В McDonalds и Apple маркетинг работает так, что клиенты выстраиваются в очередь и продавцу остаётся только выписать чек. Но большинству компаний приходится заниматься и маркетингом, и продажами: в некоторых бизнесах за это отвечают одни и те же люди, в других - обязанности строго разделены. Как выбрать правильную стратегию? «Секрет» опросил сторонников и противников разделения функций и выяснил, как найти компромисс.

Аргументы «за»

1. Разные должности - разные обязанности

Те, кто выступают за разделение маркетинга и продаж, уверены, что сотрудники этих отделов выполняют разную работу и не могут эффективно следить за всем. «Задача отдела маркетинга - привлечь посетителей на сайт, побудить их к регистрации и ознакомлению с нашей программой. А отдел продаж занимается обработкой полученных лидов. На мой взгляд, это два разных направления, требующие полного вовлечения», - объясняет свою политику строгого разделения маркетинга и продаж исполнительный директор системы поиска тендеров FindTenders.ru Владимир Ивлиев. В своём мнении он убедился после эксперимента, в ходе которого в компании пробовали частично объединить обязанности: сотруднику отдела продаж поставили задачу генерировать регистрации на сайте. Через два месяца руководство проанализировало результаты (регистрации от этого сотрудника помечались в CRM). Выяснилось, что конверсия по таким клиентам была меньше, чем у маркетологов.

2. Хорошего во всём специалиста трудно заменить

Сторонники разделения допускают, что универсальные специалисты существуют, но уверены - их сложно найти, а поэтому лучше не объединять обязанности и не искать многостаночников. «Очень тяжело найти сотрудника, который хорошо умеет продавать и разбирается в маркетинге. Даже если мы найдем такую звезду, то у компании появится слишком сильная зависимость», - говорит гендиректор интернет-магазина фототехники Фотосклад.ру Алексей Банников. В его компании такая звезда нашлась, но после ухода специалиста пришлось полностью перестраивать работу коммерческого отдела. Теперь за маркетинг и продажи отвечают разные люди, и хотя отделы плотно работают между собой (совместно разрабатывают акции и ведут переговоры с вендорами), Банников не видит возможности объединить обязанности.

3. Совместные продажи и маркетинг хороши только на старте

Обычно в стартапе основатель берёт на себя роль и маркетолога, и продавца - или нанимает одного специалиста заниматься этими вещами. Такое положение вещей, уверены приверженцы разделения функций, не может сохраняться долго, если компания растёт и планирует развивать свой продукт. «Если компания небольшая, предлагает простую услугу или товар и не стремится изменить своё положение на рынке, то функции продавца и маркетолога может объединить в себе даже один сотрудник. Но чем сложнее услуга, тем требовательнее запросы к обслуживающим её интересы специалистам», - считает директор департамента развития компании «ТБН Логистик » Эдуард Казаков. Если услуга сложная и многоуровневая, он советует с самого начала разделять продажи и маркетинг - так 21 год назад поступили и в «ТБН Логистик», занимающейся международными грузоперевозками.

Аргументы «против»

1. В работе на потребителя слияние функций выгоднее

В B2C маркетинг и продажи неразрывно связаны, уверен директор по маркетингу и совладелец сервиса уборки квартир Qlean Роман Виас. В его компании маркетинг совмещён не только с продажами, но и с рекламой, а также набором сотрудников - клинеров. «Что работает в маркетинге - работает и в продажах: ограниченность предложения, таргетированные скидки, знание продукта, выявление потребностей клиента. Разница лишь в том, что продажники делают это по телефону», - объясняет Виас. По его словам, в компаниях, которые разделяют продажи и маркетинг, отделы не согласовывают действия, и в итоге получают плохие результаты. При этом ответственного за провал не найти. Тем не менее Виас признаёт, что такой подход выгоден только в B2C - в том случае, когда компания работает в B2B, продажи и маркетинг эффективнее разделить. Причём маркетологи должны готовить почву для продавцов и развивать бренд.

2. В небольшой компании совмещать продажи и маркетинг эффективнее

На первых порах лучше не плодить должности, а объединить задачи - так считают некоторые стартаперы. Пока сотрудников мало, у них не так много задач одного направления, зато работа сразу с продажами и маркетингом поможет закрыть все потребности компании. Так устроена работа в краудсорсинговом сервисе для розничных сетей Wowworks : одни и те же сотрудники занимаются поиском и работой с клиентами, изучением рынка, разработкой новых услуг, мониторингом потребностей клиентов и исполнителей. «На текущем этапе развития нашей компании это эффективно, но по мере роста компании и внедрения новых продуктов будет необходимо разделить эти функции, так как их качественное совмещение станет невозможным», - признаёт сооснователь Wowworks Анна Канакова.

Но даже рост компании не всегда показывает необходимость в разделении продаж и маркетинга. Основатель сервиса по созданию landing page для бизнеса LPgenerator Артём Кабалкин рассказывает, что в их компании решение создать отдел продаж пришло только после четырёх лет работы. «Основным двигателем продаж для нас являются входящие лиды, которые генерирует маркетинг, так что необходимости в отделе продаж просто не возникало. Когда он только появился, первое время это даже не приводило к увеличению нашей выручки», - делится Кабалкин. По его словам, после экспериментов в компании пришли к следующей схеме - продавцы подталкивают сомневающихся клиентов к заключению сделки.

Компромисс

В качестве компромисса многие предпочитают не объединять маркетинг и продажи в компании, а просто подчинять их одному руководителю. Так сотрудники продолжают выполнять разные обязанности, но не перетягивают одеяло на себя. Генеральный директор PR-агентства «Гуров и партнеры » Филипп Гуров приводит в пример фирму-разработчика программного обеспечения для органов власти и крупного бизнеса, которую консультировала его компания. В фирме маркетинг и продажи взаимодействовали неэффективно: лиды передавались в отдел продаж, но дальше зависали. Продавцы жаловались на нехватку материалов, необходимость в обучающих курсах, иногда даже отказывались ехать в регионы под предлогом отсутствия средств на командировки. Решением стал перевод отделов в один офис и их подчинение коммерческому директору. Финансовые показатели улучшились уже через два месяца (дополнительно удалось обеспечить продажи более, чем на 10 млн рублей), так как сотрудники сконцентрировались на доведении сделок до конца.

К подобному решению прибег гендиректор компании «МегаДом » Максим Тарский. Его компания маленькая, в ней пять менеджеров по продажам и один маркетолог - все они подчиняются коммерческому директору. «Мы разделили функции, потому что отдел продаж обычно очень инертен в изменении своей работы. А маркетинг вносит изменения постоянно. Отделив одну функцию от другой, мы получили большую гибкость, а общий руководитель позволил не биться на совещаниях, а быстро принимать решения по внедрению новых инструментов», - объясняет Тарский. Похожая модель действует в коммуникационной группе iMARS Communications : там руководители проектов выполняют функции и маркетологов, и продавцов (также они занимаются пиаром, аналитикой и организацией мероприятий). «Мы всегда приветствуем, когда наши руководители проектов работают еще и как менеджеры по продажам. Это очень важно как с точки зрения повышения своего профессионализма, так и с точки зрения привлечения дополнительных клиентов», - поясняет президент iMARS Communications Владимир Ступников.

Общий руководитель сможет способствовать тесному взаимодействию продавцов и маркетологов, что является одним из главных условий эффективного бизнеса. Маркетинг и продажи друг без друга продуктивно работать не могут - в этом сходятся и сторонники, и противники разделения функций. Исполнительный директор рекламного агентства «Биплан » Евгений Карюк вспоминает тот период работы, когда в компании существовал только отдел продаж: специалисты довольно успешно продвигали продукт на рынке, но не успевали следить за конкурентами и работать над позиционированием бренда. Многие процессы выполнялись поверхностно (например, модернизация сайта, ранжирование клиентов), а до некоторых не доходили руки вообще. Но после того, как в компании появился маркетолог - а этот сотрудник как раз вырос из отдела продаж - эффективность бизнеса выросла. Первые результаты взаимодействия с отделом продаж появились уже через два месяца.

Кроме общего руководителя для продаж и маркетинга, важно, чтобы основатель и владелец бизнеса разбирался сразу в обоих областях. «Я не верю в проекты, фаундеры которых не имеют компетенций в привлечении клиентов или пользователей, а планируют возложить эту задачу на крутого специалиста, которого ищут в штат», - говорит Денис Кутергин, сооснователь онлайн-сервиса бытовых и бизнес-услуг YouDo.com . По его словам, первых клиентов фаундер должен привести в компанию сам и продать им продукт, чтобы понять все проблемы от первого лица.

Судж Кришнасвами

ПОЧЕМУ ОНИ НЕ ДРУЖАТ?

Трения между отделами возникают по двум основным причинам: одна из них носит скорее культурологический, а вторая – финансовый характер.

Финансовое противостояние

Напряженность возникает при распределении выделенного корпорацией бюджета на поддержку и развитие сфер деятельности обоих отделов. Специалисты отдела продаж критикуют маркетологов по трем из четырех столпов – четырех «P»: цена, продвижение и продукт.

