Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных аспектах.

Целью стратегического анализа внешней среды является изучение влияния факторов внешней среды на различные аспекты деятельности предприятия. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• - макросреды (среды косвенного воздействия);
• - микросреды (среды непосредственного или прямого воздействия).

Одним из наиболее широко применяемых методов стратегического анализа макросреды является PEST-анализ (или STEP-анализ), который представляет собой типичную разновидность экспертного анализа.

Макросреда

Рассмотрим факторы, которые окружают предприятие, и выберем те, которые имеют сравнительно наиболее важное значение, как отрицательное, так и положительное.

Базовые факторы	Важность для предприятия	Сила воздействия на предприятие	Направленность воздействия, "+" или "-"	Общая оценка воздействия гр. 2*гр.3*гр.4
Факторы экономической сферы
Рост темпов инфляции
Скачки курсов валют
Повышение налогов и пошлин
Понижение налогов и пошлин
Повышение безработицы
Факторы политико-правовой сферы
Изменение правил ввоза продукции
Ухудшение политической обстановки
Ожесточение законодательства
Факторы социокультурной
Снижение уровня жизни населения
Изменение моды
Факторы технологической сферы
Совершенствование технологии производства
Совершенствование менеджмента

В результате анализа оценки воздействия факторов макросреды на предприятие можно сделать следующие выводы.

В экономической сфере наибольшее отрицательное воздействие могут служить скачки курсов валют. Повышение может достичь положительного эффекта, резкий упадок курса - отрицательный. А постоянная нестабильность, а именно скачки оказывают ощутимую угрозу для предприятия.

В политико-правовой сфере ключевым фактором макросреды является ухудшение политической обстановки.

В социокультурной сфере - снижение уровня жизни. Если уровень жизни населения упадет, они будут менее способны заказывать одежду, вообще меньше людей будут работать на предприятиях, где требуется обязательное наличие выпускаемой нами продукции, что будет ощутимой потерей для предприятия.

В технологической сфере положительно отразится совершенствование технологии. Это можно объяснить тем, что там, где лучше технология, выше скорость, качество пошива. Упрощена возможность увеличения ассортимента, соответственно увеличение покупателей, что сопровождается увеличением прибыли.

Микросреда

Выбранные ключевые факторы макросреды служат в дальнейшем критериями, по которым оцениваются возможности и угрозы внешней среды при заполнении матрицы SWOT-анализа.

Отраслевой анализ

Главной целью отраслевого анализа является выявление привлекательности отрасли, основных движущих сил и доминирующих экономических характеристик.

Стадия жизненного цикла отрасли начальная, так как предприятие молодое, все спады и подъемы ещё впереди.

Основные экономические показатели. В отрасли одно предприятие, а именно один цех средних размеров, который принадлежит одному главному учредителю. Структура отраслевых издержек достаточно простая, их составляют затраты на сырье, коммунальные платежи, оплату труда. Прибыльность в отрасли достаточно средняя.

Уровень развития технологии средний, но в планах по мере возможности улучшать технологии, так как это приведет к повышению прибыли, как было расписано выше.

Угроза появления товаров-заменителей минимальна, так как заменить установленную спецодежду, которая шьется исключительно на заказ практически не возможно.

Общегосударственные и целевые программы - выйти на краевой уровень. Если увеличатся налоги, то увеличится своеобразная прибыль для государства. экономический планирование валюта политический

Общие проблемы стратегического характера отсутствуют.

Конкурентный анализ

Анализ структуры рынка предполагает изучение и сегментацию потребителей. Основные потребителями являются работники сх и предприятия, где определенная категория работников носят спец одежду. Т.е. получается, что данная продукция предусмотрена на определенный круг покупателей. В городе Канске, особенно в каннском районе данной категории лиц и предприятий более чем достаточно.

Структурный анализ конкурентов. Конкурентов в городе Канске очень мало в данной отрасли. Конкретно их всего 3, из которых одно предприятие является серьезным конкурентом.

Второе предприятие ООО "Центр люкс" потеряло свою конкурентоспособность. ООО "Сибстройсервис" подавили их, оказались более привлекательны для клиентов за счет более приемлемых для покупателей цен и более высокого качества.

И ещё одно предприятие, ООО "Авангард" на половину конкурентоспособно. То есть способны удержать своих клиентов, но не представляют угрозы по отношению к другим подобным предприятиям.

Но не следует забывать о главном конкуренте - предприятиях города Красноярска. Их существенный минус заключается в отдаленности от заказчиков. Но у них более высокие технологии. Что касается цен, в нашем предприятии они не превышают главного конкурента.

Необходимо проанализировать ключевые факторы микросреды аналогичным с макросредой способом, только по другим сферам.

