Как понять, что ваш бизнес-проект под угрозой? Как его спасти и что сделать, чтобы свести к минимуму риск неудачи? Об этом в своей книге «How to Save a Failing Project: Chaos to Control» рассказали: Ральф Янг - специалист по управлению проектами, автор четырёх книг на тему разработки технических требований; Стивен Брэйди - IT-специалист по управлению проектами и Дэннис Нэгл - инженер, программист, специалист по IT-архитектуре.

Итак, вот порция полезных антикризисных советов, которые помогут в наступающем году предпринимателям, чувствующим «слабость в бизнесе».

Почему проекты иногда проваливаются?

Не всегда бизнес-проекты завершаются удачно. Причин может быть много. Главные из них:

● Очевидно недостижимые цели.

● Неверная оценка затрат.

● Слабый контроль качества.

● Чрезмерный оптимизм и неоправданно завышенные цели проекта при планировании.

● Неэффективное управление проектами. По статистике, около 75% всех IT-проектов либо выполняются дольше запланированных сроков, либо завершаются неудачно.

● Слишком упрощённый подход к планированию. Чтобы получить нужные результаты, недостаточно просто составить график, расписать бюджет и следить за выполнением плана. Приступая к новому проекту, руководители должны описать те продукты, которые нужно создать проектной команде. Необходимо следить за тем, чтобы проект по ходу выполнения не расширялся новыми дополнениями.

«Чаще всего выполнение проекта длится в два раза дольше и обходится в два раза дороже запланированного»

Признаки того, что проект под угрозой

1. Нарушены сроки.

2. Снизилась эффективность выполнения.

3. Участилась доработка готовых продуктов.

4. Руководство связывает успех проекта с несколькими опытными сотрудниками, а не с командой в целом.

5. Темпы работы над проектом снижаются, если заказчик часто меняет требования и выдвигает новые.

6. Отсутствует запасной план действий.

7. Частые перестановки в составе команды.

Но на самом деле многие ошибки, которые угрожают проекту, можно исправить.

Методы спасения проекта

1. Оперативно корректировать недочёты

Некоторые руководители недоверчиво относятся к любой информации о проблемах проекта и неохотно обсуждают варианты решений. Однако если работа над проектом стала неудовлетворительной, проект нужно приостановить и критически оценить его план. Проекты редко идут в соответствии с планом, поэтому нужно быть готовым к тому, что при возникновении проблем придётся вносить в план изменения.

2. Сформировать у участников проекта одинаковое видение конечного результата

Причиной провала проекта может стать плохо организованный обмен информацией между участниками проекта. Особенно если они по-разному видят цели и задачи. Пример: в известной IT-компании плохая внутренняя организация стала причиной проблем в работе над проектом с бюджетом в 250 миллионов долларов. В нём участвовала основная команда и 15 вспомогательных групп. Менеджеры групп общались только со своими подчинёнными и не обменивались информацией с основной командой. Результат: компании пришлось заново планировать работу, чтобы улучшить обмен информацией и координацию между вспомогательными группами и основной командой. Проект удалось спасти благодаря тому, что у всех его участников сформировалось одинаковое видение конечного результата.

3. Определить объём работ и необходимых ресурсов

Специалисты по планированию проектов должны владеть таким методом, как структурная декомпозиция продукта (описывать не только готовый продукт, но и все промежуточные результаты, а также промежуточные итоговые продукты, предназначенные для внутреннего использования). При планировании необходимо оценить ресурсы, необходимых для каждого вида и этапа работ. Затем сделать график, включающий сроки завершения каждого вида работ, описание задействованного в проекте персонала и других ресурсов.

Следует учитывать, что:

● 1/10 часть времени, отведённого на проект, будет потрачена на предварительное планирование, а также последующее обсуждение текущих проблем и корректировок плана.

● План должен включать описание модели выполнения рабочих процессов, описание параметров каждой задачи.

● Весь объём запланированных работ нужно разбить на несколько задач, сроки выполнения которых измеряются в часах (а не в месяцах, неделях или днях).

4. Повторное выполнение задач

Некоторые задачи потребуют повторного выполнения. Однако частые доработки (особенно на заключительных стадиях) чреваты выходом за рамки бюджета и нарушением сроков.

5. Отслеживать проблемы в зачатке, на ранних стадиях

Один из «звоночков», на который нужно оперативно реагировать - ошибка в графике проектных работ. Чтобы её обнаружить, выясните, сколько времени и ресурсов на самом деле нужно сотрудникам для выполнения конкретных задач. После этого сравните полученные цифры с первоначальными расчётами. Выявление и исправление недочётов на ранних этапах проекта поможет свести к минимуму финансовый ущерб от ошибок в планировании.
К поздним признакам того, что у проекта серьёзные проблемы относят ухудшение психологического климата в команде и проявление клиентами недовольства результатами.