Цена. Маркетинговая группа, находясь под давлением, обязана обеспечить фирме запланированный доход, поэтому она оказывает давление на отдел продаж, который должен, так сказать, «продать цену» вместо того, чтобы «продавать с помощью цены». Продавцы же, наоборот, тяготеют к снижению цены, потому что тогда продажи идут легче и при переговорах у них больше пространства для маневра. Кроме того, возникают организационные затруднения. В то время как отдел маркетинга отвечает за назначение рекомендованных розничных цен и промоцен, за отделом продаж остается последнее слово относительно транзакционной цены. В некоторых случаях, когда необходима низкая цена, «маркетинг» теряет свои позиции, потому что тогда вице-президент по продажам общается напрямую с вице-президентом компании по финансам. Стоит ли говорить, что маркетинговая группа чувствует, что их обошли, и остается недовольной.

Продвижение. Затраты на продвижение товара – тоже вечный источник недовольства. Маркетинговой группе необходимы средства для информирования, пробуждения интереса, выработки предпочтения и возникновения желания у покупателя приобрести продукцию. При этом отдел продаж называет эти расходы лишними, особенно это касается телевизионной рекламы. Вице-президенту по продажам кажется, что эти деньги можно было бы с большей эффективностью потратить на расширение его отдела и привлечение ценных сотрудников.

Продукт. Когда маркетологи работают над четвертым «P» – выводом нового продукта, то продавцы часто отмечают, что продукт не соответствует представлениям покупателя о дизайне, характеристиках или качестве. Это объясняется тем, что мнение сотрудника отдела продаж формируется под влиянием индивидуального общения с клиентом. Маркетинговая команда, наоборот, ориентирована на самый широкий круг потребителей. Размер бюджета отражает статус одной из этих двух групп внутри компании. Как правило, при распределении бюджета генеральный директор отдает предпочтение отделу продаж. Один руководитель объяснил нам это так: «Зачем мне инвестировать в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов за счет увеличения штата отдела продаж?» Дивиденды, которые приносят компании его сотрудники, более ощутимы, а результат их работы проще оценить.

Культурологическое противостояние

Культурологические сложности, перерастающие в конфликт между двумя отделами, еще заметнее. Отчасти это так потому, что их работники - совершенно разные люди, которые по-разному распоряжаются временем. Сотрудники отдела маркетинга, у которых до недавнего времени был более высокий образовательный ценз, нежели у специалистов по продажам, это люди аналитического склада ума, они работают с данными и сфокусированы на проектах. Они нацелены на создание конкурентного преимущества, то есть всегда смотрят в будущее, хладнокровно оценивают результаты и с легкостью поставят крест на неперспективном проекте.

Но отделу продаж кажется, что во всем этом много слов и мало дела. Это происходит оттого, что их оппоненты работают не в полевых условиях, а на месте, и зачастую за закрытой дверью. Продавцы же находятся в постоянном контакте с имеющимися и потенциальными клиентами. Это тонкие психологи, умеющие выстраивать отношения с клиентом. Притом они прекрасно понимают, какие параметры и функционал товара «выстрелят», а какие так и останутся невостребованными. Им нравится быть в движении, они привыкли к отказам, и это не ввергает их в депрессию. Они живут продажами. Поэтому неудивительно, что этим двум группам сложно работать вместе.

Если организация не заботится о координировании работы этих отделов, они постоянно конфликтуют по самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, какому продукту отдать приоритет в продажах. Продавцы стремятся выполнить объем продаж за счет более низкомаржинальной продукции, в то время как «маркетинг» требует повысить цены и обеспечить перспективность товара. Проще говоря, эти отделы играют по разным правилам. Отдел сбыта зарабатывает себе на жизнь закрытием сделок, и точка. При этом сразу видно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Что же до маркетинговой группы, то ее бюджет расходуется не на людей, а на программы. Проходит немало времени, прежде чем становится понятно, принес ли конкретный проект глобальную пользу компании.

НАСКОЛЬКО УСПЕШНО СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ?

Данный инструмент предназначен для того, чтобы помочь вам оценить степень согласованности и интегрированности в работе групп маркетинга и продаж.

Предложите руководителям отделов маркетинга и продаж (а также их сотрудникам) оценить каждое из предложенных утверждений по шкале от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Суммируйте получившиеся баллы и с помощью скорингового ключа определите доминирующий тип рабочих отношений между подразделениями продаж и маркетинга в вашей компании.Чем выше количество балов, тем более интегрированы эти отношения.

Несколько компаний-респондентов обнаружили, что их специалисты по продажам и маркетологи придерживались разных точек зрения о том, как складывается их рабочее взаимодействие. Такое открытие будет для вас ценно само по себе.

		Полностью не согласен	Не согласен	Не знаю	Скорее согласен	Полностью согласен
		1	2	3	4	5
1	Показатели продаж близко совпадают с прогнозом.
2	Если что-то идет не так или результаты плохи, то никто не обвиняет в этом остальных.
3	Маркетологи часто встречаются с ключевыми клиентами в процессе продаж.
4	Маркетологи учитывают мнение продавцов при составлении маркетингового плана.
5	Специалисты по продажам считают, что вклад маркетологов помогает им увеличить объем продаж.
6	Отдел продаж охотно предоставляет группе маркетинга сведения по запросу.
7	Можно утверждать, что отделы маркетинга и продаж нашли между собой общий язык.
8	Руководители отделов регулярно консультируются друг с другом по таким вопросам в upstream-направлении, как генерирование идей, тестирование рынков и стратегии разработки продуктовых предложений.
9	Продажи и маркетинг работают в тесной связке для определения покупательских привычек в разных сегментах.
10	Рабочие встречи продавцов и маркетологов главным образом посвящены конструктивному сотрудничеству, а не разрешению споров и урегулированию кризисных ситуаций.
11	Главы служб маркетинга и продаж вместе планируют разработку продуктов и услуг, которые будут предложены рынку только через два и более лет.
12	Мы обсуждаем и применяем общие метрики для определения успеха в работе служб маркетинга и продаж.
13	Маркетологи активны в определении и реализации стратегии продаж ряду ключевых клиентов.
14	Продавцы и маркетологи управляют своими проектами посредством совместно разработанных воронок и процессов, охватывающих всю цепочку – от тестирования рынка до клиентского обслуживания.
15	Маркетинговая группа вносит ощутимый вклад в анализ данных, полученных от воронки продаж, и использует их для повышения ее предсказуемости и результативности.
16	И продавцы, и маркетологи разделяют культуру и подход «мы в одной лодке».
17	Оба отдела подчиняются одному директору по работе с клиентами, директору по прибыли либо другому управленцу такого уровня.
18	Отделы маркетинга и продаж интенсивно обмениваются сотрудниками.
19	Оба отдела сообща подготавливают и проводят учебные программы, события, и работают над повышением квалификации своих сотрудников.
20	Оба отдела активно сотрудничают при составлении и презентации своих планов вышестоящему руководству.
							_____ ВСЕГО

ЧЕТЫРЕ ТИПА ОТНОШЕНИЙ

Учитывая, что потенциально эти два отдела сталкиваются лбами и в финансовой, и в психологической сферах, их отношения всегда натянуты. Даже если руководители групп настроены друг к другу позитивно, всегда присутствует некоторая разлаженность. В компаниях, где мы провели исследования, отношения этих двух отделов можно отнести к одной из четырех категорий. Характер этих отношений меняется по мере становления направлений маркетинга и продаж – от (состояния) разрозненности (конфликтности) к интеграции (как правило, бесконфликтной). При этом оговоримся, что мы наблюдали лишь несколько примеров, где обе функции в компании были полностью интегрированы.

Неформализованные отношения

Отделы развивались обособленно, каждый из них был сфокусирован только на удовлетворительном выполнении своей части работы. Каждая из групп мало что знает о работе другой – до возникновения какого-либо конфликта. Их редкие встречи носят сугубо утилитарный характер и посвящены скорее улаживанию конфликтов, а не проактивному сотрудничеству.

Формализованные отношения

Отделы вместе разрабатывают ряд правил и процессов, призванных избежать осложнений. Тут действует принцип «чем выше забор, тем лучше сосед». Оба отдела понимают, кто и за что отвечает, и главным образом занимаются своими непосредственными обязанностями.

На этом этапе они учатся говорить на одном языке для определения неоднозначных понятий, например, «Кого мы считаем потенциальным клиентом?». На встречах обсуждаются более глубокие вопросы, например, «Каковы наши ожидания друг от друга?». Группы объединяют свои усилия для подготовки крупных событий, к примеру, торговой выставки или конференции потребителей.

Согласованные отношения

Между двумя группами обозначены четкие и вместе с тем гибкие границы. Коллеги совместно проходят тренинги и занимаются планированием. Отдел продаж пользуется терминами маркетинга, как например: «образ бренда» и «ценностное предложение». Сотрудники маркетинговой группы советуются с коллегами из отдела продаж по важным клиентам. Кроме того, они принимают участие и в транзакционных сделках.

Полная интеграция

При полной интеграции разделение между маркетингом и продажами становится условным. Группы пересматривают взаимоотношения и создают совместные структуры, системы и принципы вознаграждения. Маркетинговый отдел и в меньшей степени отдел по продажам начинают работать над стратегическими задачами (к примеру – аналитика рынка) и в некоторых случаях делятся на команды upstream и downstream. Маркетологи активно участвуют в работе с ключевыми клиентами. Обе группы разрабатывают и пользуются одной и той же системой показателей. Бюджетирование становится более гибким и менее конфликтным. Превалирует подход «мы все в одной лодке».

