Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта.
Основные процессы планирования.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования.
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Различают основные и вспомогательные процессы.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости, потребность в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
» планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и
поиск путей их достижения;
» организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование
и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
» подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор
необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
» планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей
участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть
доставлена;
» идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой
степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного инеблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
» планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и
поставлять;
» планирование предложений, документирование товарных требований и определение
потенциальных поставщиков.
Планирование проекта
В управлении проектом планирование является организационным началом процесса реализации проекта. Сущность планирования проекта состоит в обосновании целей и средств их достижения на основе выявления ресурсов, определения комплекса работ, эффективных методов и средств, необходимых для их выполнения, и установление взаимодействия организаций - участников проекта. Процесс разработки планов охватывает все этапы проектного цикла: создание концепции проекта; выбор стратегического решения относительно выполнения проекта и разработка деталей проекта, в частности приведение в порядок контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, завершение проекта. На этапе планирования проекта определяют все необходимые параметры его реализации - продолжительность (вообще и за отдельными работами), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов и технологического оборудования, а также привлечение к проекту других организаций. Принятые решения относительно этих параметров должны обеспечить реализацию проекта в заданные сроки с минимальными затратами ресурсов и высоким качеством выполнения работ.
Планирование проекта – это процесс формирования решений, определяющих порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его использованию.
Понятие «план» имеет много значений, в него часто вкладывается различный смысл.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
планирование содержания проекта и его документирование;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д.
Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту.
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый критический путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети.
В методологии управления проектами сформированы три фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для любого из них может быть разработан соответствующий план.
На концептуальном уровне управления определяют цели и задачи проекта; рассматривают альтернативные варианты действий для достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов каждого варианта; определяют концептуальные направления реализации проекта, в частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения; предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также потребности в ресурсах.
На стратегическом уровне управления определяют целевые этапы и основные направления работы, которые характеризуются сроками материализации объектов и производственных мощностей, объемами выпуска продукции; этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ, снабжение продукции (оборудование), подготовки фронта работ; планируют кооперацию организаций-исполнителей; выявляют потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.
Основное назначение стратегического плана - показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильную внешнюю и внутреннюю среду и фиксированные цели для проектной команды, обеспечивает общее видение проекта. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, который дает возможность распределить работу между подразделениями проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.
Для целей стратегического планирования часто используются методы SWOT-анализа.
На тактическом уровне управления разрабатывают текущие и оперативные планы. Текущие планы уточняют сроки выполнения комплексов работ по годам и кварталам и потребности в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю или сутки по комплексам работ.
Планы можно детализировать по функциям управления и степени охвата работ. Функциональный план разрабатывают на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектирование, снабжение материалами и оборудованием, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняет одна организация.
Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описания работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей проекта;
проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой стадии проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам);
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов;
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Основные понятия проектного менеджмента
Основные понятия проектного менеджмента история возникновения проектного менеджмента.. ограниченность ресурсов.. при рассмотрении ресурсов проекта особое внимание следует обратить на время его выполнения проекты выполняются в..
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
История возникновения проектного менеджмента
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:
- направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;
Понятие и признаки проекта
В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина
Направленность на достижение целей
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реали
Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические за
Уникальность
Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством котт
Управление проектом
Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целен
Системный подход в управлении проектами
Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать
Субъекты управления
В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:
Процессы управления проектами
Любой проект состоит из процессов. Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления и приносящие результат. Процессы управления проектами связаны, с одной
Жизненный цикл проекта
Любой проект проходит через определенные стадии в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это свя
Прединвестиционная стадия проекта
Любой проект начинается с идеи. Но следует различать научные идеи и бизнес-идеи. Первичными являются научные идеи, они появляются в результате целенаправленной умственной деятельности. Появившаяся
Инициация
Стадия инициации. Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определе
Планирование
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое пр
Процессы исполнения
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и о
Процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к п
Процессы управления
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным
Завершение
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда
Предназначение СДР
СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потре
Разработка структурной декомпозиции работ
Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур. При использовании существующих компонентов, элементы СДР составляются из э
Системный подход к СДР
Если при разработке СДР руководствоваться теорией управления системами, то можно рассматривать проект как процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты
Этапы разработки СДР
СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технич
Правила разработки СДР
При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила:
· Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата.
· Кажды
Определение необходимости в дальнейшей детализации
В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней СДР: 3 верхних уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3
Управление проектом по временным параметрам
Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта. Управление в
Факторы потери времени
Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:
- дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со сле
Основные компоненты проектного плана
Ключевыми понятиями, используемыми в процессах планирования, являются понятия работы и вехи.