«Самая частая причина провала проектов - неспособность понять, чего на самом деле хочет заказчик»

Человеческий фактор, или «Кадры решают всё»

В разработке любого проекта важно правильно подобрать персонал. Ошибочные кадровые решения могут провалить даже самый продуманный план. Привлекайте в команду специалистов разного профиля, соблюдая баланс. Например, если в команде много технических специалистов, но не хватает менеджеров, ей будет сложно остаться в рамках намеченных сроков и бюджета.

«Доработки, особенно на поздних этапах проекта, становятся главной причиной нарушения сроков и перерасхода бюджета»

Как руководителю добиться слаженного взаимодействия в команде:

1. Еженедельно собирать коллектив для обсуждения хода работы, оценки эффективности командных усилий. При необходимости - для обсуждения корректировки плана проекта.

2. Если какой-то сотрудник своим поведением подрывает моральный дух команды (например, игнорирует общую для всех модель рабочих процессов), предложить ему исправиться или покинуть команду.

3. Научить членов команды признавать и исправлять свои ошибки, не скрывая и не отрицая их. Менеджеры должны личным примером показывать команде, что важно беспристрастно оценивать результаты труда и постоянного улучшения рабочих процессов.

Разделение проекта на этапы

● Итогом выполнения любой задачи должен быть материальный продукт. Например, при строительстве жилого дома такими продуктами будут чертежи, отчёты о соблюдении графика работ, а также само построенное здание. В грамотно составленном плане результаты выполнения должны выражаться в виде цифр (например, в штуках или страницах).

● Подсчитайте затраты и установить нужные стандарты качества. Разумеется, требования к качеству зависят от важности этих результатов для проекта в целом. Например, просчёты в чертежах будут иметь гораздо более серьёзные последствия, чем ошибки в написании фамилий сотрудников в протоколах совещаний.

● Неспособность точно спланировать объём проектных работ ведёт к нарушению сроков выполнения проекта. Чтобы избежать этого, составьте подробный перечень всех задач, которые нужно будет выполнить для достижения результатов проекта. Он поможет специалистам по планированию подобрать членов команды с подходящими навыками.

● Все работы по проекту можно отнести к категории либо управленческих, либо технических. Результатом станет внешний продукт для клиента и внутренний продукт для компании. Компания приступает к реализации проекта с «внутренними» ожиданиями по затратам и прибыли. У клиента же «внешние» ожидания связаны с тем, как выполнение проекта отразится на его бизнесе. Например, строительные организации, прежде чем взять в работу проект здания, обязаны согласовать его с регулирующими органами.

● Чтобы иметь полное представление о ходе выполнения работы, опишите проект в виде нескольких несложных задач, каждая из которых требует небольшого времени. Когда план состоит из нескольких подэтапов, в него легче вносить изменения. Имея точные графики, менеджеры проекта получают возможность быстро подстраиваться под требования клиентов и обосновывать затраты времени и денег.

Ведение документации и обмен информацией

● Чтобы снизить риск провала проекта, составьте мини-графики для выполнения каждого подэтапа.

● Документально оформите все рабочие процессы, выполняемые командой. Постоянно следите за точностью их выполнения. Документы с описанием процессов в дальнейшем можно использовать для инструктирования новых членов команды.

«Если не корректировать план проекта, он быстро утратит актуальность и команда останется без ориентиров в работе»

● Включите в график проекта регулярные совещания членов команды и заложите в бюджет соответствующие затраты времени сотрудников. Проводите такие совещания с самых ранних этапов проекта, чтобы наладить обмен информацией между членами команды, менеджерами и клиентами. Перед собранием просматривайте протокол предыдущей встречи, чтобы вспомнить, какие темы следует вынести на обсуждение. Протокол помогает руководителю готовиться к собранию и заранее обдумывать вопросы, которые будут выставлены на обсуждение.

● Незаметное расширение рамок проекта - одна из самых сложных проблем, возникающих в ходе его выполнения. Причиной такого расширения может быть частое внесение изменений в план работ. Чтобы избежать этого, сосредоточьтесь на главной задаче проекта и следите за тем, чтобы не отвлекаться от её выполнения.

Как снизить риск провала IT-проектов

Повысить шансы на успех у проектов по разработке IT-продуктов помогут следующие меры:

● Снижайте уровень сложности проектов.

● Откажитесь от соблюдения излишних требований.

● Выполняйте задачи согласно порядку их приоритетности.

● Тестируйте. Разработка программного обеспечения становится легче, если участники проекта точно знают, что у них есть возможность проверить работу каждого компонента программ, создаваемых в рамках проекта.

● Старайтесь не допускать, чтобы на заключительных этапах в конкретных компонентах создаваемого продукта при тестировании обнаруживались проблемы.

