“Хочешь сделать хорошо - сделай сам”. Для небольшого бизнеса - это действительно так. Однако компания растет, круг вопросов, решаемых первым лицом, постоянно расширяется. Все острее встает проблема, кому перепоручить часть дел.
Заместитель - это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ - врачом, банкиром, космонавтом… Вряд ли кто скажет: хочу быть заместителем директора. Почему? Потому что зам - это не профессия, а скорее позиция. А, стало быть, человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован - например, в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.
Книги по менеджменту пестрят абстрактно правильными тезисами, с которыми трудно не согласиться. Например, если руководитель - стратег, то его зам должен быть тактиком, если первый - организатор, то второму непременно надо быть специалистом-профи. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Например, борьба за власть между первым и вторым лицом - это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть очень плодотворной.
При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно впишется в другую.
Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью? Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему - “артист общения” для многочисленных встреч с госчиновниками и т. д.
Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. Но на самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая и реальная цели совершенно не совпадают. В качестве примера приведу ситуацию, вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец хедхантинговое агентство нашло такого блестящего профи, который полностью соответствовал всем, казалось бы невыполнимым, требованиям. После этого каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: “Что-то твои университеты и МВА не очень тебе помогают - вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится самому!” Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной “порки” заметно веселел и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.
Эту историю мне рассказал сам зам, когда пришел за психотерапевтической помощью: стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных, он, которого все всегда считали сверхработоспособным, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые, он, по его словам, уже подсел.
“Я ничего не понимаю, - жаловался он. - Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, меня переставляют на другое место, и это повторяется постоянно!..” Естественно задаться вопросом: для чего нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рынка?.. Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель из российской глубинки с заочным педагогическим образованием, он получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было, очевидно, важнее.
Итак, важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. И если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый, самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то и вопрос надо, соответственно, решать по-другому.
Марина Мелия, генеральный директор компании “ММ-Класс”
Если хочешь, чтобы было сделано ХОРОШО,
сделай все сам.
Каждый должен сам стелить
свою постель и на ней спать. (1)
Основное, что требуется усвоить: нельзя перекладывать свою ответственность и обязанности на чужие плечи. Ни за что и ни по какой причине. Вас призвали, вы родились, вы должны решить определенные задачи и ответить за исполнение. Кто еще за вас может это сделать? Кто возьмется прожить вашу жизнь, когда отвечать ему придется за свою? И теперь вы понимаете, что точно так же нельзя брать чужую ответственность на себя. Это чревато потерей собственной. И там не справились, и тут не успели.
Начнем читать нашу крылатую фразу с конца. «Сделай сам» – это, согласно общей Стратегии, сам задумай (или осознанно! согласись с предложением, или подчинись приказу), сам спланируй, сам составь расписание, сам запасись необходимым, сам воплоти замысел от и до, сам и пожни плоды. Здесь многое определяют вопросы самодисциплины.
«Сделано хорошо»… Мы знаем, что понятия «хорошо» и «плохо» чрезвычайно относительны, и рассматривать их можно только через призму каждой индивидуальности отдельно. Определить, что для него «хорошо», а что «плохо», каждый может только сам с точки зрения своего триединства, своих Стратегии и Тактики. Только вы владеете своими Теорией Права (=что можно, что полноценно и закономерно — Лекция № 2.2.3.4.), Теорией Меры (=что естественно и непосредственно, необходимо и достаточно — Лекция № 2.2.3.6.) и своей степенью ответственности, следовательно, только вы знаете, как именно должно быть выполнено то или иное дело, чтобы вы могли сказать, что это ХОРОШО. Исходя из этого вы и будете регулировать тактические пункты раздела «сделай сам».
И была ночь, и было утро,
и увидел Бог, что это хорошо…
«Если хочешь…» Если хочешь ты, то кому, кроме тебя, нужна твоя затея? Не дяде, не маме, не другу, не начальнику, не правительству. Тебе. А как говорят дети, когда не хотят помогать по дому: «Тебе надо, ты и делай». И тут уже не до самосожалений. Хочешь работать — работай, хочешь учиться — учись, хочешь развиваться — развивайся, хочешь быть счастливым — будь. Кто мешает? И не жди, что кто-то будет делать за тебя то, что нужно тебе. У них и своих дел невпроворот.
