• Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
• Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
• Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
• Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
• 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
• Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.

Иван Пискунов

Управление командой и внутренняя мотивация ее участников являются ключевыми обязанностями лидера и краеугольными образующими конечного результата. Именно команда создает досягаемый результат, видимый итог всей работы, а мотивация каждого ее члена определяет качество в котором этот результат будет достигнут. Именно поэтому лидер в лице руководителя или менеджера должен максимально тщательно подходить к этим вопросам и умело использовать все доступные ему инструменты для для организации эффективной работы в команде.

Сегодня в публикации мы рассмотрим принципы управления и мотивации заложенные Стивом Джобсом , который был гениальным управленцем, инженером, новатором, бунтарем, и пионером своей эпохи. Результатами его трудов пользуются миллионы людей по всему миру, а его компания, терпевшая некогда финансовый крах, сегодня одна из самых дорогих на фондовом рынке. И именно поэтому секреты оставленные Стивом

И так, пожалуй начнем со времен, когда Стив только начинал свой путь гения.

Основатель консалтингового агентства Insight Джастин Барисо некогда изучил доступное ему видео с участием Стива, когда тот работал со своей командой в компании NeXT , основанной им же после ухода из Apple в 1985 году. На основе этих данных и рассказом многих людей с которыми работал Джобс, Барисо составил :

8 правил управления командой, которыми руководствовался Джобс в своей работе

Как отмечает Барисо, стиль управления Стива Джобса можно описать по-разному. Его одновременно можно и любить или ненавидеть, однако, невозможно отрицать тот факт, что Джобс смог за короткое время создать успешнейшую компанию на планете.

История рассказывает, что в 1985 году Джобс был уволен из компании Apple . Но спустя уже несколько месяцев он основал свою новую компанию получившее название NeXT , которая специализировалась на создании мощных компьютеров для образования. А его команда - это бывшие сотрудники Apple, покинувшие компанию вслед за Джобсом .

Барисо изучил видео о первых трех месяцах работы команды NeXT и вынес несколько советов для предпринимателей, которые оформил в виде цитат (в скобках указано время в видео, к которому относится совет).

1. Покажите вашу страсть (3:46)

Джобс умел отлично проводить презентации - это видно из его вступительной речи к сотрудникам. Его речь отрепетирована, он говорит естественно и с энтузиазмом. Однако самое важное, пишет Барисо, это то, что Джобс верил в то, что говорил.

Если вы не увлечены по-настоящему своей идеей, никто не последует за вами.

2. Сосредоточьтесь на создании ценности (4:50)

Мы делаем это, потому что у нас есть страсть, потому что мы действительно заботимся о качестве образования. Не потому, что мы хотим заработать денег. - (с) Стив Джобс

Для предпринимателя важно ощущение того, что он создает продукт, который действительно улучшает жизнь людей.

3. Сделайте вызов команде (6:15)

Из ролика видно, как Джобс исследует свою команду, бросает ей вызовы. Он интересуется мнением сотрудников. И часто он дает им понять, почему не согласен с ними.

Основатель Apple показывает свою властность, пишет Барисо. Но, как говорил Гай Кавасаки (который дважды работал с Джобсом), если вы спросите сотрудника Apple, почему они терпят столько сложностей, они ответят: «Потому что Apple позволяет нам делать лучшую работу».

Всегда должен быть кто-то, кто будет транслировать ваше видение. Каждый раз, когда вам нужно пройти тысячу миль, трудно сделать первый шаг... Когда кто-нибудь говорит, что мы на один шаг ближе к цели, это, безусловно, помогает. - (с) Стив Джобс

Когда ваша компания развивается, легко потерять то, ради чего она создавалась. Не идите на компромиссы в тех вещах, в которые вы верите. Барисо пишет, что это то, из-за чего Джобс покинул Apple и позже вернулся в неё. И это то, что сделало Apple успешной.

