Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

  1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях . Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
  2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
  3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
  4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
  5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
  6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном .
  7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
  8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

  1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
  2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
  3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

  • цель проекта не определена;
  • недостаточное обеспечение работников ресурсами;
  • конфликтные ситуации среди подчиненных;
  • плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
  • непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

  1. Поощрения . Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
  2. Штрафы . В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

  1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
  2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
  3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
  4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
  5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Чтобы эффективно управлять сотрудниками, необходимо:

  • четко ставить перед ними цели;
  • давать ресурсы, чтобы они могли эти цели реализовать;
  • грамотно оценивать результаты;
  • давать конструктивную обратную связь;
  • при необходимости устранять проблемы, которые возникли при реализации целей;
  • поощрять за выдающиеся результаты.

Каковы принципы эффективного управления персоналом

Данный комплекс задач позволяет реализовать программа управления результативностью сотрудников (performance management), в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников. Данная программа меняет отношение сотрудников к целям работодателя, они начинают принимать поставленные задачи как личный вызов профессионализму и с инициативой стремятся реализовать бизнес-план организации.

Кроме этого, программа управления результативностью помогает зафиксировать четкие и справедливые критерии оценки работы и обосновать размер вознаграждения. В результате сотрудники заинтересованы выполнять требования работодателя, так как понимают, какое вознаграждение за это получат.

Главная роль в данной процедуре принадлежит руководителю компании и руководителям подразделений. При этом на первых этапах внедрения программы управления эффективностью RH-специалисты, если такие есть в компании, могут активно участвовать в процессах. Например, они могут:

  • помогать руководителям проводить оценочное интервью с сотрудниками;
  • оформлять результаты оценки;
  • помогать руководителям и сотрудникам давать обратную связь;
  • передавать результаты оценки в бухгалтерию для расчета вознаграждений или курировать документооборот;
  • решать другие текущие вопросы по управлению персоналом.

Если же HR-специалистов в компании нет, данные процедуры руководители выполняют сами.

Как управлять результативностью сотрудников

Главный инструмент программы целеполагания и оценки сотрудников – регулярные встречи руководителя с подчиненными. Цель руководителя в результате данных встреч:

  • обсудить с сотрудником результат работы и дать оценку труду, при этом сотрудник должен согласиться с данной оценкой;
  • закрепить результаты выполнения задач в письменном виде;
  • предоставить сотруднику обратную связь по результату работы;
  • разработать совместно с подчиненным индивидуальный план работы на будущий отчетный период, который позволит реализовать бизнес-план подразделения и организации, и справедливые критерии оценки;
  • обозначить зоны развития и карьерного роста подчиненного.

Чтобы реализовать данные цели, обучите руководителей принципам программы управления результативностью и правилам обратной связи. Стремитесь:

  • научиться и научить руководителей подразделений вести открытый диалог с сотрудниками;
  • исключить формальное отношение к процедуре;
  • объяснить, как результат встречи влияет на качество работы сотрудника;
  • объяснить, почему руководство компании считает программу управления результативностью – эффективным инструментом управления персоналом и качеством работы;
  • вдохновить руководителей управлять подчиненными по новым правилам.

Как организовать встречу в формате целеполагания

Для организации встречи с сотрудником в формате целеполагания и оценки:

  • информируйте сотрудников к встрече;
  • подготовьте документы по целеполаганию и оценке;
  • определите время и место встречи.

Как подготовить сотрудников к встрече в формате целеполагания

Предупредите сотрудников о предстоящей встрече с непосредственным руководителем как минимум за неделю.

Если программу управления результативностью раньше не использовали, проведите сначала общее собрание с сотрудниками или организуйте массовое информирование коллектива о предстоящих реформах в управлении с помощью корпоративного сайта, почты, руководителей подразделений.

На общем собрании расскажите о результатах работы подразделения и организации, о приоритетных задачах на предстоящий период и принципах программы управления результативностью, в основе которой лежит процедура целеполагания и оценки результатов работы сотрудников.

Опишите доступным языком формат встречи, правила и нормы проведения. Зафиксируйте данную информацию в специальной памятке, Книге сотрудника и выложите на портал организации, разошлите по почте. Понимание, что происходит на встрече целеполагания, снижает тревожность и уровень стресса у сотрудников. В результате они воспринимают предстоящую процедуру не как «вызов на ковер», а как регулярный нейтральный рабочий момент.