Время и случай ничего не могут сделать для тех,
кто ничего не делает для себя самого. (2)
Модель очень проста. Вы — прилежная домохозяйка, но в один прекрасный день накопилось столько дел, что вы просто вынуждены поручить гладить белье своей дочери. Да, вы, конечно же, не раз показывали, как это делается, да, она достаточно взрослая и смышленая, но, согласитесь, смешно было бы ожидать от десятилетней девчонки, что белье будет выглажено так, будто бы его гладили вы. (Вопросы воспитания, обучения и передачи опыта в данной статье не обсуждаются — это отдельная тема.) Вполне понятно, что у вас найдется не один повод ее упрекнуть, а к тому же и самое себя, что работа выполнена недостаточно качественно. Мало того, практически наверняка что-то, например мужнину рубашку, вам придется и перегладить, т.е. затратить еще силы и время, если до этого вы к тому же не получите от него нагоняй за мятый воротничок. Уверены, что вы не раз пожалеете о том, что допустили дочь в свою епархию. Согласимся, пример не самый удачный, ибо одновременно надо учитывать, что учить свою дочь гладить белье — ваша прямая обязанность, и тут вы, можно сказать, убиваете не одного зайца. Ладно, представьте, что это делает за вас ваша приятельница, делает так, как она всю жизнь гладила СВОЕ белье, т.е. ПО-СВОЕМУ, а не по-вашему, а значит, повод для разочарования всегда найдется, но кто будет виноват? Она?! Она старалась изо всех сил: вы же попросили.
То же касается любой деятельности. У каждого из нас есть круг обязанностей, за исполнение которых будут спрашивать только с нас, нас буду хвалить или наказывать. Вы работаете моляром на стройке, но у вас недоиграна партия в домино, или недоговорен разговор с приятелем, или другое постороннее дело, не терпящее отлагательств, и вы заставляете выполнить свою норму практиканта-стажера. Вечером приходит мастер, видит откровенный брак, и вы получаете выговор, либо теряете премию. Кто виноват? Ну, конечно же, парнишка, пришедший учиться профессии у профессионала. Получается, что вы и за свое прямое дело не смогли ответить, да еще и с задачей учителя не справились. А это уже двойная ответственность, чувствуете?
Ну, хорошо, допустим, вы — начальник, вы — вышестоящий, вы — мастер, а под вашим началом бригада маляров, которые, понятное дело, кто во что горазд, а у бригады — нормы, планы, соревнования, достоинство и т.д. Что делать? Становиться за всех и красить самому? Естественно, нет. Надо понимать, что с ростом сферы компетенции и задачи меняются. От простого исполнения мы переходим к руководству, основная задача которого — грамотная организация дела и контроль за исполнением. Т.е. вы теперь подбираете кадры, распределяете обязанности, проводите учебную и агитационно-мотивационную деятельность и следите за исполнением. Вы знаете, какое качество потребуется от бригады в целом — вам и карты в руки, т.е. кнуты и пряники. От того, насколько грамотно будет осуществляться руководство, будет зависеть конечный результат всего дела. И теперь попробуйте переложить свои обязанности на заместителя, если, конечно, он у вас специально не подготовлен.
Смешно представить ситуацию, в которой Лев Толстой поручает написать «Войну и мир» Федору Достоевскому. Да, перед нами два гения, и невозможно сказать, кто гениальней и талантливей. Но у них свои индивидуальные способности, особенности, мировоззрение, характер, язык, задачи, Путь, следовательно, произведения. И хоть их философские идеи во многом пересекаются, но замыслы и воплощение принципиально разные, и мы не можем вообразить одного на месте другого. И заметьте, никто из Великих не упрекнул современников в неспособности реализации своих проектов. Какие бы препятствия ни стояли на их пути, они знали, что никто, кроме них, не может выполнить их задачу. И здесь можно долго спорить на темы «украденных сюжетов». Вряд ли Пушкин поведал бы Гоголю историю ревизора, если бы не был уверен, что тот справится с нею лучше. И в данном случае первый является несомненным учителем второго, т.е. может и в праве определять задачи (Лекция № 1.2.5.).