НУЖНО ЛИ НАМ БОЛЬШЕ СОГЛАСОВАННОСТИ?

Структура партнерства между службами маркетинга и продаж в вашей организации может охватывать весь спектр состояний – от неформализованного (группы действуют независимо друг от друга) до интегрированного (у групп общие структуры, системы и принципы вознаграждения). Не каждая компания должна, да и захочет переходить от неформализованной стадии до согласованного взаимодействия.

Представленная ниже таблица поможет вам принять решение о том, при каких обстоятельствах компании следует в большей степени интегрировать функции маркетинга и продаж.

	Неформализованные		Формализованные		Согласованные
Не инициируйте никаких перемен, если....	Компания невелика. В компании царят хорошие, неформальные отношения. Маркетинг все еще функция продаж.		Компания предлагает стандартные продукты и решения. Традиционные подходы маркетинга и продаж работают на этом рынке. Нет очевидных и обоснованных причин что-то менять.		В компании не развита культура разделенной ответственности. Отделы маркетинга и продаж отчитываются о своей работе независимо друг от друга. Преобладают короткие циклы продаж.
Усиливайте взаимодействие между двумя отделами, если…	Становится очевидно, что оба отдела конфликтуют друг с другом. Имеет место дублирование функций между отделами, либо задачи теряются из вида. Отделы соперничают в вопросе получения финансирования.		Даже при четком распределении ролей, работа дублируется двумя отделами, либо задачи пропадают и теряются из вида. Рынок стандартизируется и традиционные методы продаж обходятся все дороже. В процессе продаж продукты разрабатываются, индивидуализируются и создаются новые процессы. Цикл жизни продукта сокращается, отрасль все больше подвержена влиянию технологий.		Можно создать общий процесс (либо воронку) для управления и измерения действий, направленных на генерацию прибыли.
	Переходите на Формализованные		Переходите на Согласованные		Переходите на Интегрированные

ДВИЖЕМСЯ ДАЛЬШЕ

После того как в организации сложилось понимание природы взаимоотношений между группами продаж и маркетинга, у руководителей высшего звена возникает желание синхронизировать работу этих коллективов.

От неформализованных к формализованным отношениям

Если компания невелика, отделы продаж и маркетинга могут решать все вопросы в неформальной обстановке, не требующей регулирования.

Такой способ взаимодействия тем более оправдан, если маркетинговая служба изначально задумывалась как вспомогательная для функции продаж. Тем не менее вмешательство руководства необходимо при возникновении регулярных конфликтов. Как мы отмечали раньше, это происходит из-за соперничества отделов в вопросе получения финансирования и неопределенности их функциональных обязанностей. На этом этапе руководителям следует продумать четкие требования к персоналу, причем некоторые из них должны быть неизменны. Например, повторные контакты с имеющимися потенциальными клиентами.

От формализованных к согласованным отношениям

Формализованные отношения могут быть вполне комфортными для обеих сторон. «Они могут быть не обязательно идеальными», - как заметил один вице-президент по продажам, - «но тем не менее гораздо лучшими, чем раньше».

Однако если ваша отрасль претерпевает серьезные изменения, то остаться на этом уровне не получится. К примеру, если рынок (с точки зрения предлагаемых товаров и услуг) все более стандартизируется, то традиционный отдел продаж станет обходиться вам слишком дорого. Или наоборот – если рынок индивидуализируется, то сотрудникам отдела продаж придется повысить свою квалификацию. Руководители служб маркетинга и продаж могут согласовать свои позиции и вместе помочь сотрудникам приобрести необходимые компетенции.

Для перехода от формализованного взаимодействия к согласованному потребуется следующее:

От согласованности к интеграции

Большинство компаний только выиграет от согласованной работы отделов маркетинга и продаж, особенно если цикл продаж относительно краток, процесс сбыта носит линейных характер, а в компании отсутствует принцип разделенной ответственности. В сложной и быстро меняющейся ситуации интегрирование этих двух отделов приобретает особое значение. Это также означает интеграцию процессов планирования, анализа потребителей и разработки ценностного предложения. Еще сложнее интегрировать процессы и системы, принятые в обеих группах и заменить их общими процессами, метриками и принципами вознаграждения. Кроме того, потребуется единая база данных и механизмы непрерывного совершенствования. Но, наверно, самое сложное – это развить культуру, поддерживающую процесс интеграции. В этой связи лучшим примером могут выступать компании, в которых уже работают принципы разделенной ответственности и сквозного планирования, где в основе развития лежат целевые метрики, ориентированность на результат, а управление осуществляется с помощью метрик и систем.

Для перехода от согласованного режима работы к интегрированному вам нужно:

Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами.

Основа интеграции отделов - наличие общей цели, то есть обеспечение стабильного потока возрастающих доходов. Подчинение отделов одному и тому же человеку благоприятно сказывается на их работе. К примеру, компании Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx создали отдельную должность управляющего по прибыли (Chief Revenue Officer), отвечающего за планирование и соответствие дохода целям компании. Его сфера деятельности - маркетинг, продажи, обслуживание и назначение цен. Должность также может называться «директор по работе с клиентами» (Сhief Customer Officer), как в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Air Lines. Этот сотрудник выполняет функции клиентского представителя или адвоката в компании, но эта должность может подразумевать и более широкий круг обязанностей по управлению прибылью.

Определить последовательность шагов в воронке.

Отделы продаж и маркетинга ответственны за составление системы мероприятий и действий, приводящих клиента к покупке и, возможно, к постоянному обслуживанию в компании. Эта система (она еще называется воронкой) может описываться с разных точек зрения - покупателя или продавца. Ниже представлена стандартная воронка, отображающая цикл принятия решения клиентом.

ИНТЕГРАЦИЯ ОТДЕЛОВ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ: СПИСОК ДЕЙСТВИЙ

В целях интегрирования служб маркетинга и продаж вашей компании необходимо заострить внимание на следующих задачах:

Интеграция активностей	Интеграция систем и процессов	Создание общей культуры	Интеграция организационных структур
Привлекайте оба отдела «к упаковке» продуктов и разработке новых продуктов и плана продаж. Продавцы и маркетологи должны вместе создавать ценностные предложения для разных рыночных сегментов. Оба отдела участвуют в оценке потребностей клиентов. Оба отдела изучают лучшие возможности в каждом сегменте.	Внедряйте системы для отслеживания работы продавцов и маркетологов. Используйте и регулярно обновляйте общие базы данных. Установите общие параметры оценки успеха служб продаж и маркетинга. Учредите системы премирования за особенные достижения сотрудников обоих отделов. Обяжите сотрудников двух отделов регулярно встречаться для укрепления взаимоотношений. Главы отделов должны посещать заседания бюджетных комитетов с участием генерального директора.	Подчеркивайте важность солидарной ответственности за результаты работы разных подразделений организации. Делайте акцент на важности метрик. Ставьте вознаграждение в зависимость от результата. Отделы должны руководствоваться учрежденными системами и процессами.	Выделите в отделе маркетинга 2 команды: ustream (стратегия) и downstream (тактика). Наймите директора по дохдодам. (Сhief revenue officer).

Расскажем, как построить взаимодействие отделов с учетом их зависимости друг от друга и как это поможет эффективно решать самые важные и первоочередные бизнес-задачи.

Вы узнаете:

• В чем различие маркетинга и продаж.
• В чем суть противостояния отдела маркетинга и продаж.
• Какие типы взаимодействия отделов маркетинга и продаж существуют.
• Как наладить взаимодействие отделов.
• Нужно ли менять порядок вещей.
• Какие ПО помогут наладить взаимодействие отдела маркетинга и продаж.

Зачастую отдел маркетинга и сектор продаж в организациях находятся в состоянии конфликта. Специалисты по реализации товара предъявляют претензии маркетологам, обвиняя их в завышении цен и в незнании потребностей клиентов. Маркетологи не остаются в долгу и вменяют продавцам в вину, что те заинтересованы в основном в сиюминутной выгоде и предпочитают заниматься отдельными клиентами, не задумываясь о том, как можно будет получать прибыль в дальнейшем. К чему это приводит? В результате отсутствия взаимопонимания между двумя отделами выход на рынок становится дороже, повышается себестоимость продаж, удлиняются их циклы. Как согласовать маркетинг и продажи?

Маркетинг и продажи: ключевые отличия

Маркетинг и продажи тесно связаны между собой. Но каждое из этих направлений деятельности отличает своя специфика. В чем она состоит?

Под маркетингом имеют в виду отдельный процесс, за который отвечает соответствующий сектор организации или же специализированное агентство. Основные задачи маркетинга - это:

• изучение спроса на товары/услуги путем исследования потребительского рынка;
• обеспечение удовлетворения потребительского спроса за счет предложения клиенту востребованных товаров или услуг;
• оценка ценовой политики организации на предмет ее эффективности;
• продвижение бренда;
• оценка того, насколько эффективно организована доставка товаров и оказание услуг потребителю.

Основная цель маркетинга - законными и доступными способами при помощи профессиональных знаний специалистов в этой области обеспечить определенное конкурентное положение фирмы на рынке. Этого можно добиться преимущественно за счет выявления потребительских ожиданий и предпочтений. Помочь в достижении указанной цели может также изучение фирм-конкурентов, сильных и слабых сторон предлагаемых ими товаров или услуг.