Если же программа управления результативностью давно действует в организации, напомните сотрудникам, где хранится информация о процедуре целеполагания, и кратко напомните правила такой встречи с руководителем.

Какие документы сотрудник готовит для отчета

За неделю до проведения индивидуальных встреч попросите сотрудников подготовить самооценку: определить процент реализованных задач и оформить отчет о выполнении. Обяжите подготовить отчет в утвержденном формате: в виде отчета о выполнении задач, оформленного в произвольном виде, или эссе об успехах и неудачах.

Оценку выполнения количественных показателей рекомендуется вменить сотруднику, имеющему доступ к данным управленческого, финансового и бухгалтерского учета. Результаты анализа данный сотрудник передает руководителю, который рассказывает о них подчиненному либо перед встречей, либо непосредственно во время нее.

Если перед сотрудником стояли количественные и качественные задачи, запросите у него документальные доказательства, подтверждающие выполнение плана. Данные доказательства приложите к отчету сотрудника и сохраните до следующей встречи.

Когда и где проводить встречу в формате управления результативностью

Встречайтесь с сотрудниками для управления результативностью регулярно, желательно в конце отчетного периода. Место и время встречи выберите с учетом собственных планов и планов сотрудника. Выделите на встречу не менее получаса. Учтите, если сотрудник не доволен оценкой и не согласен с планами на будущее, встреча продлится дольше – час и более.

Выберите спокойную обстановку для беседы. Для этого заранее забронируйте комнату переговоров или иное место, в котором нет внешних раздражителей: шума, присутствия других людей, некомфортного света и пр.

Как провести встречу по целеполаганию

Для проведения встречи по целеполаганию и оценке сотрудника:

  • установите контакт с сотрудником;
  • выслушайте отчет сотрудника;
  • дайте обратную связь сотруднику;
  • сделайте итоговую оценку;
  • дайте задачи на следующий период;
  • обсудите план развития сотрудника (карьерный план);
  • подведите итоги встречи.

Как установить контакт с сотрудником на встрече

Для сотрудника встречи с руководством для оценки – стрессовое мероприятие. Лишнее напряжение на таких встречах снижает концентрацию внимания сотрудников, и им сложно воспринимать новую информацию. В связи с этим выбирайте комфортные условия для беседы, используйте эмоционально нейтральный тон, создайте дружелюбную атмосферу. Кроме этого, чтобы снизить напряженность сотрудника и расположить к продуктивной беседе:

  • встретьте сотрудника вовремя, не заставляйте ждать;
  • с первых минут стремитесь произвести приятное впечатление и расположить сотрудника к открытой беседе, в этом помогут доброжелательная улыбка, внимательный взгляд, открытые жесты приветствия;
  • обращайте внимание на жесты и мимику, зеркальце собеседника;
  • относитесь к сотруднику с уважением и симпатией. Ведите себя спокойно и дружелюбно. Сконцентрируйтесь на том, что говорит сотрудник. Проявляйте искренний интерес к услышанному. Не перебивайте. Плавно управляйте беседой;
  • не допускайте пренебрежения, не проявляйте признаки недоверия и агрессии по отношению к сотруднику;
  • не делайте скороспелые негативные выводы и заключения при сотруднике вслух;
  • в случае необходимости фиксируйте ответы сотрудника и комментарии к ним так, чтобы он не мог их увидеть, при этом исключите проявление ярких эмоций;
  • контролируйте себя, чтобы значения слов и жестов не расходились друг с другом.

Как принять отчет сотрудника о проделанной работе

Официальную часть встречи начните с предоставления сотруднику самостоятельно осветить результаты проделанной им работы за отчетный период. Предложите ему: «Давайте начнем с вашего отчета. Подведите итоги выполнения каждой задачи. Как вы сами оцениваете результаты: что достигнуто, а что нет?»

Этот подход позволит получить дополнительную информацию, которую невозможно отразить в формальном отчете, а сотрудник – стимул к рефлексии и самооценке. Часто подчиненные объективно отмечают достоинства и недостатки своей работы, чем облегчают последующую обратную связь с руководителем.