Мы говорили, что все едино? Интересно было бы посмотреть на женщину в роли хозяина дома, хотя, как ни парадоксально, именно этим отличается наш современный мир. Нам всем свойственно перекидывать свою ответственность и обязанности на плечи соседа, начальников и правительств, а потом удивляться, что в семье раздрай, на работе кошмар, дети не воспитаны, штукатурка сыплется, — плохо живем, одним словом. Вы же хотите, чтобы ваша жизнь была ХОРОШАЯ, т.е. удовлетворяла все ваши потребности и желания, так что же вы ждете, когда кто-то придет и сделает ее такой? Каждый в этом плане заботится только о себе и делает хорошей свою жизнь. Так не пора ли взять ответственность за свою жизнь в свои руки и самим привести ее к нужному знаменателю?
Примечания:
- Немецкая поговорка и частная методика СП.
- Дж.Каннинг.
Тезисы:
¨ Каждый должен САМ стелить СВОЮ постель и на НЕЙ спать.
¨ Нельзя перекладывать свою ответственность и обязанности на чужие плечи.
¨ Вас призвали – вы родились, вы должны решить определенные задачи и ответить за исполнение.
¨ Нельзя брать чужую ответственность на себя. Это чревато потерей собственной.
¨ «Сделай сам» – это, согласно общей Стратегии, сам задумай (или осознанно! согласись с предложением, или подчинись приказу), сам спланируй, сам составь расписание, сам запасись необходимым, сам воплоти замысел от и до, сам и пожни плоды.
¨ Определить, что «хорошо», а что «плохо», каждый может только сам с точки зрения своего триединства, своих Стратегии и Тактики. Исходя из этого, человек и должен регулировать тактические пункты раздела «Сделай сам».
¨ Никто, кроме вас, не станет исполнять ваши планы и желания.
¨ У каждого есть круг обязанностей, за исполнение которых будут спрашивать только с него, его будут поощрять или наказывать.
¨ Задачи руководителя: спланировать, подобрать кадры, грамотно наладить процесс, проконтролировать результат.
¨ «Человек начинается с ответственности».
Понятно, что не все необходимое нам в жизни мы можем сделать сами. Невозможно мастерски владеть всеми профессиями, да и не нужно. Данная методика говорит лишь о тех проблемах, которые лежат непосредственно в сфере нашей компетенции, а ее определяет Стратегия. Обеспечение же всеми остальными товарами и услугами происходит за счет покупки их на действующем рынке. И вот тут уже наш прямой долг выбрать то, что максимально удовлетворяет наши потребности и соответствует нашим доходам.
Какова допустимая степень напряжения в погоне за результатом? Комфортность ощущений, удовольствие от работы. Медленно поспешаем. Вы задумали построить дом, нарисовали грандиозный проект и составили график работ. И начался надрыв по всем фронтам. Остервенелая работа на износ. Ну, вселитесь вы через три месяца, а в доме жить невозможно – стены «фонят» отрицательной энергией вашего надрыва и озлобления. Что будем делать? Стройте с улыбкой, с добрым отношением, стройте для себя, своей семьи и на века.
Если уж передоверяете кому-нибудь исполнение чего-либо, заручитесь уверенностью не только в надежности исполнителя, но и в том, что он досконально понял, что от него требуется и в каком качестве. В любом случае за вами остаются учет и контроль, и даже при самых благоприятных условиях будьте готовы к разочарованию.
Функции учета и контроля чуть ли не самые важные в любом производственном процессе и ложатся на того, кто в итоге будет нести ответственность за конечный результат. Вот их-то уж точно никому перепоручать нельзя, если ответственность лежит на вас. Потом оправдываться будет поздно, и увольнять будут вас, а не напортачивших подчиненных.
Понятие «хорошо» относится не только к конечному результату, но и ко всему процессу в целом, ибо конечное есть синтез промежуточных этапов. Отсюда важно наладить контроль над всем процессом в целом, ведь по красиво выглядящему итогу можно обмануться насчет качества каждого отдельного звена. Да, сходящий с конвейера автомобиль великолепен и презентабелен, но кто поручится за то, что каждый винтик в его устройстве находится в нужном месте и в нужном качестве? Это как в ресторане: еда вкусна и красива до тех пор, пока вы не увидели кулисы ее приготовления. Следовательно, в узловых местах подначального вам производства должны стоять «ваши» люди, которым вы безоговорочно доверяете.