Продажи - термин, с помощью которого могут обозначать:

• деятельность, связанную с поставкой потребителям товаров или услуг и получением с них оплаты;
• продвижение товара в ходе непосредственной работы с клиентами, стимулирование потребительского спроса путем проведения переговоров;
• создание концепций наилучшей ценовой политики, определение отпускных цен на товары/услуги, разработку специальных предложений и систем скидок;
• формирование специалистами организации ассортимента товаров/услуг для продажи;
• деятельность по юридическому оформлению правоотношений организации с потребителями, составлению бухгалтерской и налоговой отчетности.

Продажи не предполагают широкого использования каналов обратной связи с рынком. Специалист по продажам собирает только ту информацию, которая позволяет ему установить цены и сформировать необходимый ассортимент товаров или услуг для удовлетворения покупательского спроса.

Маркетинг строится на интенсивных коммуникациях с рынком, прием обратной связи от различных его субъектов для маркетинга очень важен. Двусторонний характер получения информации и обмен ею отличают маркетинг от продаж.

Специалисты по маркетингу, как правило, не занимаются:

• организацией поставки товаров или услуг потребителям;
• оформлением договоров с покупателями;
• проведением переговоров с клиентами с целью стимулирования потребительского спроса;
• разработкой системы скидок и формированием специальных предложений (однако могут участвовать в их создании путем подготовки рекомендаций).

Всем этим занимаются специалисты по продажам. Они же редко выполняют такую работу, которая входит в обязанности маркетологов. Это:

• изучение разных характеристик потребительского спроса в ходе исследования рынка;
• изучение товаров или услуг фирм-конкурентов;
• оценка эффективности деятельности по реализации товаров и услуг.

Между маркетингом и продажами много общего. Маркетологи могут заниматься изучением эффективности продаж. Продавцы ориентируются на рекомендации маркетологов при использовании методов продаж, а также при разработке системы скидок и создании специальных предложений. Все это должно обеспечить определенное конкурентное положение фирмы на рынке.

Продажи	Маркетинг
Что их объединяет?
Продажи могут быть частью маркетинговых мероприятий, которые должны обеспечить определенное конкурентное положение фирмы на рынке.
Маркетологи исследуют эффективность продаж.
Какое между ними различие?
Предполагают организацию доставки товаров/услуг клиентам.	Не предполагает организацию доставки товаров/услуг потребителям. Возможно ограниченное участие маркетологов в этом процессе.
Предполагают оформление договоров с покупателями и составление отчетности.	Маркетологи не участвуют в оформлении договоров с покупателями.
Предполагают стимулирование потребительского спроса. Для этого осуществляются переговоры с клиентами, покупателям предлагаются скидки и делаются специальные предложения.	Маркетологи могут рекомендовать продавцам эффективные методы установления скидок и разработки специальных предложений, способы осуществления активных продаж, но не занимаются этой деятельностью непосредственно. Стимулирование продаж в маркетинге предполагает разработку комплекса мероприятий, направленных на увеличение спроса.
Не предполагают изучение потребительского спроса.	Исследование потребительского спроса - одна из главных задач маркетинга.
Не предполагают изучение товаров или услуг фирм-конкурентов.	Предполагает изучение товаров или услуг фирм-конкурентов.
Обычно не связаны с оценкой эффективности разных направлений деятельности организации, связанных с реализацией товаров и услуг.	Предполагают оценку эффективности деятельности по реализации товаров и услуг.

Отделы маркетинга и продаж: суть противостояния

Прежде чем рассматривать взаимосвязи отдела маркетинга и сектора продаж, следует сказать о том, что размеры служб маркетинга и перечень их обязанностей существенно разнятся от компании к компании. Большая часть организаций малого бизнеса вообще не имеет такого отдела. Некоторые его функции в этом случае выполняют специалисты по продажам или рекламные агентства. Обязанностями продавцов являются и маркетинг, и продажа товара. Для таких организаций маркетинг связан только с продажами, они не видят его роли в позиционировании компании на рынке.

Если фирма становится успешной, то в определенный момент она нанимает маркетологов. В таком случае обязанностью продавцов остается только организация продажи, маркетинг же выделяется в особое направление. Специалисты разрабатывают вспомогательные материалы, способствующие увеличению продаж и закрытию сделок, решают вопросы по участию фирмы в отраслевых выставках, взаимодействуют со специализированными агентствами по делам рекламы и продвижения. Маркетологи рассчитывают емкость рынка, определяют наилучшие точки сбыта и каналы раскрутки, выявляют мотивы покупателей и факторы, с помощью которых можно влиять на них. Также эти специалисты работают над адресными рассылками и системой телемаркетинга.

Маркетинговый отдел в этом случае и маркетологами, и специалистами по продажам рассматривается как дополнение к сектору продаж, поэтому отношения между данными службами обычно хорошие. Развитие организации приводит к пониманию руководством необходимости заниматься сегментированием рынка, позиционированием компании на нем, а также целевыми продажами. Поэтому нанимаются специалисты, умеющие организовать все эти процессы. Функции отдела маркетинга уже не ограничены ценообразованием, определением каналов сбыта и продвижением товара.

Как только отдел маркетинга расширяет свои функции, он становится независимым от сектора продаж и включается с ним в борьбу за финансирование, поэтому разногласия неизбежны. Отделы начинают перекладывать свои обязанности друг на друга. Нередко обнаруживается путаница в распределении функций между ними.

На данном этапе развития организации специалисты по продажам изъявляют желание, чтобы маркетологи занимались разработкой долгосрочной стратегии, оставив их отделу решение текущих вопросов по групповым и личным продажам.

Когда служба маркетинга начинает заниматься вопросом сегментации рынка, она тесно взаимодействует с отделами стратегического планирования, разработки продукции, с финансовым и производственным секторами. Важное значение в организации получают бренд-менеджеры, поскольку она на этом этапе в первую очередь заинтересована в развитии бренда, а не продукции.

Служба маркетинга больше не считается дополнением к сектору продаж. Маркетологи считают, что именно их отдел должен взять на себя миссию по обеспечению успеха всей организации. Теперь во всех подразделениях фирмы, включая отдел продаж, говорят лишь о том, будет ли реализовано это намерение и есть ли у специалистов по маркетингу необходимые знания и опыт.

Хотя служба маркетинга с течением времени оказывает все более значительное влияние на другие отделы организации, ей редко принадлежит ведущая роль в фирме. Но бывают и исключения: в ряде случаев глава отдела маркетинга входит в состав руководства компании (Citigroup, IBM, Microsoft, Coca-Cola, General Electric). Маркетинг в продажах продуктов питания и в секторе FMCG в целом играет значительную роль. Для достижения стратегических целей отдел маркетинга очень важен в компаниях, производящих товары повседневного спроса (Procter & Gamble, General Mills, Kraft). Однако, как только у них начинаются трудности финансового характера, руководство компаний прежде всего предъявляет претензии как раз маркетологам и именно их отдел, а не сектор продаж ожидает увольнения в первую очередь.

Разногласия между отделами вызваны двумя основными причинами: первая связана с финансами, а вторая носит ментальный характер.

Вопрос финансирования деятельности отделов, распределения средств между ними неизбежно порождает конфликты. Разногласия между службами продаж и маркетинга затрагивают три из четырех основных направлений маркетингового планирования - цену, продвижение и продукт (три P из четырех):

• Цена (price)

Служба маркетинга должна гарантировать организации получение запланированной прибыли, поэтому она исходит из убеждения, что отдел сбыта в своей работе с клиентом должен обосновать цену товара/услуги, а не использовать ее в качестве аргумента для покупки. Специалисты по продажам, наоборот, предпочли бы снижать стоимость товара, чтобы облегчить себе работу. Кроме того, при решении вопросов ценообразования возникают трудности организационного характера, поскольку, в то время как отдел маркетинга утверждает рекомендованные розничные и промоцены, служба сбыта устанавливает цены транзакционные. В те моменты, когда сектору реализации нужна более низкая цена, директор по продажам решает этот вопрос лично с финансовым директором. Безусловно, служба маркетинга в этом случае не испытывает радостных чувств от того, что ее оставили не у дел.

• Продвижение (promotion)

Продвижение товара требует определенных затрат. Служба маркетинга должна тратить средства на то, чтобы покупатель узнал о товаре, заинтересовался им, предпочел его другим предложениям и захотел купить. Отдел сбыта не поддерживает подобные расходы, считая их неоправданными, особенно если речь идет о ТВ-рекламе. Директор по продажам предпочел бы потратить эти средства на найм ценных кадров в свой отдел.

• Продукт (product)

Когда служба маркетинга занимается выводом на рынок нового продукта, специалисты по продажам часто указывают на то, что по своим характеристикам, качеству и дизайну он далек от предпочтений покупателей. Это связано с тем, что представление сотрудников отдела продаж о продукте складывается в результате личного общения с клиентами, в то время как служба маркетинга принимает в расчет все категории покупателей.

Размер финансирования показывает положение каждого из этих подразделений в организации. Как правило, распределяя бюджет, руководитель фирмы выделяет больше средств на службу сбыта, поскольку считает, что расширение этого подразделения даст более ощутимый результат, чем инвестиции в маркетинг. Итоги работы специалистов по продажам легче оценить, и они более заметны.