● Тесно взаимодействуйте с пользователями продукта, чтобы представлять, как они формулируют свои потребности. Нежелание выяснять реальные запросы пользователей коммерческого ПО - одна из самых распространенных причин провала проектов в IT-индустрии. Лучше перепроверить, все ли элементы ПО, включённые в список для разработки, действительно нужны пользователям.

● Установите стандарты качества нужно уже на самых ранних этапах выполнения работ. Распределите возможные проблемы с качеством по категориям, присваивая каждой приоритет. Наиболее важными нужно заниматься сразу.

● Разработчикам программного обеспечения важно иметь возможность оперативно выявлять и устранять ошибки в программном коде. Чем раньше обнаруживаются эти ошибки, тем ниже оказываются итоговые издержки на проект.

P.S. Ещё немного информации по теме в нашем блоге.

Проект Сколково должен был превратиться в российскую Кремниевую Долину, стать локомотивом отечественного технологического прорыва. И в России, действительно, регулярно с помпой презентуют собственные перспективные разработки. Но чаще всего они лишь вызывают грустную улыбку. Мы собрали 5 историй про российские технологические провалы последних лет.

Персональный компьютер Эльбрус-401

Самый свежий пример отечественного провала в плане технологий – это Эльбрус-401, первый современный персональный компьютер российского производства. Он создан на основе четырехядерного процессора местной разработки с названием Эльбрус-4С. Предполагается, что этот ПК будет использоваться, преимущественно, в качестве серверов и информационных терминалов, а основной сферой его применения станет промышленное производство и государственные структуры.

Однако у обывателей при изучении параметров компьютера Эльбрус-401 возникает немалое удивление. Ведь оказывается, что он основан на давно устаревших технологиях. Так, к примеру, тактовая частота процессора Эльбрус-4С составляет всего 800 мегагерц. Правда, он оснащен модулем оперативной памяти на 24 гигабайта и винчестером на 1 Тб.

Но больше всего вопросов вызывает цена компьютера Эльбрус-401, которая составляет 200 тысяч рублей. За эти деньги можно купить по крайней мере два современных компьютера с топовыми характеристиками, но не российского, а западного или китайского производства.

Другое дело, что у обычного пользователя даже шанса нет купить Эльбрус-401. Данные компьютеры будут продаваться только юридическим лицам, то есть по заказу промышленных предприятий и государственных служб. Видимо, по разнарядке.

Беспилотник Держава

В 2014 году Институт национальной безопасности Тамбовского государственного университета с пафосом представил собственную разработку – беспилотный летательный аппарат со встроенной камерой, которому было дано красивое имя Держава.

Официальное заявление разработчиков Державы гласило: «Ученые Державинского университета создали альтернативу дорогостоящим устройствам для мониторинга природных объектов, а также обеспечения правопорядка во время массовых мероприятий.

Идеи руководства Института национальной безопасности ТГУ и знания ученых кафедры компьютерного и математического моделирования позволили за полгода создать этот небольшой, но весьма функциональный летательный аппарат. Он способен подниматься на высоту свыше трехсот метров, передвигаться со скоростью 30 километров в час, передавать данные с территории 5 квадратных километров. Тамбовская «Держава» стоит 100 тысяч рублей».

Правда, при внимательном рассмотрении оказалось, что Держава – это устаревший китайский квадрокоптер DJI Phantom FC40, цена которого на тот момент составляла всего 20 тысяч рублей. А вся «полугодичная работа» тамбовских ученых заключалась лишь в переклейке этикетки.

Смартфон YotaPhone 2

В конце 2014 года только немой не говорил про YotaPhone 2. Средства массовой информации преподносили выпуск этого телефона как настоящий переворот на рынке мобильных устройств. А производитель ожидал больших продаж данного девайса по всему миру.

Технические характеристики YotaPhone 2 оказались достаточно неплохими. К примеру, хорошо выглядели на фоне конкурентов четырехядерный процессор Qualcomm Snapdragon 800 с тактовой частотой 2,2 гигагерца и два экрана, один из которых является полноценным цветным, а второй – дисплеем, созданным на основе технологии электронных чернил E-Ink.

Но начавшиеся в декабре 2014 года продажи YotaPhone 2 не оправдали даже самых пессимистичных ожиданий. Мировой рынок всерьез не заинтересовался этим смартфоном, да и в самой России поддержать отечественного производителя нашлось не так уж и много желающих. Тем более что сам процесс изготовления этого телефона происходит в Китае, а не в РФ.

Конечно, немаловажную роль в отсутствии успеха смартфона YotaPhone 2 сыграла также цена на него. Производитель просит за аппарат 40 тысяч рублей – за эти деньги и даже меньше можно купить последние модели iPhone или целых два топовых телефона от или .