В сфере потребителей наибольшее положительное влияние оказывает отсутствие замещающих продуктов. Т.е. при равных условиях с другими предприятиями у покупателя просто не будет выбора, как придти именно на данное предприятие. А отрицательный фактор - это чувствительность потребителя к цене.

В конкурентной сфере ключевым фактором является наличие у конкурентов качественной и инновационной продукции. А хорошая сторона сферы - стремление к постоянным улучшениям, постоянная гонка между конкурентами.

Что касается поставщиков, главным положительным фактором является наличие огромного количества поставщиков.

Итак, завершающим этапом анализа внешней среды является компоновка ключевых факторов макро и микросреды в матричном виде в SWOT-анализе.

Стратегический анализ внутренней среды и внутреннего потенциала предприятия.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей.

Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, внутренний анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Основные функции предприятия:

• - маркетинг и сбыт продукции;
• - производство;
• - обеспечение трудовыми, материальными, энергетическими ресурсами;
• - финансовое обеспечение;
• - управление и организация предприятия.

	Функция деятельности	Сильные стороны предприятия (S)	Слабые стороны предприятия (W)
	Маркетинг	Высокая конкурентоспособность, хорошее понимание потребителей, ценовое преимущество, высокое качество
	Производство	Надежные поставщики, высокое качество продукции, оптимальная стоимость продукции по сравнению с конкурентами	Устарелые технология и оборудование
	Обеспечение трудовыми ресурсами	Наличие переподготовки и повышения квалификации персонала, теплые трудовые отношения	Некомпетентность персонала
	Обеспечение материальными ресурсами	Отлаженные хозяйственные связи с поставщиками, Ритмичность поставки и др.
	Финансовое обеспечение	Адекватные финансовые источники, оптимальное налогообложение, высокая прибыльность	Не всегда своевременные выплаты от потребителей.
	Управление и организация предприятия	действующая стратегия, проверенное надежное управление

В результате анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать определенные выводы. Сильных сторон у предприятия достаточно много.

Конкурентоспособность достаточно высокая, так как всего за год было подавлено несколько организаций, их клиенты полностью перешли на обслуживание к данному предприятию.

Хорошее понимание клиентов выражается в том, что для увеличения ассортимента постоянно узнаются новые дополнительные потребности в сфере спецодежды. Таким образом, увеличивается количество заказов и соответственно прибыль.

Ценовое преимущество, оптимальная стоимость по сравнению с конкурентами в том, что в ООО "Сибстройсервис" всего один учредитель, ни от кого не зависящий и цены может диктовать свои, приемлемые для покупателя.

Наличие надежных поставщиков с оптимальными ценами повышают стабильность в производственном процессе. Вообще с поставщиками в данной сфере проблем не возникало, так как даже если произошел какой-то сбой, и связь с ними прекратилась, достаточно просто найти им замену, тем более что территориальный фактор не пугает.

Наличие переподготовки и повышение квалификации персонала позволяют качественно и за короткий срок научиться шить другую одежду для увеличения ассортимента по новым потребностям клиентов.

Не своевременные выплаты от потребителей за заказ являются проблемой предприятия, которая затормаживает производственный процесс. Но эта проблема устраняется.

В итоге, главный ключевой фактор, на мой взгляд - это высокая конкурентоспособность. Если она действительно высокая, то остальное должно прилагаться как само собой разумеющееся. И соответственно дает возможность со временем подавлять все больше и больше конкурентов.

Что качается оценки конкурентной позиции, то она достаточно наглядно указана на диаграмме "Анализ конкурентного окружения".

Разработка альтернативных стратегий

Стратегия - это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Стратегия включает набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей предприятия, исходя из его реальных возможностей, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Выбор стратегии очень важен для бессбойного функционирования предприятия с увеличением прибыли.

Существует несколько блоков стратегии, такие как базовые, портфельные, отраслевые, конкурентные, функциональные.

Базовая стратегия, включает в себя стратегию роста, которая делится на определенные виды. Мы считаем, что стратегия совершенствования деятельности - самый оптимальный вариант, чтобы не потеряться на фоне вновь появившихся серьезных конкурентов. Стратегия направлена на существующие товары и рынки. Происходит увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики, стимулирование покупок. То есть благодаря "переманиванию" клиентов своих конкурентов всеми возможными способами, такими как установление цен более привлекательных клиентам, чем у конкурентов, усовершенствование обслуживания, улучшение рекламной политики, проведения акций и другие тому подобные мероприятия.

Стратегия рыночной экспансии тоже может быть применима, так как она содержит в себе расширение ассортимента, возможно даже создания новых отраслей товара. Стратегия направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой достаточно долго. Эта стратегия эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые рынки.

Стратегия товарной экспансии выражается в усовершенствовании выпускаемой продукции или разработку новой для уже сложившихся рынков. Но эта стратегия инновационная и требует значительных вложений в научные исследования.