Бросаются в глаза и трудности ментального характера, которые создают почву для конфликтов между двумя подразделениями. Это связано с тем, что сотрудники данных служб - люди абсолютно разного склада ума и с разным подходом к планированию. Работа членов отдела маркетинга связана с анализом информации, они мыслят проектами, при принятии решения основываются на объективных данных и отказываются от бесперспективных планов, которые не способствуют созданию конкурентного преимущества.

Но у службы сбыта создается впечатление, что кабинетные работники из отдела маркетинга не занимаются настоящими делами, поскольку не общаются напрямую с клиентами, ни с действующими, ни с потенциальными, в то время как специалисты по продажам работают «в полях» и знают, каким должен быть товар, чтобы он устроил покупателя. Их деятельность требует от них активности, понимания психологии клиента и умения выстраивать отношения с ним. При этом они спокойно воспринимают отказы, не приходя от них в уныние.

Все это объясняет имеющиеся сложности во взаимодействии двух подразделений.

Если организация не предпринимает меры, чтобы согласовать работу отделов, то между ними неизбежны противоречия по самым, казалось бы, непринципиальным пунктам - к примеру, какой товар продавать в первую очередь. Специалистам по продажам проще иметь дело с низкомаржинальным товаром, но отдел маркетинга выступает за повышение цен, поскольку заинтересован в перспективности продукта. Продавцам же нужно, чтобы товар хорошо расходился, поскольку именно это говорит о том, насколько качественно они выполняют свои обязанностями. Иначе говоря, отделы имеют разные цели. Сектор сбыта должен продавать, и в этом деле легко можно оценить результат работы каждого конкретного сотрудника. Но если дело касается службы маркетинга, то в ее работе оценивается эффективность всей маркетинговой программы. При этом должно пройти значительное количество времени, прежде чем можно будет понять, какие результаты дала конкретная стратегия.

Рассказывает практик

Александр Бирюков,

бывший исполнительный директор международного объединения «Солев», Москва

Верное позиционирование отделов - путь к успеху

Я считаю, что правильный статус сектора сбыта и отдела маркетинга определяет успех любой торговой организации. В работе я внедрял разный порядок взаимодействия этих служб. Попытаюсь кратко сформулировать свою точку зрения на то, как это можно организовать (не утверждая, что данные схемы совершенны).

Я полагаю, что с помощью маркетинга организовывается вся работа коммерческой фирмы. Маркетинговая стратегия дает ответы на самые важные вопросы: «Какой товар продавать? Какие использовать каналы сбыта? Какой должна быть цена? Что делать для продвижения товара?». Именно с этого начинается вся деятельность. Служба сбыта не сможет начать работу, не получив ответы на данные вопросы. Более того, отдел маркетинга определяет для сектора сбыта цели стратегического и тактического характера (объем продаж, ассортимент, доля рынка и т. д.). Служба сбыта получает от маркетологов и информацию о способах действий для достижения указанных целей. Продавцам нужно только реализовывать товар (услугу).

Отдел маркетинга выполняет и другие функции: ему нужно постоянно собирать данные о текущей ситуации на рынке и информацию о конкретных клиентах (безусловно, участие в этой работе принимает и служба сбыта). Эти данные позволяют уточнить маркетинговую стратегию и тактику. Таким образом, отдел маркетинга оказывает определяющее влияние на продажи в фирме. С учетом этого ответ на вопрос о главенстве и подчиненности становится очевидным.

Безусловно, на первом месте стоит отдел маркетинга, поскольку он отвечает за прибыль организации, в то время как руководитель службы сбыта занимается трудовой дисциплиной и техникой продаж. Оба начальника должны иметь ясное представление о своих «зонах влияния и ответственности». Руководство фирмы должно проследить за этим: отразить все в документах, проинформировать сотрудников и контролировать исполнение инструкций. Тогда конфликтов не будет. Сложности на этапе внедрения этой схемы работы, конечно же, неизбежны. И здесь очень важно умение руководства управлять людьми.

Взаимодействие маркетинга и продаж: 4 типа отношений

Между этими двумя службами всегда есть противоречия по финансовым вопросам, сотрудники - люди разных психологических типов, поэтому в отношениях между отделами неизбежно присутствует определенная напряженность. Даже если между руководителями направлений нет конфликтов, во взаимодействии служб всегда наблюдается некоторая несогласованность. Развитие отделов «маркетинг» и «продажи» меняет характер их совместной работы. Состояние разобщенности или конфликта сменяет интегрированность, однако это в организациях редкость. Отношения служб маркетинга и сбыта в компаниях можно разделить на четыре основных типа.

1. Неформализованные

Каждая служба развивалась независимо от другой, в их работе нет согласованности. Маркетологи и продавцы редко контактируют друг с другом, поводом для переговоров обычно становится какой-нибудь конфликт между службами, участники каждой из них мало вникают в работу коллег. Об активном сотрудничестве и взаимодействии речи не идет, каждое направление старается заниматься решением исключительно своих задач.

2. Формализованные

Службы стремятся исключить конфликты между собой. Для этого они совместно вырабатывают ряд правил взаимодействия и общую терминологию, которая должна способствовать взаимопониманию. В ходе переговоров службы определяют взаимные ожидания. Существует четкое разделение обязанностей и ответственности. Каждое направление занимается исключительно выполнением своей работы. Однако подготовка к крупным мероприятиям (выставки, конференции) осуществляется сообща.

3. Согласованные

Границы между работой двух служб четкие и одновременно гибкие. Сотрудники проходят совместное обучение и составляют планы. Продавцы в своей работе используют маркетинговые термины, такие как «образ бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются с коллегами из службы сбыта по важным клиентам и задействованы в транзакционных сделках.

4. Интегрированные

Службы работают сообща, разделение между ними становится условным, разрабатываются общие схемы вознаграждения и системы показателей, бюджетирование более гибкое. Службы работают в рамках совместных структур. Сектор маркетинга принимает активное участие в работе с ключевыми клиентами. Применяются инструменты маркетинга для отдела продаж. Служба сбыта включается в работу над задачами стратегического характера (например, анализ рынка) вместе с отделом маркетинга, и в ряде случаев они образуют группы upstream и downstream. Ведущей становится идея: «Мы все одна команда».

Как только в компании складывается понимание принципов взаимодействия между службами сбыта и маркетинга, руководители организации ставят цель согласовать работу этих коллективов.

Как оценить работу отделов маркетинга и продаж

Неправильно организованная работа маркетингового отдела и отдела продаж, их некорректное взаимодействие и пересечение функций крайне негативно сказываются на экономике всего предприятия. При этом контролировать и справедливо оценивать качество работы двух подразделений тяжело: финансовые данные о продажах и отчеты о прибылях и убытках поступают, как правило, уже по факту, когда влиять на ситуацию поздно и остается только делать выводы.

Из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор» узнайте, с помощью какого алгоритма можно оценить работу отделов маркетинга и продаж, чтобы наладить их взаимодействие.

Как наладить взаимодействие служб маркетинга и продаж

Характер отношений между службами маркетинга и продаж в организации может меняться от неформализованных до интегрированных. При этом переход к другим типам отношений в процессе развития организации не является обязательным - не стоит согласовывать взаимодействие отделов, если компания в этом не нуждается.

1. От неформализованных к формализованным отношениям

Если организация небольшая, взаимодействие служб сбыта и маркетинга не обязательно должно быть формализованным. Отсутствие жесткого регулирования оправданно, если отдел маркетинга создавался как вспомогательное направление. Однако если вы наблюдаете частые конфликты между ними, то стоит пересмотреть функциональные обязанности сотрудников, установив к ним более четкие требования. Ряд правил должен относиться к категории неизменных, например обязательство повторно связываться с потенциальными клиентами.

Конфликты между этими двумя службами могут быть связаны также с соперничеством за финансирование.

2. От формализованных к согласованным отношениям

Формализованные отношения могут достаточно устраивать обе стороны. Это, вероятно, не самый идеальный вариант взаимодействия, но вполне подходящий для текущих условий.

Однако, если в сфере, в которой вы работаете, произойдут серьезные изменения, придется переходить к следующему этапу. Дальнейшая стандартизация рынка (с точки зрения предлагаемых товаров/услуг) сделает финансово неоправданным содержание привычного отдела сбыта. Индивидуализация рынка заставит предъявлять более высокие требования к квалификации специалистов по продажам. Помочь сотрудникам приобрести необходимые компетенции должно согласованное взаимодействие руководителей служб маркетинга и продаж.

Чтобы осуществить переход от формализованных отношений к согласованным, необходимо:

• Стимулировать структурированную коммуникацию

Для того чтобы улучшить качество и эффективность рабочего взаимодействия, необходимо перейти к структурированной коммуникации. Это не означает, что сотрудники должны тратить больше времени на общение: так не получится оперативно принимать решения. Важна регулярность контактов, их структурированность. Сотрудники отделов должны встречаться на совместных совещаниях (не реже одного раза в квартал или ежемесячно/раз в два месяца). Они нужны для совместного обсуждения важных вопросов и значимых перспектив. Сотрудники каждой из служб должны знать, с кем из коллег и в какое время они могут взаимодействовать по тому или иному вопросу.

Следует создать систему правил принятия решений. Например: о каких предстоящих сделках отдела продаж должен знать бренд-менеджер. Или: какие вопросы сектор маркетинга должен согласовывать со специалистами отдела продаж.