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельн
Определение работ
Этап определения работ начинается на стадии планирования – его результатом является структурная декомпозиция работ.
Кроме разработки СДР необходимо указать структур
Логические связи работ
Далее определяется последовательность выполнения работ путем построения сетевой модели проекта. Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимос
Временные ограничения работ
При разработке календарного графика используется разработанная сетевая модель, показывающая логическую взаимосвязь работ. Однако существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью н
Разработка календарного плана
Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели.
Контроль календарного плана методом PERT
Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении
Оптимизация и контроль календарного плана
Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиес
Управление стоимостью проекта
Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для
Формирование сметы
Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии
Бюджет проекта
Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам
Планирование бюджета проекта
Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:
1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые р
Контроль стоимости проекта
Контроль стоимости проекта включает:
· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;
· управление изменениями в бюджете с целью
Расчет показателя освоенного объема
Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:
· просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени раб
Анализ графиков
Анализ по методу освоенного объема подразумевает ответы на следующие вопросы:
1. Как наши фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости, по срокам?
2. Насколько мы о
Сценарии управления отклонениями
Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемой чертой которой является неопределенность. В силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происх
Управление рисками
Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий.
Риск – это вероятность или угроза потер
Анализ риска
Расчет, анализ и оценка риска проектных решений является важной составляющей управления проектами. Для крупных проектов необходим тщательный расчет риска с использованием специального математическо
Определение степени угрозы риска
Матрица степени угрозы риска
Влияние на проект
Вероятность события
Низкая (менее 20%)
Средняя (20%- 60%)
Вероятностные методы анализа рисков
n Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события.
f(A)=n(A)/n
f – частота возникновения события А;
Экспертный анализ рисков
Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности и рисков проекта.
Разработка стратегий работы с рисками
По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Возможны следующие типовые стратегии работы с рисками:
Управление проблемами
Прежде всего, поясним, что мы будем называть проблемами и почему проблемами можно и нужно управлять.
Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с би
Управление изменениями
Рассматривая работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности – ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздейс
Стратегия «Жесткие сроки»
Стратегия «Жесткие сроки» применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесоо
Манипулирование ресурсами
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены:
Увеличение интенсивности работ (увеличение продолжительност
Манипулирование временем
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены:
Изменение сроков завершения работ – реализуется двумя спосо
Манипулирование качеством
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:
Снижение качества продукта – применяется в случае, когда
Управление проектами и административное управление
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой понимается совокупность элементов ор
Выделенная» организационная структура
Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресур
Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиа
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно динамичнее, тем более гибкой и адапти
Команда проекта
Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответств
Стадии существования КМП
Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП.
§ Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к
Формирование эффективной команды
В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску
Основные процессы обеспечения качества проекта
Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.
Качество – это целостная
Планирование качества проекта
Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к конкретному проекту.
План по качеству проекта опред
Контроль качества проекта
Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоотв
Мониторинг проекта
Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руковод
Экспертиза проекта
Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполн
Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения
Для того чтобы признать необходимость совершенствования организации в области управления проектами, достаточно честно ответить на несколько фундаментальных вопросов:
· существуют ли в орга
Ключевые показатели деятельности
Одним из эффективных инструментов управления деятельностью предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикат
Организационная структура
В значительной степени успешность проектно-ориентированных компаний зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использован
Персонал
Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что в
Стандарт управления проектами на предприятии
Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать – и так сто лет. Примерно также дело обстоит и с качеством управления проектами на предприятии. Кто-то долж
Этапы создания стандарта управления проектами
Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и непростым. Это связано, в том числе, с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны со
Модели зрелости управления проектами
Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и
Управление коммуникациями проекта. Выбор системы управления проектами
n Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необход
Сбор и распределение информации
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:
- внутренние (внутри команды проекта) и внешние;
- формальные (отчеты
Интегрированное использование программного обеспечения для управления проектами
В организации можно выделить, по крайней мере, три уровня, на которых происходит управление проектами:
1. Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предп
Уровень высшего руководства
Для данного уровня (на самом деле у высшего руководства не всегда есть желание работать с системами управления проектами) самым главным требованием является простота использования. Руководство, есл
Уровень операций
Требование "банальности" при работе с системой всегда выставляется под №1 в списке требований. Сотрудники не могут выделять слишком много времени для поддержания данных по проекту в актуа
Как строится интегрированная система по управлению проектами?