В масштабных проектах без подчиненных не обойтись – невозможно все сделать самому. Один в поле воин, но не созидатель. И здесь на первый план выходит проблема подбора кадров. Кадры, в прямом и переносном смыслах, решают все! Руководитель сам должен утверждать кандидатов на должность и контролировать исполнение; подчиненный всегда скажет, что все хорошо, иначе лишится зарплаты или премиальных. Увидеть, что же действительно хорошо, а что требует доработки или переделки, может только руководитель, т.к. только вышестоящий досконально знает Стратегию, он знает, какой именно результат должен получиться на выхлопе. И чем больше людей участвует в предприятии, тем более возрастает ответственность руководителя, следовательно, увеличиваются требования и ужесточается дисциплина. Требование: строжайшее исполнение приказов, инициатива допускается только в рамках индивидуальной сферы компетенции, определенной должностной инструкцией.
Руководитель любого ранга должен понимать, принятые им планы нужны зачастую только ему, остальные довольствуются крышей и зарплатой. Превратить свои цели в общие – это искусство убеждения, мотивации, объединения. Подчиненные – обычные люди, которым свойственна ложь и лень, и все другие человеческие слабости и пороки. Никто за просто так надрываться не будет, основная масса людей пассивна и безынициативна в силу своей неопределенности. Способность к самодисциплине – редчайший случай, малая толика способных вдохновиться идеей. Поэтому «пряники», поощрения, в управлении людьми должны тесно сочетаться с «кнутами», т.е. с мерами взыскания, и тут помните: карман – самое чувствительное место человека. Все пункты оговариваются в должностной инструкции.
В случае наставнических отношений учитель на определенном этапе может запрещать подопечному делать то, что тот уже умеет, дабы освоить новые навыки. В случае же подчинения руководитель запрещает работнику делать то, что он не умеет, т.е. запрещается выходить за рамки сферы компетенции, иначе убытки могут превратиться в катастрофу. Неопытная закройщица испортит дорогой материал, юный наладчик – запорет станок, лихой водитель – разобьет машину.
При делегировании полномочий важно предельно четко объяснить (создать грамотную должностную инструкцию) исполнителю, что и в каком качестве от него требуется, почему и зачем. Он должен владеть информацией и понимать, как должно быть, что происходит и что нужно делать. Пример: необходимо срочно доставить документы партнерской организации, расположенной на другом конце города. Директор вызывает стажера, отдает папку и деньги на такси. Но молодой человек, решив сэкономить, едет общественным транспортом – и опаздывает. Люди не дождались, сделка сорвана. Кого будем винить? Подчиненного? Да, он виноват, не выполнил приказ, но его вина – 20% от ста. Остальные 80% — на совести начальника: не объяснил и не потребовал должным образом. В большей степени виноват всегда тот, кто несет большую ответственность, за это и получают высокие зарплаты – энергодинамическое равновесие.
Представим, что руководитель – человек распущенный и несдержанный. Каковы будут подчиненные? Если начальник не может сам собой управлять и сам себя сдерживать, вряд ли у него это получится по отношению к работникам.
Всегда помните, что идеал все-таки недостижим, особенно, если в проекте принимает участие множество индивидуальностей. На это необходимо делать скидку заранее и не угнетать подчиненных мелочными придирками. Но с другой стороны, требуй невозможного – получишь максимальное. Такова диалектика управления.
Еще одно очень важное замечание в свете методики: к семье (к мужу, жене, детям) посторонних подпускать нельзя – рискуете потерять все. Здесь действует правило: подальше положишь – поближе возьмешь. Предельно внимательно следите, кого, почему и зачем вы впускаете в дом, контролируйте, чем занимается ваше семейство, с кем общаются, отдыхают. Конечно же, важно соблюдать меру и не превращаться в местечкового царька и домашнего тирана, но и пускать все на самотек не рекомендуется. Тут уже многое зависит от уровня внутренних взаимоотношений и доверия.
Темы для самостоятельной работы:
- Возможные практические варианты применения методики в быту, бизнесе и межличностных отношениях.