• Создать совместные рабочие места, проводить ротацию должностных обязанностей

Координируя свою деятельность, сотрудники каждой из служб будут больше узнавать о том, какие методы работы используют их коллеги и на основе каких принципов принимают решения. К участию в переговорах с клиентами стоит периодически привлекать сотрудников маркетинговой службы, бренд-менеджеров и аналитиков. Они могут предложить свои варианты решения проблем клиента, им следует принимать участие в подготовке планов работы с ключевыми заказчиками.

• Назначить в отделе маркетинга контактное лицо по взаимодействию с сектором продаж

• Разместить отделы маркетинга и продаж по соседству

Понятно, что соседство располагает к более частому общению, и в этом случае отделам будет проще начать совместную работу. Например, один банк разместил обе службы в пустующем торговом центре: сотрудники разных направлений работали в соседних помещениях. Этот метод может быть очень полезным, когда процесс сближения двух функций в организации только начат. Однако во многих компаниях маркетинговая служба размещается в едином центре, в то время как специалисты по продажам могут находиться в разных местах. В этом случае наладить взаимодействие двух отделов и обмен информацией между ними будет стоить большего труда.

• Повысить качество обратной связи от профессионалов в продажах

3. От согласованности к интеграции

Согласованная работа служб маркетинга и сбыта будет полезна большинству организаций, особенно тем, где не применяется принцип разделенной ответственности, цикл продаж короткий, а процесс сбыта имеет линейный характер. Интегрирование двух направлений становится особенно важным в быстро меняющихся и сложных условиях. Оно предполагает объединение процессов планирования, анализа потребителей и разработки ценностного предложения. Необходимо интегрировать процессы, создать единые системы показателей и схемы вознаграждения, что будет еще сложнее. Кроме того, следует разработать единую базу данных. Но самое трудное - это внедрить принципы, поддерживающие процесс объединения. Здесь можно ориентироваться на компании, где действуют нормы разделенной ответственности и используется сквозное проектирование. Такие организации применяют в маркетинговом планировании систему сбалансированных показателей, ориентированы на результат, а управление осуществляют с помощью системы ключевых индексов.

Для того чтобы перейти от согласованного взаимодействия к интегрированному, нужно:

• Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами

Оба отдела должны быть объединены общей целью, это основа интеграции. Единая задача - это обеспечение постоянно растущего дохода. Работа отделов эффективна, если они подчиняются одному руководителю. В компаниях Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx существует специальная должность - Chief Revenue Officer, директор по прибыли. Этот руководитель отвечает за планирование прибыли и ее соответствие целям компании. Он контролирует маркетинг, продажи, сервис и ценообразование. В компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines существует должность директора по работе с клиентами - Сhief Customer Officer. Этот пост может предполагать и обязанность управления прибылью.

• Определить последовательность шагов в воронке

Сбытовое и маркетинговое подразделения отвечают за разработку системы мероприятий, которые должны подталкивать потенциального клиента к покупке и делать его постоянным клиентом компании. Эта система называется «воронкой продаж». В виде воронки также могут быть представлены этапы, которые человек проходит до совершения покупки. Воронка дает представление о том, каким образом службы маркетинга и сбыта влияют на решение клиента совершить покупку.

Обычно считают, что маркетологи отвечают за первые четыре этапа воронки: определение покупателя, узнаваемость бренда, его выбор и предпочтение. Маркетологи, действуя в соответствии со своим планом, должны обеспечить предпочтение бренда и поток потенциальных клиентов, после чего специалисты сбытового подразделения осуществляют мероприятия по продажам. Маркетологи и продавцы работают на разных этапах воронки продаж. Первые решают стратегические задачи и не занимаются работой с клиентами.

Сбытовое подразделение влияет на намерение клиента совершить покупку, отвечает за его лояльность и защищает интересы потребителя (это последние этапы воронки). Служба сбыта обычно разрабатывает свою воронку продаж - действия до этапа продажи (поиск потенциальных клиентов, выявление их потребностей, подготовка и представление коммерческих предложений, обсуждение условий сделок и их оформление). Служба маркетинга должна обеспечить поток потенциальных клиентов на этапе их поиска, в остальных стадиях работы с покупателями она участия не принимает.

Такое разделение обязанностей дает хороший результат: маркетологи не занимаются индивидуальными продажами, больше времени уделяя стратегическому планированию. Однако это деление может иметь последствия: если уровень продаж снизится, то продавцы станут упрекать маркетологов в том, что их план недоработан, а маркетологи будут перекладывать вину на продавцов, говоря, что те действовали неэффективно. В этом случае служба маркетинга лишается контактов с активными клиентами, а отдел сбыта разрабатывает свою воронку продаж с детализацией порядка действий. Эта воронка становится основой всего процесса управления продажами: она включается в CRM-систему, используется для планирования продаж и анализа работы с клиентами. Служба маркетинга в этом процессе, к сожалению, не участвует.

Однако некоторым организациям удалось включить маркетинг в воронку продаж. На этапе поиска клиентов маркетологи помогают сбытовому подразделению сформировать единые критерии для определения потенциальных покупателей. На этапе выявления потребностей клиента служба маркетинга отвечает за разработку ценностного предложения. Далее маркетологи берут на себя подготовку материалов (методов выработки решения), которые помогают продавцам предлагать покупателю подходящие для него товары. На этапе, когда клиент готовится принять решение, маркетологи могут предложить продавцам помощь в виде информации, которая развеет сомнения покупателя. На этапе подготовки к сделке подразделение маркетинга занимается консультированием службы сбыта по вопросам планирования и цен. Такое активное участие маркетологов в процессе продаж предполагает, что и сбытовое подразделение будет задействовано в подготовке маркетинговой стратегии. Отдел продаж может быть включен в работу по сегментации рынка и решать вместе с маркетологами, какие продукты предлагать каждому сегменту и как их продвигать.

• Разделить маркетинговый отдел на две группы

Целесообразно разделить службу маркетинга на два направления: по решению тактических (downstream) и стратегических (upstream) задач. Первая группа занимается продвижением товара, способами его реализации, рекламными кампаниями и разработкой информационных материалов, то есть обеспечивает поток потенциальных клиентов для службы сбыта. Маркетологи, занимающиеся решением тактических задач, используют результаты рыночных исследований и отзывы продавцов, для того чтобы вывести продукт на новый сегмент рынка, создавать рекламу и разрабатывать более эффективные инструменты продаж.

Маркетологи, работающие над решением стратегических задач, изучают спрос и потребительские предпочтения. Это направление занимается мониторингом мнения покупателей, разрабатывает долгосрочные стратегии, учитывая появление новых возможностей для компании. Результаты этой работы представляются руководителям организации и создателям новых товаров. Кроме того, данное подразделение участвует в разработке продукции.

• Определить общие цели по доходности и системы премирования

Следует учитывать, что объединение служб возможно, только если они будут сообща отвечать за получение прибыли. Руководители отдела сбыта могут быть готовы использовать любые инструменты для повышения эффективности в продажах, потому что работу этой службы в конечном итоге оценивают по результатам выполнения утвержденного плана продаж.

Трудность, которая мешает работе над общими целями, - это отсутствие единой для двух служб системы премирования. Традиционно сложилось так, что продавцы работают за вознаграждение от суммы сделки, а для маркетологов такая система не действует. Для успешного объединения отдела маркетинга и службы сбыта руководству придется изменить систему вознаграждения.

• Интегрировать ключевые показатели маркетинга и продаж

Поскольку отдел маркетинга принимает все большее участие в процессе продаж, а служба сбыта - в решении маркетинговых задач, необходимость в объединении ряда показателей их работы становится очевидной. Ларри Норман, президент Financial Markets Group (входит в группу компаний Aegon USA), сказал об этом следующее: «Для того чтобы уровень доверия клиентов к нашей компании всегда был таким же высоким, как в настоящий момент, нам нужно будет опираться на систему показателей, чтобы оценивать работу отделов продаж и маркетинга». Такие компании, как General Electric, ориентируют службы сбыта и маркетинга на определенные показатели продаж. Однако, даже если эти два направления полностью интегрированы, организация должна разработать систему оценки и вознаграждения для каждого подразделения.

Показатели продаж установить легче - это может быть процент выполнения плана продаж, количество новых покупателей и совершенных сделок, средняя прибыль на клиента, себестоимость продаж. Если в торговый процесс, например в работу с ключевыми клиентами, включаются маркетологи-тактики, то будет логично оценивать их труд по тем же показателям, что и работу продавцов.

Но как правильно оценить деятельность стратегического подразделения? Какой показатель в этом случае оценивается - точность прогнозов или количество открытых рыночных сегментов? Принципы анализа будут меняться в зависимости от того, какая задача подлежит решению. К оцениванию эффективности работы разных сотрудников маркетинговой службы (бренд-менеджеры, рыночные аналитики, менеджеры по продвижению товара, по рекламе, IT-специалисты) следует подходить дифференцированно. Для этого необходимо, чтобы цели и задачи работы каждого сотрудника были четко обозначены.

Принимая в расчет то, что маркетологи, решающие стратегические задачи, не могут представить результаты своей деятельности «здесь и сейчас», поскольку занимаются работой на перспективу, к оценке их труда следует подходить взвешенно. Без сомнения, спроектировать систему анализа работы специалистов становится намного сложнее, если нужно принимать в расчет не только имеющиеся достижения, но и ожидаемые. Работу маркетологов по решению стратегических задач нужно оценивать, анализируя результаты, полученные ими за продолжительный период.