Электронный учебник Plastic Logic 100

Государственная корпорация Роснано существует с 2007 года, освоив с тех пор на свои нужды сотни миллиардов рублей. Однако она до сих пор не смогла запустить производство по-настоящему массовых, необходимых и современных продуктов, которыми можно было бы похвастаться не то что на мировом, но хотя бы на отечественном уровне.

Попытка показать успехи корпорации Роснано была в 2011 году, когда ее руководитель Анатолий Чубайс представил Владимиру Путину вполне реальную разработку – электронный учебник Plastic Logic 100. Согласно заявлениям, которые тогда звучали, подобные устройства должны были в массовом количестве поступить в российские школы в 2013-2014 годах, заменив собой использующиеся сейчас бумажные книги.

Объем инвестиций корпорации Роснано в компанию Plastic Logic должен был составить 150 миллионов долларов. Планировалось также строительство нового завода в Зеленограде. Но в мае 2012 года стало известно, что промышленный выпуск Plastic Logic 100 никогда не начнется, а производственные мощности для этого не будут возведены.

Пассажирский самолет Sukhoi Superjet-100

Начало серийного производства Sukhoi Superjet-100 в 2011 году вселило в нас огромный оптимизм и гордость за отечественное самолетостроение. Он стал первым российским пассажирским самолетом нового времени, который был запущен в коммерческую эксплуатацию.

Создатели Sukhoi Superjet-100 ожидали, что хорошие технические характеристики и относительно небольшая цена станут залогом международного успеха этого самолета. Но реальность оказалась не такой радужной.

Sukhoi Superjet-100 практически сразу стал появляться в сводках новостей в связи с проблемами, связанными с его эксплуатацией. Печальную славу на весь мир этот самолет получил в мае 2012 года, когда он разбился во время демонстрационного полета в Индонезии. Тогда погибло 45 пассажиров и членов экипажа.

В том же 2012 году от уже имевшегося в эксплуатации самолета Sukhoi Superjet-100 отказалась армянская авиакомпания Armavia – ее руководителям надоели постоянные поломки воздушного лайнера, а также невыполнение условий гарантийного обслуживания производителем. Вслед за армянами отказываются от уже готовых самолетов и другие компании из разных стран мира.

Ходят слухи, что именно провал проекта Sukhoi Superjet-100 стал причиной увольнения Михаила Погосяна с поста главы ОАО Объединенная авиастроительная корпорация в январе 2015 года.

Бонус
Технопарк Сколково

Но самым большим отечественным технологическим провалом может стать проект Сколково, российской Кремниевой Долины, огромного технопарка к югу от Москвы, который должен был превратиться в центр науки, технологий и производства.

Уже на стадии проекта многие высказывали осторожные опасения относительно Сколково. Говорили, что для настоящего технологического парка в районе строительства не хватает мест, что для успешной реализации задумки нужно изменить российской законодательство, а также отвести в проекте инновационного парка больше места частным, а не государственным инициативам.

Среди поводов для критики технопарка Сколково также значились некомпетентность руководства, излишние финансовые вливания из бюджета, фрагментарная, а не целостная структура, а также устаревшая модель Инновационного Города.

Проект Сколково на данный момент еще существует, но уже сейчас можно констатировать, что свою основную роль локомотива российского технологического прорыва он не выполнил. Для наглядности можно привести статистику: почти 80 процентов изначальных участников проекта к настоящему моменту вышли из него.

Сколково, кстати, - это далеко не единственная попытка создать собственную Кремниевую долину за пределами Калифорнии. Подробнее на эту тему можно прочитать в нашем обзоре .

В начале 2010 года компания Microsoft выпустила новую операционную систему, рассчитанную на мобильные устройства — WindowsPhone 7. Она создавалась как прямой конкурент для лидирующих на рынке Android и iOS.

HTC Смартфон HTC Titan на ОС Windows Phone 7

Microsoft до этого имела опыт работы с системами для мобильных устройств, которые пользовались неплохим спросом в первую очередь у корпоративных клиентов и в бизнес-сегменте. В случае с WindowsPhone редмондовская компания решила практически полностью пересмотреть подход к дизайну и переосмыслить уже устоявшиеся вещи, например, домашний экран с иконками приложений и систему уведомлений.

Но с самого старта системы ее преследовали неудачи, связанные со спорными решениями руководства и все возрастающим давлением со стороны конкурентов.

Одной из основных проблем стал минималистичный дизайн Metro UI. Аскетичные плитки одного из дюжины цветов, которые превращались в длинное и ненаглядное полотнище на главном экране, были откровенно говоря «на любителя». На экране блокировки уведомления отображались только от некоторых приложений, а уже привычной для Android пользователей шторки с быстрыми настройками и уведомлениями вообще не было.