- Приведите примеры печальных последствий нарушения данной методики.
- Человек начинается с ответственности.
- Каковы ваши критерии хорошего качества? Что для вас «хорошо»?
- Какие свои дела вы можете передоверить и кому?
Не открою Америку, если скажу, что вопрос фудкоста возникает еще на стадии формирования меню ресторана. И уже в этот момент стоит задуматься об оптимизации расходов.
На мой взгляд, меню изначально нужно составлять таким образом, чтобы один и тот же продукт шел в разные блюда. Это прописная истина для повара. Приведу простой пример: если взять рыбу, то филе можно засолить, закоптить или порезать как заготовки для горячего, хвосты идут на кулебяку, а из голов и костей реально приготовить вкусную уху для стафф-питания. Так выглядит рациональная схема.
А на деле чаще получается иначе. Точно знаю, что рестораторы, особенно начинающие, повторяют одну и ту же ошибку. Приблизительно через год у них возникает желание ввести в меню заведения новые блюда, не выводя старые. Между тем, важно понимать: любое новое блюдо — это, как правило, новые ингредиенты, которым желательно найти применение не только в новых блюдах, но и в тех, что уже подаются в заведении.
Поймите, нельзя, образно говоря, брать целого судака и использовать только щечки. А куда тогда девать все остальное?
Да, есть рестораны авторской кухни с маленьким меню. Но чаще владельцы заведений ратуют за хороший выбор и разнообразие. Так вот: чтобы блюда не застаивались, они должны быть универсальными. Поэтому каждый ингредиент в идеале должен входить не в одно блюдо, а в два-три-четыре. Тогда у продуктов будет ротация, проходимость. Для этого необходимо, чтобы повар был профессиональным и креативным одновременно.
Правда, есть рестораторы, которые не требуют отчета за кост. Просто потом они хватаются за голову и даже закрывают заведение. А на самом деле если копнуть глубже, то выясняется: ротация продуктов, фудкост, затраты на закупку продуктов — все это можно оптимизировать, если постоянно мониторить рынок. Да и работу с поставщиками еще никто не отменял. Важно не давать им спуска, контролировать, если хотите, воспитывать.
Приведу простой пример: килограмм мяты стоит сегодня от 800 до 1000 рублей. Если каждый раз не довозят по 20 г на 1 кг, несложно посчитать, что потери могут доходить до 20 рублей. Это в день. Если просто умножить на 30 дней в месяце, то получится 600 рублей. Элементарная математика уровня начальной школы.
К слову, многие ресторанные проекты закрываются, потому что их владельцы не в состоянии оплатить аренду помещения или не выдерживают конкуренции. Почему? В частности, из-за того, что не следят правильно за фудкостом. Не говоря уже о поставщиках, которых, во‑первых, сегодня много, а, во‑вторых, они порой начинают за здравие, а заканчивают за упокой. Я говорю о постепенно скатывающемся качестве продуктов. Выход — постоянно прорабатывать поставки. Взять, например, краба. Его фаланги стоят 2500-3000 рублей за кило. После обработки уходит примерно 25-30% веса. А если добавляется хотя бы 5% на отход, при большой проходимости продукта получается ощутимый минус по кухне.
Многие рестораторы, особенно начинающие, повторяют одну и ту же ошибку: приблизительно через год после открытия у них возникает желание ввести в меню заведения новые блюда, не выводя старые
.
У нас в ресторане на каждую поставку делается проработка — та же заморозка оттаивается и выясняется реальный вес продукта, он сверяется с указанным в сопроводительных документах. Если процент отхода больше, чем прописано, бьем тревогу.
Если говорить о том, каким в принципе должен быть кост, то я бы сказал, не выше 30%. Хотя и это много. В идеале не выше 25%. Ведь что такое кост? Затраты на сырье. Однако не стоит забывать, что есть еще и списания по кухне. Одни рестораторы включают их в кост, а другие выводят отдельной статьей.
Замороженные фаланги краба стоят 2500-3000 рублей за кило. После оттаивания уходит примерно 30% веса. А если добавляется хотя бы 5% на отход, при большой проходимости продукта получается ощутимый минус по кухне.