Специалисты по продажам, наоборот, превращают потенциальных покупателей в действующих клиентов. С течением времени, когда работа служб маркетинга и сбыта будет становиться все более слаженной и взаимозависимой, организация должна будет регулярно решать проблемы, связанные с этой интеграцией, - это сложно, но вполне реально.

В целях объединения служб маркетинга и сбыта в вашей организации необходимо решить следующие задачи:

Необязательно в каждой организации внедрять согласованные отношения между службами и переходить далее от них к интегрированным. Но улучшать эффективность взаимодействия между отделами следует непременно.

В результате компания сможет в полной мере использовать ту информацию о потребностях клиентов, которую получают в ходе выполнения своей работы продавцы. Это усовершенствование поможет обеспечить клиентам более качественный сервис и позволит создавать для них более привлекательные ценностные предложения. В компании будут хорошо налажены и взаимодействие с клиентом, и аналитическая работа. Оптимизация позволит пересмотреть систему оплаты труда персонала, для того чтобы вознаграждение за работу отражало вклад сотрудника каждого подразделения в развитие компании. И, что важнее всего, эти преобразования дадут толчок преуспеванию вашей фирмы.

Продажи и маркетинг в 2019 году

Налаживать взаимодействие служб сбыта и маркетинга необходимо, используя комплексный подход. Для этого нужно учитывать различные аспекты дела. Это:

1. Регламентация деятельности

Работа менеджеров по продажам и специалистов по маркетингу должна подлежать регламентации. Для каждого из этих отделов следует составить свою систему правил. Функции, обязанности и зоны ответственности маркетологов и продавцов определяйте в соответствии со сферой решаемых ими задач. Это поможет добиться высокоэффективной деятельности.

2. Мотивация специалистов

Система мотивации обязана учитывать функции сотрудников. Продавцы должны быть заинтересованы в заключении сделок, которые принесут компании прибыль, а маркетологи - в том, чтобы обеспечивать фирме постоянный поток потенциальных клиентов.

Чтобы добиться согласованного взаимодействия обоих подразделений, следует учесть в системе оплаты труда маркетологов показатель продаж. Однако он не должен быть основным критерием, определяющим для них сумму вознаграждения.

3. Разработка бизнес-процессов

У многих компаний процесс поиска и привлечения новых клиентов имеет одинаковую структуру.

Выделяя этапы в таких процессах, как поиск клиентов, продажи, разработка рекламной кампании, вы определяете ответственность каждого подразделения за свой участок работы, а взаимодействие специалистов в ходе выполнения бизнес-процесса даст лучшие результаты.

4. Работа в едином пространстве (маркетинг и продажи)

Деятельность специалистов по маркетингу и менеджеров по продажам должна производиться в общей клиентоориентированной системе. Это позволит:

• обеспечить качественную работу с клиентской базой. Возможность действовать в режиме общего доступа значительно сокращает время поиска необходимой информации и исключает ее потерю;
• хранить всю рабочую информацию в одном месте;
• быстро анализировать результаты работы обеих служб организации. Получать достоверные сведения по разным направлениям деятельности.

Клиентоориентированную систему можно настроить или доработать таким образом (если подобной настройки нет изначально), что вы сможете:

• анализируя продажи, оценивать результативность рекламных кампаний;
• определять эффективность рекламы с учетом разных параметров: выбранных инструментов, продуктов или сегмента целевой аудитории;
• планировать рекламные кампании, принимая во внимание выявленные сезонные колебания объема продаж;
• сегментировать целевую аудиторию и на основе ее анализа улучшать рекламные материалы и предложения;
• анализировать работу каждого сотрудника и всего подразделения в целом.

Клиентоориентированные системы, большой выбор которых представлен на рынке, позволят организовать эффективное взаимодействие служб маркетинга и сбыта.

Информация об экспертах

Александр Бирюков, бывший исполнительный директор международного объединения «Солев», Москва. Международное объединение (МО) «СОЛЕВ» - частная независимая компания, работающая с 1990 года на рынке инвестиционного финансирования. МО «СОЛЕВ» с 2004 года входит в список крупнейших консалтинговых компаний России.

Несмотря на то, что уже много было сказано о том, чем отличается маркетинг от продаж, многие продолжают либо путать их, либо рассматривать как одно и тоже. Это приводит не только к недопониманию в компании, но также и к существенным финансовым потерям. При этом самое ужасное состоит в том, что не все осознают этот факт. По всей видимости, аргументы тех, кто объяснял разницу, оказались не убедительными и ситуация возникшая очень давно, на заре становления маркетинга в странах бывшего СССР, продолжает оставаться такой как и была почти 20 лет назад. Возможно аргументы, приведенные с точки зрения ноомаркетинга, окажутся более убедительными.

Прежде всего, надо отметить, что современная функция маркетинга, да и ноомаркетинга в бизнесе состоит в том, чтобы создавать потребителей. Это связано с тем, что если раньше количество потребителей было большим чем возможности производить товары или услуги для них, то сейчас условия изменились. Новые условия характеризуются тем, что если рассматривать ситуацию в мировом масштабе, то количество производственных мощностей для производства большинства видов сейчас таково, что произвести товаров можно больше, чем продать. Другими словами объем потенциального предложения сейчас превосходит объем потенциального спроса. В этих условиях дефицитом стали потребители. Как ответ на такую ситуацию и появился маркетинг. Он и взял на себя функцию, связанную с созданием достаточного количества потребителей став неотъемлемой частью бизнеса компании. Таким образом, вся деятельность службы маркетинга направлена на то, чтобы создавать все новых и новых потребителей того или иного продукта. Чем лучше она работает, тем больше появляется потребителей, тем больше спрос на продукты.

В свою очередь продажи – это процесс превращения потенциального потребителя в актуального потребителя. Получается, что посредством маркетинга потребитель создается, а посредством продаж потребитель из статуса потенциальный переходит в статус – актуальный, т.е. владеющий нашим товаром или услугой. При этом после того, как некто покупает наш товар или услугу он уже перестает быть потребителем, он становиться пользователем. Таким образом, маркетинг – это процесс создания потребитель, а продажи – это фактически процесс расходования потребителей. Уже на основании этого видно, что маркетинг и продажи существенно отличаются друг от друга. Они являются частями одного большого бизнес процесса, но все-таки это разные подпроцессы этого процесса, а не один и тот же.

Это была теория. Если брать практику, то она показывает, что есть целый ряд причин, по которым маркетинг не стоит заменять продажами или объединять в одну систему. Прежде всего, объединять маркетинг и продажи не стоит потому, что у них разные векторы. Основной вектор маркетинга – доступными инструментами создавать напряжение в системе, в данном случае у потребителя. В свою очередь основной вектор продаж – снимать напряжение у потребителя посредством продажи ему того или иного товара, который и является тем средством, получая которое потребитель избавляется от созданного маркетологами напряжения. Очевидно, что одновременно создавать и снимать напряжение просто не возможно, а значит, маркетинг и продажи необходимо разделять. Невозможность создания и снятия напряжения посредством одной и той же системы связана, прежде всего, с тем, что для создания и снятия напряжения используются разные инструменты и разные алгоритмы.

Если брать по аналогии, то тут очень близкий аналог рука человека. Она есть фактически одна система, состоящая из некоторых элементов. В частности есть бицепсы, которые сжимают руку и есть трицепсы, которые ее разжимают. Вместе они выполняют одну роль, которая состоит в обеспечении движения руки, но по раздельности каждый из этих элементов выполняет строго определенную роль. Если элементы будут работать как единое целое, то рука не сможет двигаться.

Точно также обстоит и с системой маркетинга и продаж. Если их объединить, то они просто начнут мешать друг другу выполнять свою функцию. По этой причине всегда надо разделять систему маркетинга и системы продаж в отдельные элементы компании. Целесообразно, чтобы данные системы подчинялись непосредственно генеральному директору. Он будет «мозговым центром», который будет управлять их работой, но не напрямую, а через непосредственного руководителя каждой из систем. При этом генеральный директор для того, чтобы эта связка работала эффективно, должен понимать суть работы каждой из систем с тем, чтобы они де-факто не стали единым целом. При этом если встает вопрос о том, какая система должна быть приоритетной, то приоритет всегда должен отдаваться системе маркетинга, ведь уговорить уже имеющихся потенциальных потребителей всегда легче, чем создать новых.

Также надо отметить, что система маркетинга всегда дешевле и эффективнее системы продаж. Она позволяет чужими руками загребать горячие угли. Вы только создаете систему, а потом она уже работает сама и, причем на вас в отличие от системы продаж, участники которой со временем начинают работать только на себя. Система маркетинга – это фактически бездушная машина, которая не подведет вас, не обманет и не предаст. В свою очередь в системе продаж основным элементом является человек, который к великому сожалению подвержен слабостям, и грехам. Человек всегда может обмануть, кинуть, подставить.

Вы будете нести ответственность за систему продаж, но основной доход могут получать как раз таки те, кто ими занимается. В системе маркетинга такое просто не возможно, потому как все ваши усилия будут приводить к выгоде именно для вас. При этом машина под названием «система маркетинга» может работать без перерыва, без устали, может одновременно создавать большое число потребителей, в то время как человек имеет существенные ограничения. Человек не может допустим работать сразу с 100000 потребителей. Для того чтобы обслужить такое число потребителей необходимо нанимать целую армию людей занятых продажами, а вот система маркетинга, состоящая всего лишь из нескольких человек вполне способна создать 100000 и более потребителей.