Как правильно предоставлять сотруднику обратную связь

Давайте сотрудникам обратную связь для понимания того, насколько он отвечает ожиданиям организации и как добиться успеха, а не с целью критики и наказания. Цель обратной связи – помочь сотруднику скорректировать поведение и улучшить качество работы.

Эффект обратной связи предполагает, что, слушая руководителя, сотрудник испытает благодарность, а не обиду и желание защититься; у него повысится самооценка и уверенность; он учтет полученную информацию и не повторит прежних ошибок, то есть профессионально вырастет.

Как сделать итоговую оценку результата работы сотрудника

В конце встречи зафиксируйте итоговую оценку работы сотрудника. Обсудите результат с сотрудником, уточните, согласен он с оценкой или нет. Если оценка влияет на размер вознаграждения и сотрудник с ней не согласен, есть риск негативных последствий, вплоть до увольнения.

Если вы не согласны с доводами, то не принимайте решение сразу. Предусмотрите для таких случаев процедуру разрешения конфликтов. Например, пригласите на совещание сотрудника, непосредственного руководителя, представителя высшего руководства и сотрудника службы персонала. Изучите отчет сотрудника и отчет руководителя. Выслушайте мнение обоих. После этого примите коллегиальное решение, последнее слово – за старшим по должности. Решение зафиксируйте в протоколе.

Помните, первоочередная задача оценки – не выставить оценку, а помощь сотруднику повысить результативность.

Как поставить перед сотрудником задачи на следующий период

После оценки результатов работы сотрудника, анализа плюсов и минусов ситуации разработайте и поставьте перед сотрудником цели на будущий период.

Для этого:

  • сформулируйте цели в четкой и понятной форме, используйте для этого методику SMART;
  • «продайте» сотруднику данную цель, для этого покажите позитивные последствия от выполнения лично для него и для организации, опишите материальные и нематериальные бонусы;
  • проверьте понимание и принятие сотрудником целей, для этого корректно попросите сотрудника подтвердить даты, сроки, инструменты для выполнения задания и пр.;
  • обсудите ресурсы и полномочия, которые помогут реализовать задачи;
  • установите сроки промежуточного контроля.

Сложность, которая возможна на данном этапе, в том, что руководитель и сотрудник по-разному видят результат и способы достижения. Четкие и однозначные формулировки и диалог с учетом мнения сотрудника предотвратят возможное непонимание.

Как составить план развития сотрудника

После того как задачи на будущий период поставлены, выработайте последовательные шаги, как повысить эффективность сотрудника. Для этого рекомендуется сформировать индивидуальный план развития сотрудника, при этом определите, чем руководитель в состоянии помочь подчиненному в развитии.

План развития представляет собой документ, в котором фиксируют подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, повышающих его личную эффективность на рабочем месте.

  • данные о сотруднике (Ф.И.О., должность, структурное подразделение и пр.);
  • компетенции, которыми сотрудник обладает на данный момент времени;
  • цели развития сотрудника;
  • компетенции, которые необходимо развить;
  • перечень мероприятий, позволяющих развивать необходимые компетенции;
  • варианты стажировки или обучения, которые позволят ознакомиться с необходимыми функциями должности;
  • результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки или обучения;
  • сроки развития компетенции;
  • факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

Для создания и реализации эффективных планов развития сотрудников организации соблюдайте 12 основных принципов, представленных в таблице.

Как подвести итоги встречи целеполагания и оценки

В конце встречи еще раз проговорите, о чем вы договорились с сотрудником, обсудите задачи и план развития (если такой разработан). Попросите сотрудника сказать, к какому заключению он пришел, какие выводы сделал, как планирует улучшить результат труда.

Заострите внимание на положительных аспектах работы с сотрудником. Это подкрепит в нем настрой на ожидаемое от него поведение и уверенность в том, что организация готова помочь ему в повышении личной результативности.

Если цели организации выполнены, при этом сотрудник проявил инициативу и сделал больше, чем планировалось, продумайте, как его поощрить. Инструменты поощрения могут быть как материальными, например премия, так и нематериальными, например общественное признание, статус эксперта и пр. Благодаря такому поощрению вы замотивируете сотрудника, улучшите его результативность, повысите лояльность и, если сотрудника будут переманивать в другую компанию, его будет проще удержать.

