Выписка из трудовой книжки – заверенные копии главного листа и страниц с требуемой информацией. После получения заявления от работника работодатель обязан представить справку в течение 3-х дней. Такой документ может потребоваться:

• когда есть потребность взять деньги в долг;
• при начислении пенсионных выплат;
• для судебного процесса;
• при подаче документации в управление социальной защиты;
• для оформления загранпаспорта и прочих документов для взаимодействия с госорганами.

Сотрудники отдела кадров организации знают, как сделать выписку, чтобы она соответствовала действующим требованиям. Оформляется и выдается документ согласно нормам ТК и Постановления Правительства №225. Работник должен получать справку бесплатно без указания целей в ее надобности.

Какая форма документа

Выписка оформляется на специальном бланке организации, где числится работник. Она должна быть заверенная сотрудником кадрового отдела. В случае большого количества листов они прошиваются. На последней странице делается отметка о количестве листов, ставится подпись заверителя и печать компании.

В верхнем углу справа размещается штамп организации или пишутся контактные данные. Внизу указывается серия и номер, а также личная информация работника, претендующего на документ. Затем составляется таблица, в которую вносятся необходимые данные. При заполнении выписки потребуется указать информацию о сотруднике:

• Число, месяц и год рождения;
• Информацию об образовании;
• Профессию.

Процедура оформления выписки

Для получения выписки потребуется от работника написать заявление о конкретном периоде и подать его руководителю. На его основании работодатель принимает решение по удовлетворению требования сотрудника. При положительном исходе на заявлении ставится дата, когда был рассмотрен документ и печать. Выдача выписки осуществляется сотрудником отдела кадров с его личной подписью. Она представляет собой не копию всей трудовой книжки, а только определенные страницы, на которых отображается временной период и место работы.

Наш сайт позволяет скачать бланк выписки из трудовой книжки. Воспользовавшись удобным поиском можно загружать другую документацию, которая поможет решать вопросы в различных сферах. Опытные специалисты предоставят образец заполнения документа и проконсультируют по возникшим вопросам.

Скачать выписку

Если вы не нашли ответ на свой вопрос или остались недопонимания, обратитесь за бесплатной консультацией к юристу в чате на нашем сайте

Выписка из трудовой книжки образец заполененя

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. На­пример в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий­ского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций.Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического планирования пред­ставлена на схеме 1.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь не­обходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии предприятия и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприя­тия, цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретные и измеримые цели

Ориентация целей во времени

Достижимые цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче­ского планирования. Первым шагом является изучение внеш­ней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей (Схема2).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут­ренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляет­ся диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой мето­дичную оценку функциональных зон предприятия, предназна­ченную для выявления ее сильных и слабых сторон.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации, а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной систе­мой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

В распоряжении предприятия имеются четыре стратеги­ческих альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­вление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных и долгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия роста применяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Тема: «Стратегическое планирование»

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2. Цели организации

Миссия организации - это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии . Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования - на 15% в год и программных продуктов - на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

• сущность и этапы стратегического планирования; уметь
• формулировать цели фирмы; владеть
• методикой выбора стратегии развития предприятия;
• механизмом стратегического планирования предприятия.

Понятие стратегии

Общепризнанного определения стратегии в настоящее время не существует. Одни ученые и специалисты рассматривают процесс определения целей и задач как неотъемлемую часть стратегии, другие проводят между ними четкое разграничение.

Стратегия - интеграция основных целей организации, ее политики и действий в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить имеющиеся ресурсы в долгосрочной перспективе.

Стратегия определяет общее направление развития предприятия и его жизнеспособность при возникновении как прогнозируемых, так и неожиданных событий. Именно она определяет реальные задачи фирмы, способствует определению границ, внутри которых должна разворачиваться ее деятельность. Стратегия предписывает виды и объемы привлекаемых для решения задач ресурсов, определяет эффективность предприятия. От выбранной стратегии, а не от частных успехов зависит то, насколько верно ориентированы усилия организации.

Стратегия состоит из нескольких важных элементов: цели (задачи), политики, программы, тактики.

Цель - это желаемый конечный результат. Она определяет результаты и сроки их достижения. Однако не определяет способы их получения. Как отмечает Саймон, перед любой организацией стоит множество самых разных целей, которые должны быть как-то упорядочены и сведены в определенную систему.

Рис. 2.1.

Независимо от организационной формы и видов деятельности у всех организаций есть общая цель - выживание. Эта цель характеризует возможности организации выполнить поставленные перед ней стратегические цели и сформировать и реализовать новые цели. Выживание является главной целью на весь период жизненного цикла организации. Выживание как бы венчает систему целей организации (рис. 2.1). Оно постоянно реализовывается через достижение организационных (корпоративных) целей, которые ставит перед собой организация на каждый стратегический период, поэтому их еще называют стратегическими целями (I уровень). Тактические задачи (II уровень) - это цели фирмы на среднесрочный период. На III уровне находятся краткосрочные цели, чаще всего их называют задачами. Они определяют планы деятельности отдельных подразделений организации. На IV уровне находятся основные внутренние программные действия подразделений.

