Вальдес, а Судья Справедливости.

Прошло секунд двадцать, пока в окнах левого экрана появились Командор и трое его подчиненных. С Робертом Перри Марк уже встречался; хмурый темноглазый мужчина был, очевидно, Пахой, капитаном "Одина", а тот, что казался моложе всех, – Рафаэлем Дахаром с "Вереска". Возраст и опыт у этих четверых были различны, но лица в обрамлении шлемов выглядели похожими. От них волной тянулись нетерпение и настороженность, обычная реакция людей, оторванных от важного и спешного дела.

– Какого дьявола, Судья! – рявкнул Олаф Питер. – Мы уже рядом с гадючником и за сорок минут сожжем его дотла! Я бы просил не отвлекать меня и моих офицеров!

– Операция отменяется, – холодно промолвил Марк. – Вы можете уничтожить вторую планету с технологическим кланом, крепости оборонительного пояса и шахты на астероидах. Трогать Файтарла-Ата запрещаю.

Командор стиснул челюсти. Взгляд у него был как у волка, из чьей пасти вырвали полудохлую овцу.

– Причина? – каркнул он, раздувая ноздри. – Причина, Судья Вальдес? Надеюсь, это не ваши капризы?

– Для капризов не место и не время, – ответил Марк и принялся разъяснять ситуацию, наблюдая, как щеки Командора наливаются кровью. Что до офицеров, те мрачнели прямо на глазах. Роберт Перри хмурился, но выглядел спокойнее, чем два других капитана; видно, за годы службы привык, что есть дела его компетенции и есть проблемы, с которыми обязан разбираться командир. Брови Дахара сошлись на переносице, бледное лицо окаменело, являя сходство с гневным мраморным Ахиллом; в его ментальных импульсах разочарование и обида смешались с неприязнью. Паха беззвучно кривил губы, что-то бормотал, и хоть разборчивых звуков до Марка не долетело, он в точности знал, куда посылает его капитан "Одина".

– Халлаха, – произнес Командор, пронзая Марка гневным взглядом, – халлаха, дрянь, безмозглые черви… И ради них вы решили нас остановить? Не очень разумно, Судья! Я бы даже сказал, глупо! Вы ставите знак равенства между халлаха и миллионами жизней, человеческих жизней, которые можно спасти. Подумайте об этом!

– Я уже подумал, коммодор. И я не обязан объяснять вам свои резоны. Отдайте приказ, и пусть корабли уходят.

Олаф Питер прищурился.

– А если я не подчинюсь?

– Подчинятся ваши офицеры. Им известно о праве вето Судьи.

Черты Командора исказила бессильная ярость. В эти секунды Марк испытывал к нему что-то вроде сочувствия; этот человек, герой Земли, блестящий полководец, жил войной, а потому не мог представить время мира. Время, когда деяния полководцев будут взвешены и оценены, и об одних напишут: сражался храбро и достойно и честь свою не уронил, других же предадут забвению, ибо о позоре никто не любит вспоминать. Люди постараются забыть о том, что они сотворили, но это сохранится в памяти чужих, в памяти метаморфов и кни"лина, лоона эо и хапторов, в памяти тех же дроми.

"Собственно, я спасаю его репутацию, – подумал Марк, глядя на хмурые лица офицеров. – Его и всех остальных".

Роберт Перри прочистил горло.

– Если позволите, коммодор… Вето есть вето, мы должны подчиниться. И мы не имеем права требовать объяснений. Судья отвечает только перед своей Коллегией.

– Паха, Дахар! – прохрипел Командор сквозь зубы. – Вы тоже так считаете?

– Флот держится на дисциплине и соблюдении закона, – с похоронным видом промолвил Дахар.

– Отбой! – рявкнул Олаф Питер. – Уходим, камерады! Пойдем к боевым сателлитам и сделаем то, что нам позволено Судьей. Отключайтесь!

Окна с лицами капитанов закрылись, но сам Командор связь не оборвал. Он уставился на Марка, глядел пристально, недобро, как смотрят на врага, с которым еще предстоит помериться силой. Затем хрипло каркнул: "Будь ты проклят, Марк Вальдес!" – и исчез с экрана.

Вот и первое проклятие… Первое, но не последнее – в точности как предвидел Регистратор! Но все же он был не прав, не станут проклинать Вальдеса ни миллионы, ни сотни тысяч, ни даже тысячи. Операция "За алтари и очаги" секретна, и очень немногие узнают, как и почему она закончилась. Братец Анте будет разочарован… – подумал Марк и усмехнулся. Совесть его была спокойна.

– Возвращайся к планете-гиганту. Будем ждать эскадру там, у входа в транспортную сеть. Думаю, суток им хватит.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.

Стратегический менеджмент (бакалавриат и магистратура): учебное пособие

Рецензенты:

Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук

А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук

Предисловие

Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.

Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.

Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.

Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.

Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.

Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.

Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.

Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.

Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.

Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.

В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.

Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.

Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.

Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.

Стратегический менеджмент: бакалавриат

Процесс стратегического управления

Типология проблем управления

1.1. Проблемная ситуация

Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.

Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.

Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.

Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.

Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.

Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.

Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами, в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски, т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.

В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.

Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.

Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.

Рецензенты:

Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук

А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук

Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.

Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.

Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.

Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.

Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.

Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.

Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.

Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.

Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.

Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.

В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.

Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.

Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.

Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.

Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.

Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.

Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.

Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.

Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.

Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.

Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами , в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски , т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.

В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.

Юрий Николаевич Лапыгин
Стратегический менеджмент: учебное пособие
Аннотация
Содержание учебного пособия 20. 02. 2013">представляет собой краткий курс по дисциплине
«Стратегический менеджмент». рассматриваются основные подходы к стратегическому управлению организациями и формированию стратегий их развития.
Для студентов, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов, а также экономистов, бухгалтеров.

3
Содержание
Предисловие
6
Раздел I
7
Глава 1 7
1.1. Проблемная ситуация
7 1.2. Моделирование проблемной ситуации
8 1.3. Анализ проблемной ситуации
9 1.4. Целеобразование в организациях
10 1.5. Стратегическая система целей
11
Контрольные вопросы
13
Глава 2 15 2.1. Обзор школ стратегического управления
15 2.2. Стратегия как явление
15 2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина
16
Контрольные вопросы
20
Глава 3 21 3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления
21 3.2. Стратегическое планирование
22 3.3. Стратегическое управление
23
Контрольные вопросы
25
Глава 4 26 4.1. Эталонные стратегии
26 4.2. Стратегические модели
32
Контрольные вопросы
46
Глава 5 47 5.1. Типология конкурентов
47 5.2. Стратегические направления конкуренции
49 5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий
49 5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
52
Контрольные вопросы
57
Раздел II
58
Глава 6 58 6.1. Подходы школы предпринимательства
58 6.2. Общая схема разработки стратегии
59 6.3. Методические основы формирования стратегии организации
62
Контрольные вопросы
63
Глава 7 64 7.1. Метод SWOT-анализа
64 7.2. Прим-анализ
65 7.3. Анализ внешней среды организации
66 7.4. Матрица решений как результат swot-анализа
68
Контрольные вопросы
69
Глава 8 71 8.1. Принципы оценки развития организации
71 8.2. Проблемы действующей стратегии
75

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
4 8.3. Конкурентоспособность цен и издержек
77 8.4. Прочность конкурентной позиции
79 8.5. Стратегические проблемы
80
Контрольные вопросы
80
Глава 9 82 9.1. Стратегическое видение организации
82 9.2. Миссия организации
84 9.3. Стратегические цели организации
86
Контрольные вопросы
89
Глава 10 91 10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии
91 10.2. Алгоритмы разработки элементов стратегии с позиций различных школ
91 10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии
98
Контрольные вопросы
98
Глава 11 100 11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий
100 11.2. Традиционные методы разработки стратегий
100 11.3. Матричный метод разработки стратегий
101
Контрольные вопросы
113
Глава 12 114 12.1. Политики, или функциональные стратегии
114 12.2. Проект, или черный ящик
116 12.3. Программа как модель состава
116
Контрольные вопросы
118
Глава 13 120 13.1 Перемены как проблема менеджмента организации
120 13.2. Типология концепций стратегических перемен
122 13.3 Сопротивления изменениям в организациях
125 13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
128
Контрольные вопросы
130
Глава 14 131 14.1. Стратегическое управление с помощью малых групп
131 14.2. Системное командообразование
131 14.3. Лидерство в команде
132 14.4. Типология личностей, лидерство и командообразование
133 14.5. Стратегия создания команды
136
Контрольные вопросы
137
Глава 15 138 15.1. Концепция эффективности организаций
138 15.2. Эффективность управления организацией
143 15.3. Подходы к оценке стратегических изменений
145
Контрольные вопросы
148
Приложения
150
Приложение 1 150

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
5
Приложение 2 151
Приложение 3 155
Приложение 4 158
Приложение 5 163
Приложение 6 165
Словарь
166
Литература
172

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
6
Юрий Николаевич Лапыгин
Стратегический менеджмент
Предисловие
В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстра- ивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.
Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуаль- ным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.
Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечествен- ных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегиче- скому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.
В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом раз- работки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе ана- лиза стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.
Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за кото- рыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегиче- ских изменений.
Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль,
Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения оте- чественных исследователей в рассматриваемой области – О. С. Виханского, А. П. Градова,
В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смир- новой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро.
Предлагаемый в учебном пособии подход основан на систематизации различных направлений в стратегическом управлении организациями. Пособие содержит также новые варианты использования результатов SWOT-анализа, «матричный метод» разработки стра- тегии и совокупность графических моделей, позволяющих формализовать процесс разра- ботки и детализации стратегии развития организации.
Содержание пособия направлено на формирование у студентов знаний основ страте- гического управления организациями и развитие способности к обобщению опыта, связан- ного функционированием организационных систем.
Структурно пособие состоит из трех разделов и 15 глав. После каждой главы даны контрольные вопросы для закрепления тематического материала.
Завершают книгу 6 приложений и словарь, включающий более 130 терминов.