Вторая большая проблема — многочисленные ограничения по «железной» части и недостаток необходимых функций, которые уже прочно вошли в арсенал прямых конкурентов. Так, долгое время в системе просто отсутствовала возможность сделать скриншот экрана, изменить размер плитки на меньший, а уведомления на самих «тайлах», которые должны были стать главной «фишкой» ОС, работали плохо.

Последним «гвоздем в крышку гроба» этой мобильной системы стал очень скудный магазин приложений.

Разработчики многих популярных программ, вроде Instagram, не спешили портировать свои продукты на WindowsPhone, а если и делали это, то приложения зачастую отставали по функционалу своим «братьям» на других ОС. Google намеренно не выпускала пакет своих приложений для этой системы, и такие продукты как YouTube, Gmail, Карты и пр. оставались прерогативой Android и iOS до самого конца.

Даже в лучшие свои годы WindowsPhone не дотягивала по показателям доли рынка до двухзначных показателей, а по состоянию на начало 2016 года сегмент WindowsPhone оценивался менее чем в 1% рынка смартфонов.

Все это привело к тому, что с октября 2017 года Microsoft официально прекратила разработку новых версий мобильной ОС Windows, то есть фактически отказалась от своего проекта навсегда. Постепенно пользователи более старых версий WindowsPhone лишаются важных функций, например, push-уведомлений, так что в будущем техподдержка этой операционной системы скорее всего полностью сойдет на нет.

Во всем виноват Twitter?

На рынке интернет-сервисов и мобильных приложений уже сложилась маленькая традиция — если приложение покупают владельцы Twitter, то оно скоро уйдет в небытие. Так сложилось с сервисом Vine, который был создан для записи и публикации коротких зацикленных видеороликов, такую же судьбу пророчат приложению для стриминга Periscope. Действительно ли виноват Twitter в бедах этих продуктов?

Depositphotos

К сожалению, Vine и Periscope просто проиграли войну за пользователей другим приложениям, которые предоставили больше возможностей и изначально имели более крупную аудиторию.

В случае с Vine хладнокровным убийцей стал Snapchat, который, по иронии судьбы, сейчас тоже испытывает трудности с лояльностью пользователей, а Periscope выдавили Facebook Live и Instagram с их прямыми трансляциями.

Практика показала, что пользователи отдают предпочтение сервисам, которые объединяют в себе много возможностей, дают «все и сразу». В том же Facebook можно осуществлять все социальные активности — будь то переписка, размещение разного контента, ведение сообществ и пр. С введением функций, аналогичных имеющимся в Vine и Periscope, в «базовые» социальные сети, необходимость вышеперечисленных приложений просто отпадает сама собой.

Не разглядели проблем

Далеко не все продукты «корпорации добра» выходят успешными. Так, проект Google Glass так и не выбрался из стадии тестирования журналистами, которое проходило еще в 2012 году. Причин, которые послужили провалом для этого амбициозного проекта было несколько.

Seth Wenig/AP

Первая и основная — продукт был еще очень сырым. После красивой презентации с парашютистами, которые снимали свой полет на новый гаджет, прошел целый год. Первые журналисты, оставившие предзаказ на «умные» очки за $1500, наконец получили свои экземпляры и тут же написали неутешительные для Google обзоры.

Автономность устройства была просто смешной, сами очки нагревались при работе, что доставляло дискомфорт, а вдобавок и выглядели они слишком «гиковскими», что не давало чувствовать себя уверенно на публике.

По слухам, сооснователь компании Google Сергей Брин настаивал на немедленном выпуске в свет еще не законченного продукта, чтобы получить достаточное количество отзывов для работы над ошибками.

Стратегия оказалась не совсем удачной. Так как в розничных магазинах Google Glass приобрести было невозможно, создался нездоровый ажиотаж среди довольно большого количества заинтересованных людей, а уже ажиотаж породил завышенные ожидания от такого совсем не дешевого продукта.

Третья причина неудачного старта — общая неготовность рынка к внедрению дополненной реальности в повседневный обиход. Только в конце прошлого года компании активно начали внедрять дополненную реальность в смартфоны, но сам процесс идет довольно медленно и среди широких масс воспринимается скорее как развлечение на один-два дня, чем серьезный инструмент с большими возможностями.

Горечь поражения со вкусом черники

Некогда популярная компания BlackBerry проживает сейчас отнюдь не лучшие времена. Новые модели смартфонов не выдерживают конкуренции со стороны других производителей, а доля рынка продолжает снижаться.