Еще одно отличие продаж от маркетинга состоит в том, что цель продаж – «добить потребителя», т.е. любой ценой сделать так, чтобы потенциальный потребитель стал актуальным. При этом не всегда методы продаж направлены на то, чтобы в будущем у этого потребителя опять же возник спрос на вашу продукцию. Фактически специалисты по продажам похожи на тех сборщиков яблок, которые для того, чтобы снять самые вкусные и спелые яблоки, которые растут сверху, спиливают яблоню вместо того, чтобы поставить лестницу или воспользоваться другими способами, которые обеспечат возможность еще долгое время получать урожаи с данной яблони. В свою очередь маркетологи – это заботливые садовники, которые ухаживают за яблонями и обеспечивают максимальный урожай с каждой яблони.

Также отличие маркетинга от продаж состоит в том, что только посредством маркетинга можно сформировать ценность того или иного продукта и тем самым «набить цену на товар». В свою очередь цель продаж всего лишь подтвердить эту ценность. Сформировать ценность, допустим, сделать так, чтобы в процессе продаж выросла цена почти невозможно. Ценность возможна только в рамках одной общей системы, а продажи – это фактически личный контакт между двумя или более системами, которые имеют свои собственные ценности и в рамках них уже имеют свое отношения к продаваемому и покупаемому объекту. Переделать это отношение, чтобы, допустим, увеличить цену непосредственно в процесс продаж без существенных изменений продукта просто нереально. Изменить ценность можно только через маркетинг, создав какую-то общую систему для двух сторон, в рамках которой и изменяется она.

На этой странице описаны примеры проблем в области маркетинг и продаж одной торговой компании, для которой выполнялся консалтинговый проект по постановке эффективной системы управления.

Данные проблемы были выявлены в ходе выполнения первого этапа проекта – постановка задачи . Итак, ниже рассмотрен пример проблем, связанных с таким важнейшими бизнес-процессами как продвижение и реализация товара.

Отсутствие четкой маркетинговой политики

На момент проведения комплексной диагностики в компании не было четкой маркетинговой политики (по крайней мере, в формализованном и доступном всем заинтересованным лицам виде ), то есть не была четко зафиксирована маркетинговая стратегия компании , не выбраны приоритетные направления действий, не выбраны целевые группы, не определены маркетинговые инструменты, не составлен план ввода новинок, не составлен перечень показателей результативности продвижения и не определен метод расчета, не выбран метод формирования бюджета на продвижение и рекламу и не определены основные статьи бюджета.

Как следствие возникала определенная реакция клиентов на маркетинговую политику компании. Например, в течение последних нескольких лет уже четыре раза менялся вкладыш, логотип, фирменный стиль, а также появились суббренды, что вызывало недоуменную реакцию клиентов (как российских, так и из стран СНГ).

Для борьбы с конкурентами в более низком ценовом сегменте из каталога торговой марки выведена эконом линейка (хотя она является одной из самых ликвидных позиций). Но эти позиции NO NAME пока не были представлены в каком-то пусть отдельном каталоге, что не способствует более эффективной личной презентации как менеджеров, так и торговых представителей.

Кроме того отсутствие четкой маркетинговой политики приводит к следующему:

отсутствие маркетинговой политики по созданию имиджа бренда компании;

отсутствие регулярных акций с клиентами;

ограниченный спектр маркетинговой поддержки продукции (стенды, буклеты и т.д.);

слабая представленность бренда в интернете;

отсутствие сегмента "премиум" в ассортименте;

отсутствие промо-акций в торговых точках VIP-клиентов компании.

Также рассматриваемая проблема приводит к отсутствию программ поддержки клиентов в торговых точках, в частности "бонусов", которые регулярно запрашивают товароведы, замены или возврата брака, за исключением заводского (украли, повредили и прочее).

В итоге – переход лояльности товароведов к поставщикам, предоставляющим бонусные или иные программы поддержки. Как следствие – потеря (либо сильное уменьшение) влияния компании в определенных торговых точках, сокращение ассортимента продукции до минимума.

Сложность входа в крупные сети

Одна из существенных проблем, мешающих резкому и значительному росту доли рынка и объему продаж – сложность входа в крупные федеральные сети.

Данную проблему можно либо какое-то время сознательно игнорировать, то есть рассматривать все остальные каналы продвижения для увеличения доли рынка и объемов продаж, либо провести анализ и выбрать один (или несколько) вариантов решения.

Таким образом, в рамках разработки стратегического плана необходимо оценить возможные варианты действий:

соглашаться на крайне невыгодные с финансово-экономической точки зрения предложения по входу в сети;

вкладывать в продвижение бренда на федеральном уровне и входить в сети постепенно, возможно сначала даже не напрямую, а через крупных дистрибьюторов, предлагая им выгодные условия партнерства;

комбинировать первый и второй вариант (с разными сетями использовать разные стратегии входа для поиска наиболее выгодного варианта);

другие варианты.

На самом деле и в первом случае низкий финансовый результат или даже убыток можно рассматривать как инвестиции в развитие брендов, поскольку присутствие в большом количестве федеральных магазинов может значительно увеличить узнаваемость брендов.

Слабое взаимодействие клиент-маркетинг-продажи

На момент проведения обследования компании и ее системы управления пока еще не было организовано достаточно эффективное взаимодействие маркетинг – клиент, что выражалось, например, в слабой информационной поддержке клиентов компании, а также в небольшом проценте участия в акциях клиентов (от требуемого ими количества). В итоге интерес клиента смещался в сторону более лояльных к маркетинговым программам клиента поставщиков.

Кроме того, пока не было достаточно отлажено взаимодействие на уровне маркетинг-продажи. Например, отдел продаж может быть не в курсе маркетинговых мероприятии по продвижению товаров. Клиенты могут не знать о маркетинговых планах компании и т.п.

В итоге отдел продаж не может своевременно информировать клиентов о PR-проектах компании, в то время как многие клиенты предают значение, насколько торговая марка узнаваема на рынке, в том числе и с помощью рекламы.

В тоже время в отдел маркетинга не поступает в нужном объеме информация о продажах и о клиентах, которая нужна для проведения маркетингового анализа в т.ч. с целью выявления наиболее эффективных каналов продвижения для увеличения объемов продаж.

Для решения данной проблемы необходимо провести определенную работу для разработки регламента обмена информацией между отделом продаж и отделом маркетинга и продвижения. Причем нужно определить как регулярный обмен информации по заранее стандартизированным отчетам, так и различные разовые запросы, которые могут возникать как с той, так и с другой стороны.

Негибкая политика работы с клиентами

Несмотря на то, что политика компании по работе с клиентами дифференцирована по типам клиентов периодически возникает ряд проблем, связанных с аттестацией клиентов в первую очередь с лимитом товарного кредита.

За текущий или аттестационный период у клиента могли возникнуть позитивные изменения, например, увеличилось кол-во торговых точек. Поэтому если формально подходить к этому моменту согласно аттестации могут возникнуть серьезные проблемы по дальнейшему сотрудничеству с данным клиентом.

За прошедший год от сотрудничества отказались десять оптовых компаний. С этого года принято решения, что для подтверждения своей скидки клиенту необходимо будет оплачивать больший объем, чем ранее.

Некоторые клиенты обращались с просьбой пересмотреть условия (т.к. заказы от клиентов не выполнялись по причине отсутствия товара) в связи с изменениями условий сотрудничества.

В итоге некоторые клиенты либо отказываются от дальнейшего сотрудничества, либо постепенно расширяют пул поставщиков аналогичной продукции, с уменьшением объемов закупок ассортимента компании.

Нет системы ввода новинок

На момент проведения комплексной диагностики компании не было четкой системы планирования и вывода новинок на рынок.

Введение нового товара может не обсуждаться с отделом продаж. Также может отсутствовать взаимодействия с отделом закупок по расширению ассортимента.

Для более эффективного выполнения данной работы ее лучше выполнять на проектной основе. То есть когда для решения задачи формируется ВРГ (временная рабочая группа), четко ставятся цели и задачи, составляется план и бюджет проекта. При этом важно заранее определить границы проекта. Также необходимо определить ответственность ВРГ за выполнение проекта.

Недостаточно широкий ассортимент товаров

Громадный ассортимент вовсе не является критерием эффективности компании, особенно если его значительная часть приносит мизерный доход. В такой ситуации большой ассортимент скорее минус, чем плюс.

Но в то же время при наличии большого ассортимента (в т.ч. различных ассортиментных групп) легче вести конкурентную борьбу.

Кроме того, легче находить новых клиентов, т.к. им выгоде закупать товары у небольшого количества поставщиков.

Большое количество переоформления документов

Данная проблема могла быть связана с несколькими причинами: и с качеством товара (поставщики), и с ошибками сотрудников компании (пересортица) и с невнимательностью клиентов, когда они сообщают о проблемах через довольно продолжительное время, что также приводит к дополнительной логистической и "бумажной" работе.

После проведения комплексного обследования компании был разработан план дальнейших действий, реализовав который компании удалось решить большую часть из этих проблем. Но первым шагом была разработка