Стратегия диверсификации предполагает создание совершенно новой продукции, проникновение в другие сферы деятельности. То есть уход из одной отрасли в другую наиболее выгодную сферу, снизить риски и т.п.

Базовая стратегия включает в себя стратегию сокращения.

Стратегия разворота предполагает сокращение своей деятельности или уменьшение объема продаж. То есть продукты, которые приносят меньше дохода, или вообще не приносят, убираются из продажи, либо увольнение рабочей силы, потеря которой не ощутима. Дальнейший поиск эффективного использования ресурсов.

Стратегия ликвидации направлена на ликвидацию предприятия, распродажу активов. Но это, на мой взгляд, вообще самый крайний случай, когда другие способы не работают.

Комбинированная стратегия подразумевает включение одновременно нескольких стратегий. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях она сокращают деятельность, а в других увеличивать. Думаю, к данному предприятию она не подходит, так как ООО "Сибстройсервис" маленькая фирма, которая работает лишь в одной отрасли. И в случае появления серьезных конкурентов, либо возникновения больших проблем лучше выбрать одну из стратегий, перечисленных выше.

Портфельные стратегии описывают общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются для соответствующих подразделений и служб предприятия. И конкретное описание стратегии по отношению к данному предприятию будет приведено ниже в стратегическом плане.

И наконец, конкурентные стратегии, которые включают в себя стратегии достижения конкурентных преимуществ, а так же стратегии поведения в конкурентной среде. Что было уже описано выше, о том, как много и какие именно конкуренты, чего стаит от них ожидать, а чего следует бояться. Как вести себя в ситуациях, что бы не потерять репутицию, клиентов и т.п.

Существует множество способов выработки стратегических альтернатив:

• - стратегический подход на основе разработки сценариев;
• - стратегический подход на основе моделирования;
• - стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
• - портфельный стратегический подход на основе матриц БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.

Но рассмотрен будет только лишь один способ, а именно стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа.

Тем более что все основные данные, необходимые для этого анализа мы подготовили ранее. Поэтому теперь просто необходимо их соотнести и сделать определенные получившиеся выводы. Что и будет являться результатом SWOT-анализа.

Для этого необходимо сопоставить все ключевые факторы макро и микросреды, а так же сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ стратегических возможностей предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда предприятия Внутренняя среда предприятия	Возможности (О): 1 благоприятный сдвиг в курсе валют 2 увеличение платежеспособности 3 ослабление позиций конкурентов 4 отсутствие товаров - заменителей 5 совершенствование технологии	Угрозы (Т): 1 неблагоприятное изменение курса валют 2 ухудшение политической обстановки 3 снижение уровня жизни 4 чувствительность потребителей к цене 5 появление мощных конкурентов
Сильные стороны (S): 1 высокая конкурентоспособность 2 хорошее понимание потребителей 3 ценовое преимущество по сравнению с конкурентами 4 надежные поставщики 5 повышение квалификации персонала	Стратегия поля SO 1. Улучшение позиции на рынке 2. Увеличение ассортимента и количества заказов. 3. Получение максимальной отдачи от внешних возможностей	Стратегия поля ST 1. Борьба с угрозами за счет сильных сторон
Слабые стороны (W): 1 Не своевременные выплаты потребителей 2 не эффективная рекламная политика 3 устарелые технологии и оборудование 4 некомпетентность персонала	Стратегия поля WO Использование возможностей для преодоления недостатков.	Стратегия поля WT Устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей Препятствие к появлению новых клиентов

Высокая конкурентоспособность при ослаблении конкурентов позволят подавить конкурентов, "переманить" их постоянных клиентов= улучшить позицию на рынке

Совершенствование технологий и повышение квалификации персонала позволят увеличить ассортимент, что последует увеличением заказов, соответственно и увеличение прибыли.

Увеличение платежеспособности и хорошее понимание потребителей так же помогут увеличить прибыль путем увеличения заказов.

Чувствительность потребителей к цене и ценовое преимущество по отношению к другим предприятиям напрямую направят покупателей к анализируемой организации. Так как если у потребителей изменится доход, и нет возможности купить дорогой товар, то они выберут там, где не дорого, особенно если это не отразилось на качестве продукции.

Выявление мощных конкурентов и высокая конкурентоспособность могут способствовать укреплению своего положения на рынке.

Что касается технологий, усовершенствование их при наличии устаревших только улучшат положение предприятия.

Появление мощных конкурентов при не эффективной рекламной политике могут препятствовать к появлению новых клиентов. Но за счет хорошей репутации, качества и цен все может выглядеть не ощутимо.