David Manning/REUTERS Исполнительный директор RIM Торстен Хайнс презентует новый BlackBerry в 2012 году

Как отмечают аналитики, проблемы компании начались еще в 2007 году, в год выхода первого iPhone. Apple сразу же взяла курс на совершенствование программного обеспечения, в то время как BlackBerry, которая тогда еще называлась RIM (Research in Motion), была скована рамками ограничений. Руководство компании в лице Майка Лазаридиса и Джеймса Балсилли полагали, что куда важнее развитие в сторону тактильного удобства клавиатуры и безопасности.

До 2009 года компания RIM продолжала активно расти и приносить высокие прибыли, однако начиная с 2010 года и по сей день положение на рынке только ухудшалось. Операционная система смартфона BlackBerry очень сильно уступала конкурентам в лице iOS и недавно появившемуся Android. Магазин приложений был очень скуден, а пользователи были не готовы отдавать предпочтение безопасности взамен удобству использования и функциональности.

Злую шутку с компанией сыграла ее уверенность в бизнес-сегменте и уверенность в преданности своих поклонников.

Для подавляющего большинства виртуальная сенсорная клавиатура оказалась гораздо удобнее и быстрее, а сам формат смартфона — телефона без физической клавиатуры и с большим экраном оказался самым жизнеспособным.

Последним рывком для компании стал перевод смартфонов на операционную систему Android и отказ от разработки собственной, однако и эта попытка оказалась безуспешной.

На февраль 2017 года доля рынка, занимаемая BlackBerry, оценивается в 0%, что говорит о безоговорочном поражении этой компании на рынке смартфонов.

Старый друг лучше новых двух

Рынок мобильных систем полон историй об амбициозных и не очень проектах, которые стремились побороть гегемонию со стороны iOS и Android, но по разным причинам у них ничего не вышло.

Ubuntu — это операционная система на базе ядра Linux, которая должна была выйти на рынок мобильных устройств с интересной концепцией, а именно с мультиплатформенностью. Разработчики планировали, что на всех типах устройств, будь то ПК, планшет или смартфон, система должна выглядеть одинаково, масштабируясь под конкретную диагональ дисплея.

Ubuntu Превью телефона на Ubuntu OS, версия для разработчиков

Проблемы начались уже на стадии разработки: дизайн был очень непривычным и интуитивно непонятным, магазин приложений был пуст, тогда как AppStore и PlayMarket насчитывали уже сотни тысяч программ, а самая большая проблема — так и не удалось найти производителей «железа», которые бы выпустили линейку устройств для новой операционной системы.

Пользователи также были не заинтересованы в новой системе, о чем свидетельствует провал краудфандинговой программы.

Второй неудачник — FirefoxOS. Разработчики популярного браузера стремились выпустить на рынок новую «операционку», которая была построена по принципу веб-интерфейсов, где большинство функций работает благодаря наличию интернет-соединения, а от смартфона не требуется большой производительности. Руководство Mozilla выбрало сверхбюджетный сегмент смартфонов для конкурирования с Google, и это была основная ошибка компании.

Mozilla Превью телефонов на Firefox OS, версия для разработчиков

FirefoxOS сразу же стала восприниматься как второстепенная ОС для стран третьего мира, что сильно подорвало ее репутацию. Вдобавок Google оперативно представила проект Android One, который выигрывал по всем фронтам, начиная от поддержки и заканчивая магазином приложений. Так и не сумев справиться с проблемами, проект FirefoxOS был закрыт в 2015 году.

9 ошибок, которые могут свести на нет все усилия по сокращению потерь

Создание в организации системы бережливого производства – правильная и полезная инициатива. Многие российские предприятия начинают проекты, а потом замораживают – мол, это работает только в автопроме, в Toyota. В России уже есть кладбище проектов бережливого производства, за которые работодатели немало заплатили. Почему так получается? Существует несколько типичных ошибок, которые могут свести на нет все усилия по устранению потерь в компании.

1. Бездумное внедрение классической японской системы «пять сигм» (5S: сортировка на полезное и бесполезное, соблюдение порядка, содержание рабочего места в чистоте, стандартизация, совершенствование). Часть этих элементов может стать актуальной на поздних этапах, а может и вообще не понадобиться. Более жизнеспособной альтернативой классической концепции 5S на практике оказывается подход, при котором выявляются существующие проблемы и все усилия направляются на их устранение.

2. Отказ от обучения персонала принципам улучшений. Сотрудникам, участвующим в проектах улучшений, предлагается самим выйти «в поле», увидеть проблемы и придумать, как их решить. Так практикуется в Японии, японские консультанты советуют это и российским предприятиям. Трудность в том, что неподготовленный человек, особенно если он долго работает в данной организации, проблем не видит. Все как всегда, люди заняты, процессы выполняются. Но это не значит, что проблем нет, это говорит лишь о том, что сотрудник их не осознает. И, следовательно, не сможет их решить. В результате проект бережливого производства затягивается, а консультанты надолго обеспечиваются работой (и стабильным доходом). Поэтому рекомендуется начинать процесс улучшений с обучения персонала его принципам. Люди должны понять, как выявлять и решать проблемы, и только после этого их можно бросать в бой. Спешке здесь не место, но в итоге результаты все равно появятся быстрее. В США я наблюдала подход, прямо противоположный японскому: четко прописанные сроки проекта, бюджеты и плановые результаты держали его участников в повышенном напряжении, что тоже иногда негативно сказывалось на результатах.