5. Расставьте правильные приоритеты (7:26)

Когда команда NeXT обсуждала приоритеты разработки, Джобс умел фокусироваться на том, что действительно важно и критично. При этом он всегда мог объяснить свою позицию. Например, когда команда обсуждала приоритетную задачу - сохранить стоимость компьютера в пределах $3 тысяч - Джобс настаивал: «Исследование показало верхнюю границу стоимости компьютера. И это очень важно. Покупатели не скажут, что если компьютер будет в три раза быстрее, мы заплатим $4 тысячи. $3 тысячи - вот магическое число». Команда NeXT согласилась с Джобсом и стоимость в $3 тысячи осталась приоритетной задачей.

Важно уметь доказать, почему цель является приоритетной, пишет Барисо.

6. Знать, когда прервать (9:52)

В ролике показано, как одна из членов команды решила высказать свое мнение. На протяжении ее продолжительной речи кажется, что Джобс остается спокойным. Однако в какой-то момент его терпение заканчивается и он ее прерывает.

«Много лет назад я сидел на совещании, на котором старший член команды говорил в течение 20 минут без перерыва. Мы все хотели прервать его, но никто не решился сделать это» , - рассказывает Барисо.

Нужно быть хорошим и терпеливым слушателем, считает основатель Insight. Однако необходимо знать, когда нужно остановить дискуссию - это сэкономит много времени.

7. Учитесь на прошлом, но не позволяйте ему завладеть вами (11:11)

Когда один из сотрудников NeXT вспомнил о прошлых неудачах, Джобс ответил: «Я не хочу слышать о том, что если это не получилось в прошлый раз, то не получится снова».

«Каждый предприниматель знает, что неудачи - это часть процесса. Чем больше вы пробуете, тем больше у вас неудач, однако успех где-то там. Вам нужно просто его найти», - заключает Барисо.

8. Фокусируйтесь на позитивном (12:22)

Я составил список вещей, которые мы пока не сделали. А затем я вспомнил, что нашей компании всего 90 дней. Оглянувшись, я увидел список того, что мы успели сделать за это время. И это феноменально, насколько мы далеко продвинулись за эти 90 дней. - (с) Стив Джобс

Советы, живое общение и кейсы от Стива Джобса

Отрывок из фильма Империя соблазна, где Стив Джобс говорит о том, что мы будем оставлять след в Истории. И все что сделано - сделано людьми и для людей.

Стив рассказывает про лидера, его место в команде . Рассказывает о бесполезности профессиональных топ-менеджеров на примере своей компании Apple. Краткий гайд о том кто такой лидер и какое место он занимает.

7 самых известных цитат Стива Джобса

1. «Сосредоточенность и простота - вот моя мантра. Тяжелее добиться простоты, чем усложнённости: нужно работать изо всех сил, чтобы начать мыслить ясно и сделать какую-нибудь простую вещь». © Стив Джобс

2. «Когда мне было 17, я прочитал одну , которая примерно звучала так: „Если каждый день для вас, как последний, то однажды вы окажетесь правы“. Это произвело на меня впечатление, и с того времени, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: „Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел ли бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?“ И как только ответом было „нет“ на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять». © Стив Джобс

3. «Память о том, что я скоро умру,- самый важный инструмент, который помогает мне принимать сложные решения в моей жизни. Потому что всё остальное - чужое мнение, вся эта гордость, вся эта боязнь смущения или провала - все эти вещи падают пред лицом смерти, оставляя лишь то, что действительно важно. Память о смерти - лучший способ избежать мыслей о том, что вам есть что терять. Вы уже ничем не скованны. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца». © Стив Джобс

4. «Ваше время ограничено, не тратьте его, живя другой жизнью. Не попадайтесь на крючок вероучения, которое являет собой результат мышления других людей. Не позволяйте взглядам других заглушать свой собственный внутренний голос. И очень важно иметь мужество следовать своему сердцу и интуиции. Они уже знают, что вы действительно хотите сделать. Всё остальное - второстепенно» . © Стив Джобс

6. «Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное: имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Все остальное вторично». © Стив Джобс

7. «Быть самым богатым человеком на кладбище для меня не важно… Ложиться спать и говорить себе, что сделал действительно нечто прекрасное, - вот что важно!» © Стив Джобс

5 правил личной мотивации от Стива Джобса

1. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Всё остальное вторично.