Благодаря такому комплексному подходу к управлению сотрудников система управления персоналом становится более эффективной.







Ничто не стоит на месте, в том числе и тенденции в области управления персоналом в компаниях на самых различных уровнях. Британские эксперты по управлению персоналом рассказывают об основных мировых тенденциях, на которые стоит обращать внимание при координации персонала компании.

Повышение значимости специалистов по управлению персоналом в компаниях. Именно люди сегодня - основная ценность компании. Умение обращаться с людьми, подыскивать необходимых профессионалов, обучать сотрудников, аттестовать их, и дать всегда нужную характеристику тому или иному сотруднику - это важнейшие качества, которые в вопросах управления компанией выходят зачастую на первый план. Поэтому, специалисты по управлению персоналом часто вводятся в состав дирекции и являются топ-менеджерами во всех мировых компаниях.

Лучшие специалисты по персоналу становятся советниками руководства. Все чаще и чаще руководитель компании нуждается в совете по тому или иному сотруднику или по другим психологическим вопросам управления компании. Эту помощь ему может оказать высококвалифицированный директор по персоналу.

Все больше внимания в компаниях уделяется социальному пакету персонала. Медицинская страховка, социальные льготы, условия работы в компаниях - эти, а также многие другие факторы все чаще выходят на первый план, помимо материального вознаграждения. Сотрудники, особенно молодые, при приходе на работу в ту или иную компанию, все чаще спрашивают про то, какой социальный пакет присутствует в компании.

Развитие стратегического видения. Это важнейший навык для тех менеджеров, которые стоят у руля компании. Бизнес очень быстротечен, и чтобы руководить изменениями, нужны сотрудники, быстро обучаемые, умеющие применить новые знания, а также способные понять других людей, их тип мышления, психологию.

Внешний аутсорсинг. Это интересная тенденция, которая находит все большее применение. Она означает вывод ряда функций по управлению персоналом из компании и перевод их в специализированные кадровые компании. Такими функциями могут быть: оформление увольнения сотрудников или приема на работу, оформление им пенсии, расчет заработной платы и страховых взносов и т.д. Такой вывод функций позволяет компании сосредотачиваться не на мелочах, а посвятить все свои силы стратегическим задачам.

Новые технологии. Все большее внедрение информационных технологий в таких областях, как привлечение способных сотрудников, создание кадрового резерва, кадровое планирование компании, развитие персонала, оценка эффективности труда, как каждого сотрудника, так и отделов. Эти и другие процессы все больше переходят в разряд информационных форм.

Новые формы занятости. Кроме привлечения постоянных сотрудников, все более распространенными становятся привлечение временных сотрудников для выполнения того или иного вида работы, удаленная работа, работы по контракту, работа в различных регионах и странах на одну компанию и т.д. Это, в свою очередь, порождает гибкие системы управления персоналом и его мотивации.

Специфика управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России

По данным консалтинговой компании «Begin Group», одно из заседаний Ассоциации специалистов по персоналу было посвящено специфике работы с персоналом с трех сферах: финансы, торговля и информационные технологии. Выслушаем мнения экспертов по каждой из этих сфер деятельности:

Управление персоналом в банках

Сергей Дерябин, руководитель департамента организационного развития и персонала «РОСБАНК»: «Одним из ключевых факторов успеха банков становится качество обслуживания клиентов и формирование их лояльности. Банковский бизнес в большой части основан на доверии и, кроме того, очень чувствителен к политическим, экономическим и социальным факторам. После банковского кризиса 1998 года полноценным функциям управления персоналом в российских банках уделялось совсем немного внимания. Они начали формироваться лишь последние 2-3 года, до этого все управление, как правило, ограничивалось обеспечением функционирования отдела кадров.

В последнее время наметилась тенденция изменения подходов к подбору персонала. Например, если раньше одним из требований при подборе HR-специалистов было наличие опыта работы в банковской сфере, то сегодня приоритетным является опыт работы по выстраиванию грамотной системы управления персоналом, успешная реализация проектов в этой сфере. Потенциал кандидата также играет не последнюю роль. Знание банковской специфики приветствуется, но уже не является критичным условием.