Для характеристики цели используются:

• - количественное измерение: любая цель должна иметь количественное измерение. Как правило, стратегические цели имеют относительные измерители (в процентах). Поэтому часто в виде цели может выступать какой-то конкретный показатель;
• - ориентация во времени: для достижения цели дается конкретное время (1 год, 3 года, 5 лет и т.д.);
• - реализуемые цели должны быть достижимыми. Как и каждый человек, так и каждая организация должны ставить цели, которые не только могут быть достигнуты, но и будут способствовать развитию организации.

Политика - это правила, или директивы, определяющие границы действий организации. Такие правила часто принимают формы возможного разрешения конфликтов между конкретными задачами. Как цели с задачами, так и различные элементы политики имеют определенную иерархию.

Программа - определяет направленную на достижение стратегических целей поэтапную последовательность действий. Программы определяют способы реализации стоящих перед фирмой целей (задач).

Использование алгоритма программ гарантирует эффективное использование ресурсов, а также помогает осуществлять мониторинг развития событий. Стратегические программы обеспечивают культурную преемственность и жизнеспособность системы в целом.

Как правило, каждая бизнес-организация разрабатывает свои собственные, присущие только ей стратегии. При этом выстраивается иерархия стратегий, которая охватывает все организационные уровни и происходящие процессы. Для того чтобы стратегия была реализована, на ее основе разрабатываются тактические действия, или просто тактика.

Тактика - это адаптивные, активно-интерактивные действия, которые разрабатываются на более короткие, чем стратегические, периоды. Тактика позволяет учитывать особенности текущего периода в зависимости от сложившейся ситуации. Стратегия при этом остается неизменной. Как-то В. И. Ленин, говоря о тактике и стратегии большевиков, сказал: «Если ситуация будет меняться каждый час, значит, наша тактика будет меняться 24 раза в сутки. Стратегия при этом останется неизменной».

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления в области бизнеса восходит к Альфреду Чандлеру. В своей книге «Стратегия и структура» он писал, что, прежде чем приступать к определению структуры, корпорациям следует разработать свою стратегию . Он расценивал стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Можно доказать, что впервые стратегия была использована гораздо раньше, например при реорганизации Альфредом Слоуном в 1921 г. компании General Motors .

Питер Друкер в своей книге «Концепции корпорации» (1964) рассматривал деятельность General Motors , General Electric y IBM и Sears Roebuck и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.

Сегодня мы можем отметить, что успех бизнес-организации зависит от выстраивания «вектора целей» между внешними целями и внутренними целями.

Независимо от того, когда впервые появилось упоминание о теории стратегии, системное ее развитие приходится на 1960-е гг. В первой половине этого десятилетия проблемы теории стратегии широко отражались в академических работах. В 1960 г. Теодор Левитт опубликовал в журнале Harvard Bussiness Review статью «Близорукость маркетинга», которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной (организационной) стратегии с радикальной и широкой точки зрения. В 1965 г. вышла знаковая работа по стратегическому планированию - монументальная книга Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» : содержательная, подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов.

Значительным событием в истории стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - BCG ) Брюсом Хендерсоном. Начав, по его выражению, «с одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря», к концу десятилетия он создал мощный аппарат, сочетавший интеллектуальные инновации и консультирование директоров, и предложил инструменты стратегического анализа (матрица «Рост/Доля рынка», более известная как матрица BCG, и др.). Заслугой компании BCG явилось то, что она объединила теорию и практику: анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов. Это позволило провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек и определить основные принципы при разработке стратегии.

Позже вышло еще несколько книг: Г. Минцберг «Природа управленческого груда» (1973), И. Ансофф «Стратегическое управление» (1979), М. Портер «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов». М. Портер утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы, но также структурными характеристиками отрасли фирмы, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами.

К. Омае описал, как японские компании получили большую выгоду, использовав стратегию. В книге «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» он убедительно доказал и показал, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства.

В 1989 г. Г. Хэмел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахальд написали статью под названием «Стратегическое намерение». Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» они писали, что узловым моментом в стратегии выступают характерные навыки, технологии и активы бизнес-организации, а также ее общая способность к обучению. В работах профессора Дж. Кэй и других авторов получил свое развитие этот «базирующийся на ресурсах» взгляд на стратегию.

К концу XX в. в области организационной (корпоративной) стратегии возник новый подход, связанный с публикацией работы М. Гулда, Э. Кэмпбэла и М. Александера «Стратегия на корпоративном уровне», в которой утверждалось, что корпоративный центр следует рассматривать в роли «родителя», которому нужно развивать «родительские навыки», для того чтобы помочь управляемым им компаниям. Если же центр не является наилучшим возможным «родителем» для своих компаний, то он должен от них отказаться.

• Вопрос о том, что «первично», а что «вторично» - стратегия или структура, в литературе до сих пор является дискуссионным. Есть единое мнение среди специалистов, что этидве категории (стратегия и структура) неразрывны между собой.
• Это подтверждается в книге А. Слоуна «Мои годы с General Motors», которая былаиздана в 1963 г.
• В нашей стране вышли две фундаментальные работы этого известного исследователя:«Стратегическое управление» (1989) и переиздание книги «Корпоративная стратегия»под названием «Новая корпоративная стратегия» (2001).