2. Нельзя соединить точки своей судьбы, если смотришь вперед, соединить их можно только ретроспективно. Так что надо верить, что эти точки как-нибудь, да соединятся в будущем. Надо во что-то верить – в свой кураж, предназначение, карму, во что угодно. Этот принцип никогда меня не подводил и изменил всю мою жизнь.

3. Есть только один способ проделать большую работу – полюбить ее. Если вы к этому не пришли, подождите. Не бросайтесь за дело. Как и со всем другим, подсказать интересное дело вам поможет собственное сердце

4. Сосредоточенность и простота – вот моя мантра. Тяжелее добиться простоты, чем усложненности. Нужно работать изо всех сил, чтобы начать мыслить ясно и сделать какую-нибудь простую вещь. И когда у вас это получается – вы становитесь всесильным.

5. Если ты еще не нашел того, что искал, продолжай поиски. Не останавливайся. Поскольку это касается сути вещей, ты не пропустишь момента, когда действительно найдешь это.

Пять правил управления Стива Джобса

Под руководством Стива Джобса компания Apple превратилась в гиганта со штатом 60 000 человек, но сохранила дух стартапа. Компания словно соткана из противоречий и опровергает все управленческие законы.. По его правилам Apple функционирует и сегодня, спустя пять лет после смерти создателя.

1. Маниакальная секретность
Новый сотрудник сталкивается со скрытностью Apple в первый же рабочий день. Коллеги ничего не расскажут – не положено. Каждый проходит инструктаж по конфиденциальности, главное правило которого – «бойся и молчи» .

Рабочие команды специально выстраивают так, чтобы их члены не общались между собой. Иногда сотрудники конкурируют, не зная об этом. Например, трудятся над решением одной и той же задачи независимо друг от друга. Обсуждать разработки между группами запрещено.

Руководство компании считает: если человек не сует нос в чужую работу, он сосредотачивается на своей. Кроме того, служащих невозможно вовлечь в закулисные интриги, ведь ценные сведения им недоступны. За всю историю Apple известны единичные случаи обращения Джобса к сотрудникам, обычно директор не посвящал рядовых подчиненных в планы компании.

2. Деление штата на малочисленные группы
Существует гипотеза, что человек способен поддерживать близкие отношения только со 150 людьми. Используя этот принцип, Стив Джобс ввел правило: над проектами в компании работают малые группы из 100 сотрудников (меньше – можно, больше – нет). На время проекта коллеги общаются только внутри группы. Дружеские беседы с другими работниками, даже во время обеда в столовой, исключены. Так, программный код браузера Safari разрабатывали два человека. «Если с задачей справятся двое специалистов, незачем привлекать тридцать» , – считал Джобс. К тому же это сохраняет дух стартапа – словно несколько единомышленников продвигают свое детище.

3. Не успеваешь за неделю – сделай за два дня
Сотрудники загружены работой до предела, они круглосуточно на связи. Опоздать на совещание или растянуть сроки проекта – сродни публичному позору. Джобс не терпел оправданий и не брал в расчет былые заслуги. Один и тот же менеджер на совещании оказывался то «молодцом», то «кретином». В выражениях Джобс не стеснялся. Стоило пожаловаться, что на проект выделено мало времени, как сроки еще урезали – в наказание. Страшнейшая угроза в коллективе: «Ты хочешь лично сказать Стиву, что задача невыполнима?»

4. Уважение к талантам, а не к должностям
Служащие занимаются теми областями, в которых каждый из них профессионал. При Джобсе вопросы прибыли и убытков отошли к финансовому директору. Руководители подразделений занимались логистикой, закупками, дистрибуцией, дизайном. Менеджеры не составляли финансовые отчеты и не защищали решения с точки зрения рентабельности. Джобс сам контролировал расходы компании.

