Эдвард деминг - американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием "Бережливое Производство".

1 постоянство цели: поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2 новая философия: примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3 покончите с зависимостью от массового контроля: уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "Встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "Встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4 покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5 улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.

6 введите в практику подготовку и переподготовку кадров: введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. Методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7 учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8 изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?

9 разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10 откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11 устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12 дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13 поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14 приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Принцип Шухарта-Деминга. Цикл Деминга

PDCA (англ. « P lan- D o- C heck- A ct» - планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle , Shewhart cycle , Deming Wheel или Plan-Do-Study-Act . Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act)

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование

установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение

выполнение запланированных работ.

Проверка

сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка)

принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

Джуран. Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Методология PDCA или Цикл Деминга – это отличный катализатор для роста качества в Вашей компании.

Сама аббревиатур PDCA состоит из четырех английских букв и означает следующее:

P - Plan (планирование)

D - Do (действие)

С - Check (проверка)

A - Akt (корректировка/воздействие)

Более полно цикл выглядит так:

Для удобства запоминания слово корректировка можно заменить словом воздействие и тогда формула будет звучать проще: планируй, действуй, проверяй, воздействуй.

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как "Цикл Шухарта", "PDCA цикл" или "PDSA цикл". Деминг ссылается на него как на "Цикл Шухарта", поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Японцы обычно ссылаются на него как на "Цикл Деминга" и именно так мы будем его здесь называть.
Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) - более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:
1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.
Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: "Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!"

Деминг Уильям Эдвардс (William Edwards Deming, 14 октября 1900 - 20 декабря 1993), также известен как Эдвард Деминг - американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.

Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга, а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

В 1921 год получил степень в области электроники в Университете Вайоминга.

С 1923 по 1925 преподавал физику в Колорадской горной школе и получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо.

С 1925 по 1928 учился в Йельском университете, где получил степень доктора в области математической физики. В 1927поступил на работу в министерство сельского хозяйства США, где работал до 1939 года.

В 1946 году впервые посетил Японию. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров.

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

Управление качеством.

1. Понятие качества.

2. ISO 9000. Стандарты серии ISO 9000. Сертификация по ISO 9000.

3. Статистические методы управления качеством.

4. Нестатистические методы контроля качества. Система Шинго.

1. Понятие качества. Всеобщее управление качеством.

Качество - совокупность свойств и характеристик изделия или услуги, обеспечивающая удовлетворение обусловленных или предполагаемых потребностей. Руководство качеством - это те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества. Управление качеством - это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для обеспечения требований к качеству. Всеобщее руководство (управление) качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Чтобы завоевать конкурентное положение, быть конкурентоспособным в будущем, менеджмент должен сейчас изменить философию бизнеса. Концепция TQM должна быть применена ко всей организации, а не только к отделу качества. Выполнение этих условий не просто и требует времени (по крайней мере, нескольких лет), а российские предприятия должны начать эту работу именно сейчас, чтобы определить требуемые действия по отношению к мировому рынку, который действует по принципу «Высокое качество по низкой цене». Только производя с высоким качеством и с низкими издержками, производитель защищен от банкротства. То, что мы подразумеваем под TQM, - это нечто большее, чем традиционное определение качества продукции и услуг. В TQM качество становится самым главным стратегическим моментом, с которым сталкивается высшее руководство. Его уровень моментально сказывается на курсе по определению цены, выполнению поставок, времени выхода компании на рынок со своим товаром и ответных действиях на изменения рынка. Это - конечная точка, с которой связаны основы современного бизнеса, и она требует изменений в мышлении на всех уровнях: от высшего руководства до рядового служащего.

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

• PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
• Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
• Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
• PDCA – важная часть процессного подхода, относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества. Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

1. Планируй. Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.

Г. Нив в Главе №9 своей книги, которая целиком посвящена «Циклу Деминга» задается риторическим вопросом о том, чем же так полезен управленческий цикл, если, по сути, он сводится к выводам здравого смысла, очевидным для всех и сам же отвечает. По его словам, в реальной практике, чаще всего планированию уделяется очень скромное внимание, все предельно сосредоточены этапом «Делай» из цикла, настоящего анализа результатов второго этапа цикла не проводится, а четвертый – «Действуй» осуществляется в режиме «тушения пожаров». Остается добавить, что PDCA играет огромную роль во внедрении процессного подхода, поскольку именно этот механизм играет ключевую роль в постоянном улучшении работы предприятия на систематической основе. А постоянное улучшение – один из принципов процессного подхода.