Итак, в ходе SWOT-анализа было выявлено положение предприятия ООО "Сибстройсервис" и рассмотрены различные ситуации при всяких возможностях и угрозах по отношению к слабым и сильным сторонам предприятия. Для надежного и стабильного положения на рынке необходимо устранить недостатки, такие как неэффективная реклама, устаревшие технологии, не своевременные выплаты потребителей и др. И при определенных угрозах опираться на сильные стороны предприятия и тогда нависшая опасность окажется не ощутима, или по крайней мере не смертельна.

3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1. получение ресурсов из внешней среды (вход);
2. превращение ресурсов в продукт (преобразование);
3. передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнить в таком порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.

3.2. Анализ внешней среды фирмы

3.2.1. Анализ макроокружения

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности фирмы;
• изучение мнения сотрудников фирмы;
• проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 3.1.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли.

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы

Показатель	Год
1999	2000	2001	2002	2003
Индекс инфляции, %
Доходы предприятия
Затраты предприятия
Себестоимость (затраты на рубль доходов)
Себестоимость ед. продукции, руб.
Стоимость основных фондов
Коэффициент переоценки основных фондов

Изучение социоэкономических и политических факторов, формирующих операционную среду фирмы, - первый шаг в изучении косвенного воздействия окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды, влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок.

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей; осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Внешнюю среду подразделяют на:

· микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, страховые компании, государственные органы, финансово-кредитные учреждения;

· макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает:

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, к числу таких относят:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара.

Анализ поставщиков. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, что позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины.

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объемов продаж.

Анализ конкурентов. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем необходимо объективно оценивать позиции организации и ее конкурентные преимущества, чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов.

Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагает фирма, тем лучше она сумеет подготовиться к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Также на организацию влияет среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, пути и средства их реализации правительством. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Информированность об этих процессах позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сферы деятельности, другим - избежать или снизить потери.

Правовая составляющая - это законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и правильного толкования принятых законов и правовых норм зависит правомерность заключения и выполнения контрактов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, осуществляемой в рамках существующего законодательства.

При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии как: общий уровень экономического развития, природные ресурсы, тип конкурентных отношений; структура населения; уровень образованности рабочей силы, ВВП, инфляция, валютный курс, уровень безработицы, ставки налогообложения и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п.

Предприимчивые компании могут получать преимущества перед конкурентами в результате использования знаний о тенденциях развития экономики. Многие фирмы начинают преуспевать именно в моменты экономического подъема с началом очередного цикла.

Изучение социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Социальная составляющая макросреды, влияя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции, определяет основные параметры регионального рынка рабочей силы, от которого зависит выбор месторасположения предприятия: наличие необходимой численности работников, определенный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе. Это может для одних компаний открывать большие перспективы развития, а для других - определенные трудности и проблемы. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы. На их основе организация может модернизировать старую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только использовать результаты научных исследований и разработок, полученных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. В настоящее время наблюдается быстрое внедрение инноваций в компаниях. Деятельность компаний, которые осознали важность технологических инноваций, свидетельствует о том, что их бизнес развивается ускоренными темпами. Это не значит, что все новые технологии обязательно приводят к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST-Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”.

Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от --5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие вовнешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1. Анализ макроокружения.

2. Анализ микроокружения.

3. PESTE – анализ.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Технологии. Анализ технологических факторов предполагает изучение следующих составляющих:

новые информационные технологии;

новые стандарты оборудования;

новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влияние на общую стратегию организации.

В литературе обычно выделяют следующие вопросы для анализа технологических факторов:

1. Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?

2. Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?

3. Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например, дистанционное обучение)?

4. Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?

5. Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?

6. Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?

7. Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?

8. Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?

9. Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?

10.Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

темпы роста отраслей;

динамика развития рынка и его насыщенность;

уровень инфляции и безработицы;

процентные ставки за кредит;

инвестиционная и налоговая политика;

политика в области заработной платы и цен;

налоговая база;

экономическая ситуация в регионе;

уровень доходов населения;

темпы роста экономики страны и отрасли;

внешнеторговые барьеры;

таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

1. Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?

2. Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?

3. Растет ли занятость в вашей отрасли?

4. Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?

5. Как на вас влияет изменение потребительского спроса?

6. Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?

7. Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

– политическую ситуацию в стране;

– стабильность;

– лояльность властей;

– протекционизм в отрасли;

– наличие административных барьеров;

– систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Основными из них являются:

Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?

Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?

Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?

Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?

Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)

Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?

Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

Для анализа изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)

Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?

Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?

Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Экология. В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?

Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

Использует ли ваша компания вторичное сырье?

Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?

Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?

Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы. В процессе разработки стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

1. Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?

2. Увеличивается ли рождаемость?

3. Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?

4. Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы. Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.
Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

демографическая ситуация в регионе;

половозрастная структура населения;

средний уровень дохода и прожиточный минимум;

культурная среда и моральные ценности, религия;

уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

В процессе анализа социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

1. Считается ли ваше предприятие градообразующим?

2. Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?

3. Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?