Сотрудники Apple чувствовали себя одаренными детьми из богатой семьи. Не задумывались, во сколько обойдутся идеи, компоненты, специалисты. Так, 10 000 000 $ потратили на разработку дизайна прозрачных наклеек для коробки «айфона».

5. Правая рука – идеологический «двойник» Джобса
Нынешний глава компании Тим Кук – противоположность Джобсу. Стив – взрывной, Тим – сдержанный. Но 12 лет совместной работы сделали их близнецами по части установления дисциплины в команде. Однажды на совещании речь зашла о трудностях на заводе в Китае. Кук сказал, что «ситуация скверная» и кто-то из его помощников должен решить вопрос на месте. Заседание продолжилось, а через полчаса Кук, внезапно прервавшись, остановил взгляд на своем заместителе и ледяным тоном спросил: «Почему Вы все еще здесь?» Сотрудник молча поднялся и, не заезжая домой, отправился в аэропорт.


Также Вы прочитаете
Восемь правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников

Какие два способа применяют Ваши коллеги, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно
Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье Ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, и как они убеждают людей работать с полной отдачей.
Правила мотивации: говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Правило 1. Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.


Правило 2. Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правило 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.


Правило 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.


Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.


Правило 7. Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.
Мотивация труда сотрудников: если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Правило 8. Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.


Правило 9. Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками. Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Правило 11. Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.


Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правило 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это относится к работе бухгалтерии. Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.


Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.
3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.
4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).
6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.
8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против Вас.

Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы. Такую систему, которая помогла устранить ключевые противоречия и сфокусировать персонал на повышении общей эффективности, удалось выстроить в молочной компании «Галичина».

КАК ЧАСТО БЫВАЕТ…

Прежде чем описывать опыт реальной компании, давайте рассмотрим ошибки, которые допускают многие бизнесы при разработке систем мотивации. Зачастую причины скрыты в неверных предпосылках, убеждениях, которые сложились в компании исторически, однако не подкреплены простой логикой. Вот краткий список самых распространенных заблуждений, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. «Я больше, чем сделал, сделать не могу». Цицерон

Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованны – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?

2. «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Лев Толстой

Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?

3. «Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается». Эзоп

Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обес­печить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать ­скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ­ситуации?

4. «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Иван Крылов

Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.

СКВОЗНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека – с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель – рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, – и это действительно так. Если стоит задача – чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать. Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) – один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы. Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» – от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого – и на ее центральном складе. А для этого его нужно свое­временно произ­вести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке – от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже – зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами? Сейчас TVD – сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом – свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно. Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация. Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит – излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности – и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки – производство – центральный склад – логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным. «Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безуслов­но, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса – идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации – стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% – от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% – еще больше, а если на 80% – очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль. За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный фи­лиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто. Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок – дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор – если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег. За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача – вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей. А следующий шаг – применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.

В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРСТВО

На основании таких принципов мотивации можно еще и соревнование устроить, что мы и сделали. Объявили конкурс на лучший филиал месяца. По итогам года тоже будет определен лучший филиал. Задачи конкурса такие:

• ускорить рост продаж компании;
• стимулировать филиалы к улучшению результатов не только количественных (прирост продаж), но и качественных (снижение TVD);
• определить и наградить действительно эффективные филиалы и их команды;
• создать команднообразующий эффект в филиалах.

Чтобы добиться максимальной результативности конкурса, мы решили сфокусироваться на трех ключевых показателях, важных для бизнеса в целом. При этом каждый филиал может напрямую на них влиять и легко их рассчитывать (самостоятельно отслеживать и оперативно принимать корректирующие меры). Вот эти три ключевых показателя:

1. Динамика прироста продаж.
2. Снижение доли TVD по отношению к общим продажам филиала.
3. Удержание или снижение доли операционных затрат в обороте филиала.