А вот если ресторан работает правильно, в частности, используя локальные продукты, — другое дело. Кроме того, знаю заведения, в которых варят варенья и джемы, делают соленья, квасят капусту. Мы, например, сами чистим кильку, разделываем селедку на филе, коптим рыбу, не покупая готовую. Реально ли всем этим заниматься? Почему нет, если на кухне правильно выстроены рабочие процессы, не набирается лишний персонал, есть свободная площадь и соответствующее оборудование. А в итоге фудкост будет ощутимо меньше. В нашем случае экономия составляет 25, а то и 30%. Принцип прост: чем больше делаешь сам — тем меньше расходы. Я говорю не о сокращении коста, а об оптимизации, и тем самым снижении цен на блюда, что позволит сделать заведение более привлекательным для гостей.
Понятно, что существуют определенные колебания костов. Например, в период штормов сильно дорожает свежая рыба — судак, корюшка. Весной повышается стоимость овощей. И, вроде бы, цена картофеля увеличилась всего на 3 рубля, а на самом деле это 10% от цены, что в итоге сказывается на расходной части ресторана.
Считаю, надо адекватно оценивать ситуацию. Да, бывает временное подорожание той же рыбы, а тебе как раз нужно купить 200 кг. Естественно, кост будет расти. А если рост стабильный и держится длительное время — это повод задуматься либо о смене поставщика, либо о замене блюд. Собственно, именно так можно сократить фудкост. Да, не исключаю, что придется искать варианты, ездить на производства, договариваться, если хотите получать продукты стабильного качества по разумной цене. К тому же, сарафанное радио в профессиональном сообществе никто не отменял. Стоит к нему прислушаться.
Другой вариант снижения фудкоста — корректировка блюда без ущерба для его вкуса. Полезно ходить и смотреть, что возвращается на мойку. Скажем, вы подаете к рыбе две половинки лимона, а гостям достаточно небольшой дольки. А еще могут выкидывать дорогущую зелень или салат, которые используются для декорирования. Да, гости платят и за внешнюю привлекательность того же салата ли горячего, но если можно откорректировать себестоимость блюда, разумно подойдя к его украшению, почему не пойти на такой шаг, кстати, позволяющий еще и снизить продажную цену?
Отдельная тема — неправильное порционирование, приводящее к перерасходу продуктов и, как следствие, увеличению себестоимости блюд.
Существуют определенные колебания костов. Например, в период штормов сильно дорожает свежая рыба — судак, корюшка, весной дорожают овощи. И вроде бы цена картофеля увеличилась всего на три рубля, а на самом деле это 10%, что в итоге сказывается на расходной части ресторана.
Почему это происходит? Не секрет, что порой порция не взвешивается на весах, а отмеряется на глаз. И, как правило, в подобных ситуациях повар кладет больше, чем нужно, сам того не подозревая. Аналогичная история с супами. Если их не наливать, пользуясь весами, то порция, опять же, окажется больше.
На что опираться, когда речь заходит о контроле фудкоста?
В первую очередь, на мой взгляд, на обычные финансовые отчеты, сделать которые любому бухгалтеру или калькулятору не составит труда.
Правда, еще нужно учитывать, кто работает на кухне. По опыту знаю, что мои зарубежные коллеги по большому счету вообще не смотрят на фудкост, а берут все, что нравится. Для них главное — конечный результат. Такова специфика менталитета. И это работает. Где бы я ни был, как правило, получал только первоклассные блюда, что, вы, не всегда можно сказать о наших российских ресторанах, не в обиду моим товарищам по поварскому цеху.
У нас в ресторане на каждую поставку делается проработка. Например, та же заморозка оттаивается, выясняется реальный вес продукта и уже он сверяется с указанным в сопроводительных документах. Если процент отхода больше, чем прописано, бьем тревогу.
Впрочем, есть объяснение такому положению дел. По крайней мере, одну причину могу назвать: наказание за превышение допустимой нормы списаний, которая в каждом конкретном заведении своя. Однако списания можно значительно сократить, если выстроить ротацию продуктов, внимательно следить за их качеством на входе и соблюдать условия хранения.