Эрика Андерсен
Точно так же, как нельзя заставить расти растения, нельзя заставить расти и людей. Вы помещаете их в подходящую среду — то есть даете им подходящую работу. Вы заботитесь о них, поддерживаете их, оберегаете их. По моему убеждению менеджмент по своей сути — это процесс поддержки. Вы не создаете работника из ничего; вы берете человека и помогаете ему процветать на своем рабочем месте.

Николай Бердяев
Наука не знает Истины, а знает истины.

Стаффорд Бир
Приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные идеи еще не приемлемы.

Рэй Брэдбери «451º по Фаренгейту»

Нет, нельзя нас оставлять в покое. Надо, чтобы мы беспокоились, хоть изредка. Сколько времени прошло с тех пор, как тебя в последний раз что-то встревожило? Что-то значительное, настоящее?

Тони Бьюзен
Результаты исследования иллюстрируют очень важный факт: если человеческий мозг получает информацию, но не запоминает ее или воспринимает ее как не более чем бессмысленную путаницу, он перестает усваивать дальнейшие сведения на данную тему вообще.
Со временем, чем больше информации преподносится мозгу для усвоения, тем в большей степени он склонен отвергать ее и, соответственно, меньше знаний приобретать.
Печальным итогом может оказаться потеря всякого интереса к новым знаниям.

Робин Вильямс
Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем.

Вацлав Гавел
Одного видения недостаточно. Оно должно объединиться с риском. Недостаточно смотреть на ступени, ведущие вверх, по ним надо подниматься.

Лидерство можно определить, как способность влиять на тех, кем мы не умеем управлять.

Если бы интерес и азарт, вызванные сложностью задачи, не были одним из наших критериев принятия решений, жизнь стала бы сплошной скукой. Постановка лишь легкодостижимых целей означает лишь банальное существование. Возможно, это удивит многих менеджеров по персоналу, зато великолепно объясняет, почему огромная часть корпоративной жизни ассоциируется со скукой и бессмысленностью.

Элияху Голдратт
Данные – любая последовательность знаков, описывающая какой-либо фрагмент действительности. Информация – это ответ на заданный вопрос

Ари де Гиус
Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.

Уильям Эдвардс Деминг
Знаниям нет замены.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное.

Питер Друкер
Единственным настоящим экспертом является тот, кто выполняет работу.

Мораль в рабочем коллективе не подразумевает, что его члены должны как-то «уживаться»; проверкой является деятельность, а не единодушие.

Любая экономическая деятельность рискованна. При этом защищать вчерашний день — то есть не принимать инноваций, — это гораздо более опасно, чем своими руками создавать завтрашний.

Нельзя назначать на руководящую должность человека, если он обращает внимание не на сильные стороны, а на слабости человека.

Екклесиаст , 9:11

И еще довелось мне увидеть под солнцем,
Что не быстрым удача в беге, не храбрым – в битве
И не мудрым – хлеб, не разумным – богатство
И не сведущим благословенье,
Но срок и случай постигает их всех …

Альбер Камю
У того, кто пишет понятно, есть читатели; у того, кто пишет непонятно, появляются комментаторы.

Джон Мейнард Кейнс
Экономическая теория не есть набор уже готовых рекомендаций, применимых непосредственно в хозяйственной политике. Она является скорее методом, чем учением, интеллектуальным инструментом, техникой мышления, помогая тому, кто владеет ею, приходить к правильным заключениям.

Человек, который допустил ошибку и не исправляет ее, ошибается еще раз.

Льюис Кэрролл «Алиса в Зазеркалье»
– У нас , – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
– Какая медлительная страна! – сказала Королева. – Ну, а здесь , знаешь ли, приходится бежать со всех ног , чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!

Чтобы вести людей, иди позади них.

Если ты не нашел книгу, которую тебе хотелось бы прочитать, то напиши ее сам.

Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке
Никакой оперативный план не может простираться далее первого столкновения с противником.

Наполеон Бонапарт
В управлении не должно быть полуответственности: она с неизбежностью ведет к утайке растрат и неисполнению законов.
Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.

Ллойд Нельсон

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы

Лоуренс Питер
В иерархической системе каждый работник достигает уровня своей некомпетентности. Рано или поздно на каждой должности оказывается человек, не способный выполнять свои обязанности.

Карен Прайор
Наказание… Этот метод редко бывает эффективным, а при повторении его эффективность еще больше снижается. Однако он является и самым распространенным… Наказание учит тому, что нужно стараться не быть пойманным.

Перестаньте твердить о том, что вам не нравится. Лучше подождать и подкрепить поведение, которое вам нравится.