Как это работает? (Указанные дальше цифры и названия филиалов изменены из соображений конфиденциаль­ности). Например, до 5 апреля мы получаем все данные по фактическим продажам за март от каждого из 45 филиалов. Анализируем динамику прироста продаж в марте в сопоставлении с февралем. Филиалы, которые показали наибольшую динамику прироста (например, 25% и больше) становятся претендентами на победу. Предположим, такими стали филиалы в Одессе, Харькове и Донецке. Чтобы исключить ситуации, когда, скажем, в феврале было существенное снижение продаж по сравнению с январем (продажи упали на 15%), а потом в марте – 25% прироста, поставили условие, что такие филиалы не могут претендовать на победу. Например, так произошло в харьковском филиале – здесь раньше было зафиксировано падение. А чтобы претендовать на победу, нужно демонстрировать постоянный прирост как минимум в течение двух месяцев. То есть Харькову нужно в марте и апреле показать стабильный рост, и тогда по итогам апреля он сможет вернуться в игру. После определения лидеров по первому показателю (максимальная динамика прироста продаж) – в нашем условном примере это филиалы в Одессе и Донецке, начинается анализ следующего показателя – доли TVD (утерянной маржи) по сравнению с продажами филиала. Уровень утерянной маржи (в данном случае – по конкретному фили­алу) рассчитывается автоматически с помощью специализированного программного обеспечения Symphony, которое использует «Галичина» для управления движением товара по всей цепочке – от закупок ТМЦ до пополнения полок в рознице. Например, в марте в одесском филиале этот показатель составил 50 тыс. грн, а продажи – 1,2 млн грн. Таким образом, доля TVD филиала по отношению к его обороту в конкурсном месяце получается такая: 50 тыс./1,2 млн? 100% = 4,17%. Если в феврале этот показатель был ниже, то филиал не может претендовать на победу в марте. Если в феврале было, скажем, 5%, значит, уровень упущенной маржи снижен – и это приветствуется. Допустим, что одесский филиал показал такой результат. А вот в Донецке показатель ухудшился: в феврале было 3,3%, а в марте стало 4,5% – поэтому он вышел из игры. В итоге одесский филиал – главный претендент на победу. Теперь осталось проверить последний показатель – удалось ли в Одессе удержать на том же уровне операционные затраты по отношению к объему продаж. Анализируем фактические операционные затраты филиала за март, соотносим с продажами и выражаем в процентах. Например, доля операционных затрат в его мартовском обороте составила 29%. Их базовый уровень здесь – 30% (для каждого филиала базовый уровень был установлен одноразово как среднемесячные операционные затраты по факту второй половины 2010 года). То есть филиал улучшил и этот показатель. Именно ему присуждается статус «лучший филиал месяца» и выплачивается денежное вознаграждение – достойный процент от оборота конкурсного месяца. На что потратить выигранные деньги, руководители со своими командами решают сами. Есть только одно условие: призовой фонд должен быть использован таким образом, чтобы каждый сотрудник филиала – от руководителя до грузчика – ощутил свой вклад в результаты и свое участие в распределении. К примеру, призовой фонд может быть потрачен на выплату бонусов всем без исключения сотрудникам или на приобретение плазменного телевизора, кондиционера, кофеварки и т.д. в комнату отдыха – на любую покупку, которая улучшит условия работы всего коллектива. Через корпоративную газету сообщается, на что будет израсходован призовой фонд. «Филиалом года» станет тот, который не менее четырех раз был объявлен «филиалом месяца». Победитель получит солидный денежный приз и туристическую путевку для ключевой команды (10 человек). Конкурс принес целый ряд дополнительных позитивных эффектов. 1. В некоторых филиалах стали явными проблемы в учете , а также с оперативностью и корректностью предоставляемых данных. Где-то были сложности с IT-системой, где-то – просто бухгалтерия поздно делала проводки, что автоматически выбивало эти филиалы из числа претендентов на победу. Так мы поняли, где именно такие проблемы нужно устранить, что и было сделано. Еще очень важно, что многие стали задавать уточняющие вопросы: как просчитываются те или иные показатели, например, что именно относится к операционным затратам и как на них можно влиять? Таким образом, благодаря конкурсу вырос общий уровень осведомленности в компании. 2. Удалось сфокусировать филиалы на системном улучшении важных для бизнеса показателей. Ведь «случайно» постоянно показывать улучшение трех показателей невозможно, для этого нужна четкая целенаправленная системная работа. Каждый раз оценивается по-настоящему сильная команда и сильный филиал – личные предпочтения (которые всегда есть в крупных компаниях) остаются «за кадром». Обеспечивается объективность процесса благодаря тому, что оцениванием филиалов занимается независимый бизнес-аналитик, к которому регулярно поступает информация с каждого филиала. Определяет и утверждает победителя специально для этого сформированная конкурсная комиссия в составе генерального и коммерческого директоров компании, директора по развитию, директора по персоналу и внешнего консультанта. 3. Мы решили еженедельно предоставлять филиалам аналитическую записку , в которой видна динамика первых двух показателей (по операционным затратам это пока невозможно). Так каждый филиал постоянно видит свой текущий результат (и результаты других филиалов) и может оперативно исправлять ситуацию. Смысл не в том, чтобы раз в месяц «повесить погоны» и отдать денежный приз, а как раз в оперативном влиянии на бизнес. А так как по еженедельной информации угадать победителя месяца невозможно (даже лидер по итогам трех недель может не стать победителем), то все стараются «до последнего». 4. Результаты конкурса ежемесячно публикуются в кор­по­ративной газете – главном внутреннем источнике информации (в компании «Галичина» работает более 4 тыс. человек). Объявляется победитель, у руководителя и сотрудников филиала берут интервью, спрашивают, как им удалось стать лучшими. Так, некоторые говорили, что целенаправленно начали расширять ассортимент в торговых точках, с которыми работает филиал, кто-то стал охватывать большее количество точек, кто-то – менять маршруты и учащать поставки, кто-то – проводить ежедневные совещания со всеми мерчандайзерами, и это улучшило коммуникации. Команде филиала очень приятно признание на уровне всей компании (нематериальная мотивация), к тому же все остальные сотрудники каждый месяц читают истории успеха своих коллег и – что особенно важно – берут на вооружение лучшие практики и рецепты достижения высоких результатов.