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
7
Раздел I
Подходы к стратегическому
управлению организациями
Глава 1
Проблемно-целевое управление организациями
1.1. Проблемная ситуация
разнообразие, привнесенное в организацию , увеличивает ее потенциал. Ио вместе с тем оно понижает стабильность организации, приводит к отклонениям от нормы. Когда ука- занные отклонения приобретают уродливую форму, то речь ведут о патологии. Патологиче- ские изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работни- ков адекватно воспринимать происходящие изменения в организации. Неадекватность вос- приятия обусловлена давлением на работников прошлого опыта и различных социокультур- ных факторов, а также физиологическими способностями каждого.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источ- ник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологиче- ских изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней сре- дой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.
Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внеш- нюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Проявляется патология в формальном характере изменений в организа- ции, в скрытых изменениях при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвра- щающих старение организации.
Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности,
в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причи- ной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление»
организации и развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректи- ровать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации определяют такие этапы:
фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
8
предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся инфор- мации и осознание ее недостаточности);
информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации и способность ее воспроизведения.
Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и ада- птация информации , как правило, выступает в виде переформулировки описания проблем- ной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поста- вить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами,
с учетом каких мотивов и установок?
В результате описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, кото- рые возникают в анализе описания, либо совокупность вопросов систематизируется посред- ством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами,
работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
1.2. Моделирование проблемной ситуации
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне тео- ретической схемы проблемы.
Наиболее важными факторами формулирования проблемы являются методологиче- ские установки (разграничение старого и нового, проблемные знания, содержащиеся в опи- сании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические уста- новки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Генезис проблемы представляет собой реализацию следующих процедур:
описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о про- блеме);
осмысление проблемы и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности);
формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов);
формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структу- рой проблемной ситуации). Однако на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и самое существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности в преодо- лении трудностей.
По типологии А. И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокуль- турные и ситуативные, а их формулировки – на назывные, причинно-следственные и анти- тезные. Пример сочетания названных типов проблем приведен в табл. 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Типология организационных проблем

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
9
Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организация, возникающие между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью.
Социокультурные проблемы организации вызываются средой, в которой находится организация. Это привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Эти проблемы преодолимы , но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменится не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью).
Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные.
Назывной тип формулировок по интонации напоминает жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значим. В причинно-следственном типе формулировок присутствуют причина и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует про- тиворечие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.
1.3. Анализ проблемной ситуации
Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследова- ния проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 1.3.1 1
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем наиболее значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем)
и проблемы, которые решаются автоматически при исследовании других проблем каталога
(результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля предста- вляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит.
1
Голубков Е. П. Какое решение принять? – М.: Экономика, 1990; Дружинин В. В., Конторов Д. С. Проблемы системо- логии. – М.: Советское радио, 1976; Пригожин А. И. Социология организаций. – М.: Иаука, 1980.

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
10
Таблица 1.3.1
Методы выявления проблем организации
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
1.4. Целеобразование в организациях
Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Одна из воз- можных моделей целей системы приведена в табл. 1.4.1. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым содержа- ние целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что направлены цели.
Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и существованию независимо от внешней среды. Внешняя среда в лице кон- курентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации.
Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования.
Таблица 1.4.1
Модель состава целей

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
11
1.5. Стратегическая система целей
И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определе- ние стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стре- мится достичь фирма , а стратегия – средство для достижения цели»
2
Ио из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для дости- жения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели.
Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.
В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания,
цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организа- ции (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспе- чению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью свя- зей между частями системы) и т. д.
Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный кон- фигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками опи- сания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического упра- вления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.
Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у органи- зации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь
2
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – С.69.