С бурным развитием потребительского и розничного кредитования существенно вырос спрос на кредитных экспертов, эта категория, наряду с операционно-кассовым персоналом, для многих банков стала самой массовой среди сотрудников фронт-офиса и при этом одной из главных среди зарабатывающих подразделений. Как и в любом розничном бизнесе, отличительной чертой данной категории персонала является высокий уровень текучести кадров. Кроме того, в банковском бизнесе крайне необходимы специальные обучающие программы, связанные с отслеживанием изменений в нормативно-методической базе, получением обязательных свидетельств, например, для операционно-кассового персонала и пр.»

Управление персоналом в розничных сетях

Алексей Асеев, директор по персоналу «Арбат-Престиж»: «В целом, можно выделить следующие особенности работы персонала в розничной сети:

  • Высокий уровень стресса.
  • Высокая текучесть кадров оперативного уровня (продавцы, кассиры, мерчендайзеры).
  • Высокая конкуренция между розничными брендами и, как следствие, частые случаи «переманивания» персонала конкурентами.
  • Высокая конкуренция на уровне персонала, создание препятствий для работы новичков.

Одной из первостепенных задач является удержание персонала, в рамках которой можно выделить несколько самостоятельных задач: контроль заработной платы и премий, индивидуальный подход, борьба за более высокую зарплату и согласование этого с финансовым отделом. В случае увольнения неэффективных сотрудников не менее важен индивидуальный подход: интервью на выходе, выяснение причины увольнения и т.д. В рамках схем развития персонала мы налаживаем систему аттестации, проводим долговременные программы развития и предоставляем возможность построения карьеры в компании, потому что считаем, что мотивация персонала не состоит только из денег - человек, стремящийся к развитию, проходит много ступеней на пути к своей цели».

Управление персоналом в IT-компаниях

Марина Козырицкая, директор по персоналу «КРОК Инкорпорайтед»: «Работа с персоналом в IT-компаниях, несомненно, имеет свою специфику. С одной стороны, IT - это одна из быстроразвивающихся отраслей в России, демонстрирующая ежегодный рост около 30%. Это означает постоянное увеличение штата на фоне кадрового дефицита и необходимость переподготовки специалистов при появлении новых технологий и направлений. С другой стороны, информационные технологии в целом и системная интеграция в частности - это интеллектуальная сфера, где подавляющее большинство сотрудников - высококвалифицированные специалисты.

Одна из важнейших задач специалиста по управлению персоналом в IT-компании - постоянно развивать компетенции сотрудников. Проблема даже не в вузовской подготовке специалистов: ведущие вузы дают хорошую базу, но не могут успеть за появлением новых технологий и расширить преподавательский состав за счет редких высокооплачиваемых специалистов. Людям, работающим на инновационном рынке, важно иметь желание постоянно получать дополнительное образование, быть способными к быстрому развитию.

Другая особенность рынка информационных технологий состоит в том, что развернутые программы по удержанию персонала актуальны для всех уровней сотрудников. Даже на начальных позициях в компании работают уверенные в себе IT-специалисты, очень востребованные рынком, их компенсационный пакет разрабатывается с учетом всего спектра мотивации (достойная компенсация, система премирования, развернутый соцпакет для всех групп сотрудников)».


Нам в помощь советы о том, как держать в узде сотрудников трех разных типов личности: пассивного, агрессивного и пассивно-агрессивного.

Сначала немного информации про то, почему они такие (это, к сожалению, мы уже не можем изменить).

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Автор книги видит три причины возникновения проблем.

Новые технологии

Новые технологии сделали людей ленивыми. Сегодня с помощью Интернета и различных гаджетов можно сделать практически все, даже не вставая с постели. Единственная причина, по которой людям все-таки надо выйти из дома, — это работа. Неудивительно, что многие страдают от необходимости создавать себе подобные неудобства, и это отражается на их отношении к компании и работе.

Кредитные деньги

С развитием культуры потребительских кредитов и ипотеки многие смогли позволить себе купить красивые и большие дома и квартиры, комфортные машины, бытовую технику. Дома превратились буквально в замки. Это рождает ложное чувство собственного величия, которое разрушается на работе: ведь там короли и королевы, чей дом — это замок, лишь наемные служащие. К тому же дома очень комфортно, а офисы, даже самые современные, не могут похвастаться слишком высоким уровнем бытового комфорта. Это еще один недостаток необходимости ходить на работу.