Выбор программного обеспечения по управлению проектами зачастую зависит от того, с какого уровня исходила инициатива. Часто получается, что самый активный уровень навязывает другим программное обес
Шесть признаков корпоративных информационных систем управления проектами
n Распределение функций системы по ролям в проекте
В реализацию проектов вовлечено множество сотрудников организации, поэтому корпоративная система управления проектами (E
Процессы инициации проекта.
Инициация всегда связана с принятием решений. В процессах инициации разрабатываются четкие описания целей проекта. В документацию по данному решению входит базовое описание содержания проекта, длительности проекта, а также прогноз требуемых ресурсов для анализа инвестиций. Подобные прогнозы можно составлять при помощи методов экономического моделирования и посредством экспертных оценок. Также документируются исходные ограничения и допущения для проекта, назначается менеджер проекта.
Процессы планирования проекта.
По завершении инициации выполняют процессы планирования. Данные процессы являются одними из самых сложных. Они состоят из ряда подпроцессов, ка-
сающихся планирования всех параметров проекта. В первую очередь должны быть запланированы все цели и задачи проекта и всех его частей. После этого определяют, какие операции и в какой последовательности необходимо выполнить, чтобы достичь решения поставленных задач, в результате составляют перечень операций. Затем проводят оценку длительности каждой операции. Необходимо запланировать по каждой операции назначение ресурсов, как материальных, так и трудовых, и оценить их стоимость исходя из суммы затрат.
Менеджер проекта может быть как внутренним, так и внешним лицом для компании. Планирование персонала (команды проекта) подразумевает определение и назначение ролей и ответственности, назначение человеческих ресурсов на выполнение работ и операций проекта. Также в ходе процесса планирования рассматривают возможные потоки информации и способы взаимодействия между членами команды проекта.
Важным параметром любого проекта являются риски. Риски могут носить научно-технический, производственный, организационный, юридический, финансовый, маркетинговый и другой характер. В результате планирования рисков составляется план управления рисками, направленный в первую очередь на снижение вероятности наступления рисковых событий, и план действий в рисковых ситуациях.
При составлении плана проекта важно предусмотреть все возможные ситуации, при этом план должен быть физически реализуем. Результатом процесса планирования являются следующие документированные показатели проекта: констатация цели; перечень операций проекта; перечень ресурсов, с указанием их количества и потребителей; расписание исполнения проекта; бюджет; назначение ролей и ответственности; штатное расписание; план реагирования на риски. Используя данные результатов процессов планирования, переходят к процессам анализа и исполнения.
Одна из компаний, разрабатывающая и производящая запорную арматуру для производственных трубопроводов, запланировала увеличите объемы производства и для этого построить завод. Несмотря на кажущуюся простоту, производимые изделия очень сложны, должны надежно работать в различных диапазонах температур и в агрессивных средах. В ли - 268
нейной логике компания должна была бы прежде определить номенклатуру выпуска, соответствующую требованиям рынка, выполнить разработку этих изделий и определить необходимый для производства набор оборудования и технологий. С учетом того, что в российской действительности строительство является очень долгим делом и занимает несколько лет, такой подход привел бы к тому, что повысились бы риски вывести на рынок уже устаревшие продукты и создать уже морально устаревшее производство. Предыдущий опыт показал, что разработка новых изделий в ответ на требования рынка занимает 2-3 года. Поэтому компания запустила проект строительства с тем, чтобы за 2-3 года до его завершения приступить к их разработке. 8 этом варианте у нее появлялась возможность получить самые свежие сведения о потребностях рынка и продукции конкурентов. Это позволяло разработать конку - рентоспособную продукцию, а также закупить самое новое оборудование, т.е. создать современное производство.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность стратегического планирования и основы разработки планов. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия. Характеристика и особенности организации планирования на ОАО "БЗСП". Пути совершенствования учета стратегических альтернатив.
курсовая работа , добавлен 14.06.2014
Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 05.05.2011
Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
реферат , добавлен 03.12.2008
Взаимосвязь стратегии, стратегического управления и планирования, виды и состав стратегических планов. Нормативно-правовое обеспечение и процедура разработки стратегического плана в органах исполнительной власти Свердловской области ("Стратегия-2020").
курсовая работа , добавлен 26.06.2011
Принципы стратегического планирования. Характеристика элементов стратегических планов. Практические вопросы осуществления стратегического планирования в муниципальных образованиях. Сравнительный анализ планов развития городов Екатеринбурга и Тюмени.
курсовая работа , добавлен 26.06.2011
Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 24.11.2008
Характеристика особенностей стратегического (долгосрочного) планирования, а также детальной разработки оперативных (текущих) планов по каждому подразделению предприятия. Системы или виды рыночного планирования: стратегические, тактические и оперативные.