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
12
понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка
(или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахо- ждения совокупной (интегральной) цели организации.
Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществу- ющего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».
Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, исполь- зование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная проекция цели на среде пред- ставляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных эле- ментов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое).
Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматри- ваемую цель.
Система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характе- ризуют одну и ту же цель, в разных плоскостях (А, Б и В – графическая модель на рис. 1.5.1).
Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерар- хии.
Рис. 1.5.1. Графическая модель целевого конфигуратора
Таким образом, рис. 1.5.1 иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характери- стик организации и позволяет сделать ряд выводов.
Стратегия есть система достижения цели организации.
Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.
Направленность стратегии определяется миссией , обращенной во внешнюю по отно- шению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру,
обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
13
Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, кото- рое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;
Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.
Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (рис. 1.5.2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве;
объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стре- мится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.
Рис. 1.5.2. Распределение факторов, влияющих на формирование целей
Контрольные вопросы
1. Где больше возникает отклонений от нормы: внутри организации или на выходе из нее?

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»
14 2. Приведите примеры организационной патологии в функциях и структуре организа- ции.
3. Что значит решить проблему?
4. Что значит систематизировать описание проблемной ситуации?
5. Что включает в себя описание проблемной ситуации?
6. Назовите основные методы выявления проблем.
7. Приведите пример встроенных проблем.
8. Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме.
9. Можно ли назвать стратегию критерием решения проблем организации?
10. В каком случае после стадии кризиса система разрушается?
11. В каком случае организация напоминает болото?
12. К чему приводит рост организации без развития?
13. Что понимают под системой достижения целей?
14. Какова структура целей организации?
15. Что такое конфигуратор целей организации?
16. Чем определяется направленность стратегии?

Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие»

Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю.Н.

М. : 2007. - 235 с.

Для студентов, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов, а также экономистов, бухгалтеров.

Формат: pdf / zip

Размер: 5,3 Мб

Скачать: 16 .11.2017г, ссылки удалены по требованию изд-ва "Эксмо" (см. примечание)

Содержание
Предисловие 6
Раздел I 7
Глава 1 7
1.1. Проблемная ситуация 7
1.2. Моделирование проблемной ситуации 8
1.3. Анализ проблемной ситуации 9
1.4. Целеобразование в организациях 10
1.5. Стратегическая система целей 11
Контрольные вопросы 13
Глава 2 15
2.1. Обзор школ стратегического управления 15
2.2. Стратегия как явление 15
2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина 16
Контрольные вопросы 20
Глава 3 21
3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления 21
3.2. Стратегическое планирование 22
3.3. Стратегическое управление 23
Контрольные вопросы 25
Глава 4 26
4.1. Эталонные стратегии 26
4.2. Стратегические модели 32
Контрольные вопросы 46
Глава 5 47
5.1. Типология конкурентов 47
5.2. Стратегические направления конкуренции 49
5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий 49
5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли 52
Контрольные вопросы 57
Раздел II 58
Глава 6 58
6.1. Подходы школы предпринимательства 58
6.2. Общая схема разработки стратегии 59
6.3. Методические основы формирования стратегии организации 62
Контрольные вопросы 63
Глава 7 64
7.1. Метод SWOT-анализа 64
7.2. Прим-анализ 65
7.3. Анализ внешней среды организации 66
7.4. Матрица решений как результат swot-анализа 68
Контрольные вопросы 69
Глава 8 71
8.1. Принципы оценки развития организации 71
8.2. Проблемы действующей стратегии 75
8.3. Конкурентоспособность цен и издержек 77
8.4. Прочность конкурентной позиции 79
8.5. Стратегические проблемы 80
Контрольные вопросы 80
Глава 9 82
9.1. Стратегическое видение организации 82
9.2. Миссия организации 84
9.3. Стратегические цели организации 86
Контрольные вопросы 89
Глава 10 91
10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии 91
10.2. Алгоритмы разработки элементов стратегии с позиций различных школ 91
10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии 98
Контрольные вопросы 98
Глава 11 100
11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий 100
11.2. Традиционные методы разработки стратегий 100
11.3. Матричный метод разработки стратегий 101
Контрольные вопросы 113
Глава 12 114
12.1. Политики, или функциональные стратегии 114
12.2. Проект, или черный ящик 116
12.3. Программа как модель состава 116
Контрольные вопросы 118
Глава 13 120
13.1 Перемены как проблема менеджмента организации 120
13.2. Типология концепций стратегических перемен 122
13.3 Сопротивления изменениям в организациях 125
13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям 128
Контрольные вопросы 130
Глава 14 131
14.1. Стратегическое управление с помощью малых групп 131
14.2. Системное командообразование 131
14.3. Лидерство в команде 132
14.4. Типология личностей, лидерство и командообразование 133
14.5. Стратегия создания команды 136
Контрольные вопросы 137
Глава 15 138
15.1. Концепция эффективности организаций 138
15.2. Эффективность управления организацией 143
15.3. Подходы к оценке стратегических изменений 145
Контрольные вопросы 148
Приложения 150
Приложение 1 150
Приложение 2 151
Приложение 3 155
Приложение 4 158
Приложение 5 163
Приложение 6 165
Словарь 166
Литература 172