ВИШЕНКА НА КУСОЧКЕ ТОРТА

Что еще дала новая система мотивации, кроме улучшения работы подразделений и филиалов? Когда мы внедрили один сквозной показатель для всей компании, зависимость подразделений друг от друга проявилась еще более четко. Так, когда филиалы стали пополнять запасы продукции по мере потребления, на поверхность выплыл серьезный конфликт между производственным отделом и отделом продаж. Ранее руководство компании ставило производству определенные планы по объему и мотивировало каждый раз поставлять на центральный склад как можно больше. Но конкурирующие между собой филиалы требовали от распределения, чтобы их запасы пополнялись до целевого уровня (размера буфера), который определялся по фактическому потреб­лению. Соответственно, на смену принципу «эффективной загрузки мощностей» и максимизации тоннажа выпускаемой продукции пришел другой: производить только ту продукцию, которая сейчас в приоритете, и в том количестве, в котором рынок сейчас ее потреб­ляет. Не допускать отсутствия товара на полках – это необходимое условие успешных продаж. Поэтому производственников нужно мотивировать не за увеличение объема выпускаемой за день продукции, а за уменьшение нулевых позиций на складе. Ведь в конечном итоге нас интересуют именно продажи, а не складские запасы! Следующим переломным моментом был выбор между локальной и глобальной эффективностью. Чтобы востребованный товар всегда был на полках в магазинах, отдел логистики должен вовремя доставлять его в точки продаж. Для пополнения каждой позиции отделу логистики пришлось делать доставки в филиалы с центрального склада в два раза чаще, что существенно повысило затраты. Но, перешагнув через эту локальную эффективность, «Галичина» добилась существенного роста продаж. Потому что уменьшение (за счет более частых поставок) упущенных продаж с лихвой перекрыло пусть даже вдвое возросшие логистические затраты. Действительно, чем чаще мы пополняем запасы в филиалах, тем быстрее реагируем на колебания рыночного спроса и удовлетворяем потребности наших покупателей. Понимания с логистикой сбыту было не сложно достичь, ведь сотрудникам, которые мотивируются за один показатель, гораздо легче решать вопросы – они «говорят на одном языке».