3. Делегирование процесса улучшений отдельной группе. При этом остальная часть коллектива не участвует в изменениях и активно противодействует новшествам. Вовлекайте в процесс улучшений всех сотрудников, и его уже невозможно будет остановить. Создавайте инициативные группы. Активно демонстрируйте выгоду изменений – сокращение трудозатрат и искоренение бесполезной работы.

4. Пренебрежение материальной мотивацией. В Японии за участие в проектах повышения эффективности сотрудникам не платят. Предполагается, что это их непосредственная обязанность. Возможно, и российские предприятия когда-нибудь придут к этому, но пока реальность такова, что без понимания личной выгоды персонал не будет деятельно участвовать в сокращении потерь. Люди должны четко знать, как они смогут дополнительно заработать, и этот стимул пока остается наиболее сильным.

5. Нетерпеливость. Думаю, с этой ошибкой сталкивались все. В организации стартует процесс улучшений, проходит два, три или четыре месяца – видимых результатов нет. Процесс улучшений сворачивается. Однако именно терпение и последовательность – секрет успеха изменений. Если вы не видите результатов через два месяца, значит, организация еще не созрела. Результаты появятся чуть позже. Но надо понять, что пошло не так, и вовремя внести коррективы.

6. Неправильный выбор консультантов. Программы повышения эффективности и сокращения затрат часто требуют привлечения экспертов. Но не любых, а тех, кто был «в поле» и может предоставить документированные результаты своей работы. Избегайте теоретиков и выбирайте практиков.

7. Перекладывание ответственности на консультантов. Самый лучший сторонний эксперт не сделает за руководство и сотрудников их работу. Его задача – довести проект изменений до заранее оговоренной стадии и передать в руки инициативной группы внутри компании.

8. Оптимизация операций, которых просто не должно быть. Это одна из самых частых и опасных ошибок. Вместо того чтобы тратить время и усилия на оптимизацию бесполезных процессов, их надо искоренить. Например, вместо совершенствования отчетов, которыми никто не пользуется, надо всего-навсего научить сотрудников делать выгрузки из уже существующих учетно-управленческих систем.

9. Боязнь оптимизации численности персонала. Повышение эффективности и снижение издержек должны приводить к пересмотру штатной численности. Логично, что более эффективное производство нуждается в меньшем количестве людей. Но часто компании не готовы идти на сокращения. В итоге все усилия уходят в песок: производительность труда не повышается (так как работников больше, чем необходимо), зарплата не растет, мотивация лучших сотрудников падает, процесс изменений останавливается.

Представляем вам перечень дорогостоящих глобальных мировых проектов, которые провалились, несмотря на многомиллионные финансовые вливания.

Проект Мохол — копай глубже, кидай дальше

Назван в честь хорватского геофизика Мохоровичича, предположившего, что существует явная граница между земной корой и земным ядром, которое вращается отдельно от верхних слоев почвы. Этакий шарообразный подшипник, в зазоре которого может располагаться описанный фантастами затерянный мир с джунглями, динозаврами и подземными обитателями. Для проведения фундаментальных исследований вопроса было принято решение пробуриться до вожделенного слоя и произвести соответствующие замеры.

Чтобы сэкономить на процессе, бурить решили в Тихом океане недалеко от побережья Мексики, в месте, где глубина океана составляла более трех километров. Шаг вполне разумный — зачем пробивать дорогостоящим оборудованием земную твердь там, где ее можно пройти сквозь толщу воды? Тем не менее, на проект было “угрохано” около полумиллиарда американских долларов, что по меркам 60-х годов прошлого века просто умопомрачительная сумма.

Однако, пробурить океанское дно удалось всего лишь на жалкие пару сотен метров. Дальнейшее бурение не представлялось возможным из-за несовершенства используемого оборудования. Через пять лет после старта американское научное сообщество приняло решение свернуть проект ввиду безуспешности всех принимаемых попыток. Похоже, эти 180 метров оказались самыми дорогостоящими землеустроительными работами за всю историю человечества. А вы по поводу “Зенит — Арены” переживаете!

Какая боль, какая боль! Канада — СССР: 5-0!