Избалованные родителями дети

Согласно данным исследовательской компании Synovate, почти половина родителей хотят быть детям лучшими друзьями, а 40%, будь у них финансовая возможность, купили бы своим детям все, что те хотят. Например, одна мать рассказала, что не заставляет ребенка
выполнять домашнее задание, так как это его расстраивает. В результате дети растут, считая, что весь мир вращается вокруг них. Родители не определяют для детей границы допустимого, и те считают, что им дозволено все, не умеют оттягивать удовольствие или сдерживать импульсы.

Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Каждый из нас однажды видел что-то подобное, а многие даже участвовали:). Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!»

Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый проблемный тип личности

Чтобы изменить поведение сотрудника, надо учитывать модель его поведения. Конечно, не все люди являются на 100% одним из перечисленных типов. Однако в каждом можно найти больше или меньше черт определенного типа.

Тип № 1. Пассивная личность

Пассивные люди хотят нравиться и боятся конфликтов. Они всем угождают и демонстративно впадают в уныние. Часто плачут. Отказываются от любой власти. Постоянно извиняются. Никому не отказывают. Всеми силами избегают ответственности и не берут на себя инициативу. В ответ на критику руководитель слышит от пассивной личности:
  • «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
  • «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
  • «Это несправедливо»;
  • «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
  • «Вы ко мне придираетесь».
Как воздействовать на пассивную личность

Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».

Как воздействовать на агрессивную личность

Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.

Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.

Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Такие люди пассивны в прямом противостоянии, однако атакуют, как только руководитель повернется к ним спиной. Они не боятся конфликтов, но действуют исподтишка. И на первый взгляд эти люди очень обаятельны, однако их поведение сигнализирует об обратном. Они сплетничают, мстят, устраивают саботаж, делают саркастические и ехидные выпады, корчат недовольные гримасы, постоянно втыкают в людей замаскированные «шпильки».

Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность

При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивно-агрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет.

Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.

Попробуем? Удачи!
Ваши HR-Академики

Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками. Пошаговый самоучитель по превращению трудных подчиненных в блестящих исполнителей».

Казалось бы, нет ничего проще, чем командовать своими подчиненными. Да уж, командовать легко, а вот делать это с умом, дано не каждому, ведь управление подчиненными требует специального образования и навыков.

Менеджер – ответственный за работу , должен обладать врожденным талантом - управлять . Также менеджеру необходимо поддерживать благоприятный рабочий климат, чтобы сотрудники не думали о том, когда закончится рабочий день, а работали в комфортной и не напрягающей обстановке. Так как именно с помощью своих фирма достигает поставленных задач и успеха.

Так как же правильно управлять персоналом? Эта в общей сложности включает в себя три основных этапа:

Первый этап – самый главный – правильный подбор кадров. При найме персонала следует учитывать его знания и умения работы в требуемой сфере. Так же следует учесть его манеру общения, сможет ли он адаптироваться в .

Второй этап заключается в обучении персонала, эффективной организации работы, а так же в налаживании коммуникаций. Любой менеджер мечтает о таких работниках, которых не нужно обучать, которые с первого же дня работы показывают отличные результаты, но, увы, таких людей практически не бывает.

Третий, заключающий этап – это стратегическая работа, которая включает в себя формирование, а так же дальнейшее развитие корпоративной культуры организации.

Для того чтобы достичь хороших отношений с подчиненными, необходимо придерживаться трех тезисов, на которые основывается нынешний – это:

Существует рад основных правил, которых необходимо придерживаться каждому руководителю:


  • одежда должна быть официальной, так как солидный вид внушает у подчиненных уважение;

  • прежде всего, нужно самому хорошо знать свое дело, иначе со временем сотрудники компании будут ставить себя выше руководства;

  • поддерживать хорошие отношения со служащими, но не более того. Не стоит выходить вместе в курилку и обсуждать итоги последнего футбольного матча, так как в дальнейшем это может пагубно отразится на репутации.

В заключении следует сказать, что управление персоналом имеет свои методы и закономерности: от психологических, до экономических. Поэтому, только благодаря специальной профессиональной подготовке и таланту, можно стать уважаемым и хорошим руководителем. Добившись этого, не тяжело будет подобрать и подготовить квалифицированную команду, а значит добиться поставленных задач и привести