Можно управлять только тем, что мы осознаем. То, что мы не осознаем, управляет нами.

Андрей Романцев
… если работаешь сам, то волен работать как вздумается, проще говоря – «свободный художник», если же набираешь коллектив, то рассматривая его с точки зрения инструмента многого не добьешься. Наиболее образно было бы рассматривать коллектив, как новые органы своего тела: маркетинг – третий глаз, менеджер – шестой палец, начальник склада – дополнительная ладонь. И если им становится хорошо – то и всему организму хорошо, а если им больно – то и всему организму больно. А у нас, увы, в основном создают протезы… потому и не чувствуют свой коллектив…

Джордж Сантаяна
Если вы удваиваете свои усилия, забыв о своей цели, - это фанатизм

Нассим Талеб
Ошибка – это не то, что определяется постфактум. Свершившееся можно рассматривать только с учетом информации, имевшейся до этого.

Никакое количество наблюдений белых лебедей не может позволить сделать вывод, что все лебеди являются белыми, но достаточно наблюдения единственного черного лебедя, чтобы опровергнуть это заключение.

Всякий раз, когда я слышу трудовая этика, я понимаю это как «неэффективная посредственность».

* * *

Роберт Таунсенд
Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки. Они достигли вершины, делая все не так, как делают это сейчас.

В обычной компании есть три вещи, которые объединяют и посыльных, и президента, и вице-президентов, и стенографисток: покорность, скука и безрадостность.

Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее.

Благодарность - форма поощрения, которой обычно пренебрегают.

Генри Форд
Неудача – это возможность начать сначала, уже более продуманно.

Собраться вместе – это начало; остаться вместе – это прогресс; работать вместе – это успех.

Фредерик Херцберг
Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера – не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим – такая возможность сама по себе достаточно мотивирует.

Уинстон Черчилль
Лично я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня учат.

Альберт Швейцер
Пример – не главное, что влияет на других, а единственное.

Альберт Эйнштейн
Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое.

Здравый смысл есть не что иное, как набор неправильных представлений, приобретенных к восемнадцати годам.

Andrey Prozorov

В рамках более глубокого понимания духа и идей стандартов по построению систем менеджмента (ИБ-ISO 27001, ИТ-ISO 20000/ITIL/Cobit, качества-ISO 9001, непрерывности бизнеса- BS 25999/BS 25777) в последнее время я углубился в изучение первоисточников: работ Эдварда Деминга (ну, и частично, Уолтера Шухарта), а также статьей и книг их последователей.
В частности, нахожу интересным сайт Российской Ассоциации Деминга - http://deming.ru , а также книги "Выход из кризиса" (Эдвард Деминг), "Новая экономика" (Эдвард Деминг), "Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса" (Генри Р.Нив) (эта книга вошла в мой TOP10+1 Книг по управлению бизнесом и профессиональному развитию).

Name="more"> Что меня особо поразило/заинтересовало в идеях доктора Деминга:

• их кажущаяся простота при наличии глубокого смысла, идеи докотора Деминга прошли испытание временем и актуальны даже сейчас, их возможно применять для любой организации;
• построение теории на базе "глубинных знаний" (общие теоретические основы), в том числе на довольно интересных статистических моделях и теории построения систем;
• резкая и аргументированная критика классического метода управления по целям (Management by Objectives, MBO), а также таких идей управления, как аттестация и ранжирование персонала;
• жесткая позиция по поводу применения 14 принципов управления (см.далее) (Деминг на одном из своих семинаров: "Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие!");
• особое внимание инновациям, человеческому фактору и ориентация на потребителя;
• стратегия win-win, фокус на долгосрочные цели и сотрудничество;
• не принятие Демингом классической поговорки менеджеров: "мы можем управлять только тем, что можем измерить".

Вот несколько идей/цитат доктора Деминга:

• 98% проблем/дефектов зависит не от людей, а от системы. При этом наказание людей не только
• Большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота
• Роль руководителя заключается в том, чтобы быть лидером/наставником/тренером
• Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать. Сами по себе они бесполезны
• Первейшее условие достижения любой цели, включая качество - радость от работы
• Нужно работать умнее, а не сильнее
• Теория дает нам возможность предсказания. Опыт и примеры без предсказания ничему не могут нас научить
• Утверждение, которое не содержит предсказания бесполезно для руководителя
• Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации
• Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью
• Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать
• Невозможно работать в компании не зная ее цели, - и цель не должна меняться с приходом нового менеджера
• Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин
• Компания может хорошо работать и с плохим менеджментом - некоторое время

14 принципов Деминга

1. Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия : Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.