Проведение любых международных мероприятий, будь то конкурс Евровидения или Олимпийские игры, всегда желанное событие для руководства стран-организаторов. Возможность финансовой выгоды базируется на здравой оценке собственных инфраструктурных объектов принимающей стороны и ожидаемых поступлений от туристического сектора собственной экономики. Не известно, какими исходными показателями оперировало канадское руководство в 1976 году, победив в конкурсе на проведение очередной мировой спортивной встречи, но Монреаль начал скорую подготовку к летним Олимпийским играм, вырвав это почетное право у СССР и США.

Как и полагается в таких случаях, Канада начала спешно возводить соответствующую инфраструктуру. Был заказан проект нового стадиона с инновационной раздвижной крышей, строительство которого обошлось в 135 млн. долларов. Как это и водится, к сроку стадион не был готов и все действие пришлось проводить на этом незаконченном объекте с минимальными удобствами. Полноценный ввод в эксплуатацию горе-стадиона произошло только спустя шесть лет, хотя некоторые инженерные решения так и остались неработающими, в том числе и чудо-крыша. Общие расходы на проведение Олимпиады составили пять миллиардов канадских долларов, которые были вынуты из экономики страны и выплачивались как совокупный долг аж до 2006 года, перевалив по оценкам специалистов в пересчете на текущий курс за $20 миллионов! К слову сказать, Канада на этой Олимпиаде не завоевала ни одной золотой медали.

Проект «Авангард»: Догоним и перегоним!

Любая спешка до добра не доводит. А если при этом две сверх державы пытаются во что бы то ни стало обогнать друг друга в такой наукоемкой и затратной сфере, как космос, то цена ошибки ожидаемо окажется весьма высока. Так, уступив пальму первенства в покорении космоса всего на пару месяцев СССР, США, стиснув зубы, продолжили доводить до совершенства разработку собственного ракетоносителя под названием «проект “Авангард” (англ. Vanguard).

Стремление к совершенству вылилось в целый ряд аварийных стартов, при которых ракета взрывалась в атмосфере, либо просто разваливалась на старте. Позор, длившийся несколько лет, удалось прекратить только передав проект в руки военных специалистов НАСА. За эти пару-тройку неудачных лет проект “Авангард” уже поглотил более ста миллионов долларов, нисколько не оправдав своего претенциозного названия.

Заполярная железная дорога

Для реализации любого амбициозного проекта в СССР необходимо наличие достаточного количества людского ресурса и.. пожалуй, этого достаточно. Сталинские идеологи в 1947 году замахнулись на прокладку транспортной железнодорожной магистрали, соединившей бы Северный полярный круг, Урал и Центральную Сибирь. Стройка века подразумевала умопомрачительные финансовые траты, оптимизировать которые решили за счет использования труда заключенных.

На тот момент источников подобных ресурсов хватало с избытком. Официальные цифры участников строительства озвучивают 80 тысяч человек. Ударная стройка, длившаяся шесть лет, потребовала вложений 42 миллионов рублей и так и не была завершена — в 1953 году скончался Сталин, положив конец масштабному расточительству средств и человеческих жизней. По сей день в лесах на просторах Сибири ржавеют остовы брошенных паровозов, разваливается железнодорожное ветхое полотно, рельсы которого устанавливались с нарушением всех допустимых ГОСТов отрасли — весь подвиг многострадального народа делался для галочки, эксплуатировать магистраль даже после успешного окончания строительства не представлялось возможным — большинство развязок и скруглений не выдержали бы и минимальной транспортной нагрузки, так как строились непрофессионалами без соблюдения норм проектной документации. Еще один невостребованный памятник роптанию перед тоталитарным режимом.

К еще одному фундаментальному провалу амбициозной стройки также приложилась рука Коммунистической партии Советского Союза, когда по предложению товарища Кирова в 1922 году было решено построить для парламентариев-коммунистов самое высокое здание в Москве и в мире.

Строить решили не абы где, а на месте расположенного в Москве храма Христа Спасителя, стоявшего в столице с середины девятнадцатого века. Сказано-сделано. Храм был взорван, на его месте возвели гигантский котлован под фундамент. Близкое расположение реки обусловливало постоянное подтопление обнаженного слоя земли грунтовыми водами и уже на том этапе строительства было понятно, что проект окажется провальным.

Но воду героически откачивали, не менее героически возводя многотонный фундамент будущего Дворца Съездов. До начала Великой Отечественной успели даже построить первые десять этажей гиганта. Но война внесла свои коррективы — здание было разобрано на нужды фронта. Оставшийся котлован с неумолимым постоянством затапливался водой, пока послевоенным руководством не было принято решение открыть на этом месте крупнейший в стране бассейн под открытым небом. Зимний плавательный бассейн “Москва” просуществовал до 1994 года, когда было принято решение о восстановлении храма Христа Спасителя. За неполную пятилетку храм был реконструирован, вновь вернувшись на круги своя.