Я выбрал тему связанную с проблемой мотивации, так как считаю ее очень важной. Каждая компания стремится к увеличению прибыли и добиться этого можно посредством усердной работы всего коллектива. Не является секретом, что не все хотят выкладываться на полную, когда все без исключения способны на это. Поэтому менеджеры прибегают к мотивации работников. Именно мотивируя персонал, возможно достигнуть определенных высот, и я считаю, что в этом, залог успеха каждой компании.

Процесс мотивации не является крайне трудоемким, но не все способны на это. В истории было много разных великих людей, которые не могли мотивировать, а лишь силой заставляли людей работать.

Задача решения функции мотивации в том, чтобы выбрать наиболее верный способ мотивации. Методов превеликое множество и у каждого менеджера свой подход от прибавки к зарплате до повышения по должности.

В качестве примера я взял компанию Apple начиная с 1997 года. Именно тогда в компанию после отставки вернулся Стив Джобс. Тогда компания терпела убытки. Но после возвращения Джобса Apple начинает новую жизнь. И уже к 2012 году Apple стала самой дорогой компанией в истории. Я предлагаю рассмотреть лидера компании и доказать, что именно его мотивация помогла добиться такого результата. Я исследую аспекты функции мотивации Стива Джобса. Исследование очень актуально, так как мотивация является одной из главных функций управленца, поэтому для начинающего менеджера важно знать как именно мотивировать работников. Пример Джобса, поучителен.

Целью исследования является анализ методов и результатов мотивации Джобса.

Задачи исследования:

Оценить объект мотивации, определить его настрой, способности, отношение к руководителю, инновациям;

Разобрать лидера и его методы лидерства;

Определить метод мотивации Стива Джобса, рассмотреть другие варианты и пояснить почему этот наиболее предпочтительный для персонала;

Понять как Стив Джобс осуществляет данный метод мотивации и мог бы он принимать другие меры для достижения хороших результатов.

Объектом моего исследования является мотивация Стива Джобса. Я предлагаю сначала рассмотреть лидерство.

Стив Джобс как лидер

Занимайся любимым делом и изменяй мир к лучшему.

Стив Джобс

Компания Apple и Стив Джобс это синонимы. Именно он двигал компанию вперед, так как обладал качествами лидера. Но какой же стиль управления был присущ Стиву Джобсу? Существуют такие основные стили управления: авторитарный (подчинение основано на принуждении), демократический (подчинение основано на доверии) и харизматический (подчинение основано на обоянии лидера, его мотивации). Каждый из них по своему хорош. И каждый стиль требует опытного управленца с задатками лидера. Но здесь вопрос очень спорный, так как под качествами обычного лидера понимается умение управлять персоналом, но Стив был харизматичным лидером и ему присущи другие навыки такие как: умения брать инициативу в свои руки, мотивировать персонал. Это те качества которыми в совершенстве владел Джобс. Его презентации являются примерами его влияния и дара убеждения. То же самое наблюдалось в компании, когда Джобс говорил об инновациях. Всеми словами он утверждал что надо сделать именно так и никак иначе, а иногда без слов было видно что идея заслуживает право на существование.

Казалось, что в компании Apple действует только один человек. Люди нужны были Стиву Джобсу лишь для осуществления производства. Все решения Стив принимал сам, он делал то что считал нужным, он делал продукты компании. Правда у него был круг друзей, работников компании, с которыми он обсуждал главные аспекты деятельности компании.

Джобс являлся генератором идей и это были на самом деле гениальные идеи. Никто не мог сказать что эта идея плохая или недоработанная, так как такого человека тут-же выгоняли из компании. Это определило судьбу компании. Джобс не советовался почти ни с кем если был уверен в своем решении.