Если попросите назвать самый коварный продукт с точки зрения фудкоста, то, по моему мнению, это российская рыба, конкретно упоминавшийся уже судак. Иногда, если его ловят в период нереста, он поступает в ресторан с икрой, добавляющей вес, а вот девать ее в общем-то некуда. Разве что на стафф-питание. А еще известны случаи, когда дорогую рыбу, например, стерлядь, незадолго до поставки специально накармливают, чтобы увеличить вес. Благо, килограмм корма стоит недорого.
Опосредованное отношение к фудкосту имеет и списание продуктов. В каждом заведении существует свой лимит. У нас он тоже есть. Однако еще ни разу мы не списывали продуктов на такую сумму. В худшем случае это была треть от лимита. Ведь мы серьезно подходим как к качеству поставляемых продуктов, так и к использованию их в меню.
Нельзя также забывать и о том, что на кухне должно быть взаимное доверие. Вот пример: повар сварил сливочный соус с грибами, который немного подгорел, что, естественно, отражается на вкусе. Если повар боится наказания за такую ошибку, он, конечно, постарается отдать это соус в зал. А на самом деле нужно списать такой соус, а не рисковать репутацией заведения. Впрочем, если повара обучены, внимательно следят за процессом приготовления блюд, технология четко расписана, а кухня оснащена всем необходимым оборудованием, подобных проблем не возникает.
Правильная история с фудкостом складывается из нескольких составляющих, а именно:
опытный креативный шеф-повар;
его профессиональная команда;
качественное сырье (ингредиенты);
грамотно подобранное оборудование
Кстати, об оборудовании. Можно все варить или тушить на плите в котле. Но если не уследить за теми же телячьими щечками, они растушатся и получится, условно говоря, холодец. А у нас в ресторане установлена техника, по своим возможностям аналогичная русской печи. В таком низкотемпературном шкафу мы делаем буженину. Причем сама технология приготовления позволяет не только улучшить вкусовые качества блюда, но и оптимизировать процент отхода. Нам удалось сократить его на четверть!
Так что правильная история с фудкостом складывается из нескольких составляющих, а именно: опытный креативный шеф-повар, его профессиональная команда, качественное сырье (ингредиенты) и грамотно подобранное оборудование.
Оценивая текущую ситуацию применительно к фудкосту, могу отметить: сейчас положение немного стабилизировалась, в частности, благодаря появлению на рынке локальных продуктов.
Если же говорить непосредственно о фудкосте, то имеет смысл включать профессиональную фантазию, находить новые ходы в обработке сырья, экспериментировать с блюдами, заменять ингредиенты, искать им качественные аналоги по более доступной цене, мониторить рынок. Причем для этого даже не обязательно покидать ресторан. Достаточно воспользоваться современными технологиями. Еще важно не лениться и самостоятельно выбирать и приобретать продукты. Но главное — не бояться брать на себя ответственность за конечный результат.
«Шатура» взяла на себя координацию доставки и сборки мебели конечным покупателям, охватив практически всю партнёрскую розничную сеть. Большинству шатурских франчайзи теперь не приходится тратить время и ресурсы на предоставление этих услуг. Информация обо всех заказах стекается в коммуникационно-сервисный центр, который компания открыла в Москве. Здесь же происходит приём и разбор рекламаций.
«Для того чтобы организовать бесперебойный сервис, мы уже пятый год развиваем целевую корпоративную программу, в которой участвуют держатели франшиз «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house», — рассказывает коммерческий директор предприятия Андрей Шмидт . — Сейчас эта программа начала, наконец, приносить свои плоды. Наши замеры показывают, что уровень покупательской удовлетворённости растёт».
Результативность программы была отмечена и экспертным сообществом. Этим летом «Шатура» стала лауреатом VIII ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания», которую курируют Роспотребнадзор и группа отраслевых ассоциаций (в том числе АКИТ и Ассоциация работников туриндустрии). «Шатуре» присудили награду в номинации «Товары народного потребления» в категории «Мебель для дома». Торжественная церемония вручения премии состоялась 25 июля в отеле Marriott Krasnaya Polyana в Сочи. Премия отмечает наиболее успешные проекты в сфере качества обслуживания и потребительской лояльности. Победители выявляются посредством открытого онлайн-голосования, которое в течение трёх месяцев проводится на официальном сайте конкурса.
Сегодня к сервисной программе «Шатуры» подключены все российские города-миллионники и несколько десятков городов с населением свыше 400 тысяч человек. Услуги по доставке и сборке мебели выполняются местными логистическими компаниями, которые отгружают продукцию с регионального склада «Шатуры». Их действия координируются в режиме реального времени.
«Всё это стало возможным благодаря внедрённой ERP-системе, которая позволяет управлять складскими запасами любому франчайзи «Шатуры», — поясняет директор по развитию «Шатуры» Игорь Подстольный . — Наши опросы показали, что централизация сервисных функций в несколько раз повышает КПД франчайзингового салона. У наших торговых партнёров остаётся гораздо больше времени на то, чтобы заниматься самими салонами и продажами. Собственно говоря, именно этим они в последнее время и занимаются, благо, мы увеличили количество очных обучающих тренингов и, что немаловажно, сделали их абсолютно бесплатными для всех франчайзи».
Компания заинтересована в том, чтобы рано или поздно к системе были подключены абсолютно все фирменные магазины. Даже те, что расположены в значительном удалении от распределительных центров фабрики. Сейчас в России работает больше 250 фирменных салонов «Шатуры», которыми управляет 150 франчайзи. Каждый месяц в сеть вливаются шесть-семь новых магазинов. На сегодняшний день от расходов по организации сервисного обслуживания в своих городах освобождены уже более 60-ти партнёрских компаний.
По словам Игоря Подстольного, к единой сервисной системе постепенно подключатся и дилеры дополнительных розничных проектов компании — «Шатура Flash» и «Шатура Кухни».
«Необходимо пояснить, что «Шатура Flash» — это новое название проекта, который мы с начала года развивали под именем Fresco, — ддобавляет директор по развитию. — Это свежий торговый формат, в котором мы представляем мебель сегментов эконом и эконом плюс. У нас возникли некоторые риски в связи с регистрацией торговой марки Fresco, поэтому мы решили оперативно провести ребрендинг. Марке это урона не нанесло, поскольку она ещё не успела набрать силу».
На сегодняшний день на территории России работают 70 фирменных магазинов, отвечающих формату «Шатура Flash». 40 из них открывались как Fresco, но в ближайшее время они сменят вывески. Непредвиденные расходы «Шатура» обещает торговцам компенсировать. Кстати, компания расширила товарное предложение по этому формату. Теперь на площадках «Шатура Flash», помимо традиционных спален и гостиных, выставлены молодёжные и прихожие. Ассортимент регулярно обновляется.
«Есть несколько ключевых условий, которые мы ставим перед дилерами «Шатура Flash», — говорит Игорь Подстольный. — Магазины должны открываться в торговых центрах с позиционированием уровня «эконом» и «эконом плюс». Минимальная площадь салона — 200 метров. Соседство с действующими форматами «Шатуры» допускается, но при условии, что секция Flash будет работать в зоне адекватного конкурентного окружения. Мы также настаиваем на том, чтобы партнёр как можно точнее следовал нашим рекомендациям по оформлению торговой точки, экспозиционным решениям, обучению персонала, организации акций и так далее».
Пока львиную долю партнёров по формату «Шатура Flash» составляют действующие франчайзи, заинтересованные в расширении границ сегмента. Однако Игорь Подстольный говорит, что со временем ситуация поменяется: шатурские форматы готового бизнеса будут доступны всем дилерам, которые сотрудничали с фабрикой в прошлом. Партнёрская база компании насчитывает свыше 400 торговых операторов.
«Форматы «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house» представляют мебель среднего ценового сегмента со средним чеком 70-100 тысяч рублей, у магазина «Шатура Flash» средний чек не поднимается выше 30 тысяч рублей — это «массовка». Понятно, что таких площадок должно быть больше. Мы рассчитываем, что до конца 2017 мы доведём их количество до сотни, а в следующем году возьмём планку повыше. С кухнями мы двигаемся чуть медленнее, но и бизнес для нас — новый. Сейчас работает несколько партнёрских салонов по этому направлению. Основываясь на их торговом опыте, мы планируем внести коррективы в параметры кухонной франшизы. Презентацию запланировали на ноябрь», — сообщает директор по развитию МК «Шатура».
Полина Крайняя