Также можно выделить такой фактор в управлении Джобса и всех харизматичных лидеров как отсутствие иерархии работников. Идея принадлежала Джобсу, а осуществляли это уже исполнители и это в основном была их задача. Джобс лишь иногда вникал в суть процесса. Он порой не задумывался о том, как осуществить проект, он просто знал что проект должен быть осуществлен, а разработка уже дело работников. Джобс просто говорил мне нужно вот это и все! Работники ломали голову как же угодить Стиву.

Стив также имеет уникальное чутье! Он знает что нужно потребителю, что ему понравится и понимает что может не понравится. Идеальный пример этому факту это показ компьютера Apple 1. История такова: Стив Возняк, друг Джобса, собрал уникальную машину, которая произвела впечатление на Джобса. Возняк не собирался представлять свое детище поэтому оно просто пылилось у него на полке. Стив Джобс увидев ее тут же собрался показать ее народу. Они отправились в клуб самодельных компьютеров где их заметил владелец компьютерного магазина, с которым в последствии была заключена самая важная сделка в жизни, по словам Джобса. В итоге если бы не чутье Стива, что компьютер произведет фурор, не было бы сейчас ничего что мы понимаем под маркой Apple.

В жизни Стива Джобса существовали некоторые правила успеха. Эти правила показывают всю суть его натуры и по ним можно с легкостью сказать, что Джобс был творческим человеком способным творить необычайные вещи.

Вот эти правила:

1. Занимайся любимым делом. Правило гласит, что чтобы сделать работу хорошо нужно любить ее. Нужно найти увлечение по душе и просто заниматься этим.

2. Будь не таким как все. Нужно мыслить нестандартно и тогда тебя ждет успех.

3. Старайся добиваться успех во всех начинаниях. Чтобы ты не делал, делай это хорошо и старайся добиться совершенства.

Анализируя эти правила можно понять, что они прошли испытания жизнью, так как возникли они естественно неспроста. Каждый пункт основан на личном опыте Стива Джобса, и я считаю, что данным правилам необходимо следовать для достижения успехов в своей работе.

Все же в анализе лидерства Стива Джобса нельзя обойтись без функции мотивации. И здесь можно рассматривать косвенную мотивацию. Под косвенной мотивацией я понимаю харизму Джобса, его величие, влияющие на окружающих. Поэтому хочется быть похожим на него. Я предлагаю в целом проанализировать мотивационный процесс Стива Джобса.

Что такое мотивация?

Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Лидер дает им понять, что то что они делают важен, в общем сделать так, чтобы они лучше выполняли свою работу. Другими словами мотивация нацелена на достижение каких-либо высоких результатов.

Анализируя мотивационные факторы людей можно понять, что народ беспокоят различные проблемы, но все равно в них есть что-то общее.

Например, на сайте motivateme.ru было проведено исследование, которое выявило главные мотивационные факторы с 2007 года.

Наиболее значительными являются личное развитие и отношение с коллегами. Конечно, это не маловажные факторы, так как из-за плохого отношения может пострадать работа.

Что касается видов мотивации, так их несколько:

Материальная мотивация

Социальная мотивация

Психологическая мотивация

Материальная мотивация – мотивирование работников, посредством повышения зарплаты или выдачи премии. Также, пример мотивации можно найти заглянув в детство любого ребенка. Надо было хорошо учиться, чтобы получить велосипед или футбольный мячи так далее. Можно сказать, что мотивация действует на всех независимо от возраста, но зависит от вознаграждения. Например, если работнику вместо премии пообещают велосипед он,конечно, не будет тратить свои силы.

Социальная мотивация – мотивация, связанная с улучшением своего положения по отношению к другим как в работе, так и в других ситуациях. Здесь на кон поставлено повышение социального статуса. Работник работает намного лучше, если будет уверен что его повысят после проведения тщательной работы. Такой двигатель очень ясно показывает натуру человека. Скажем работнику А сказали, что он будет повышен в должности, если сделает работу лучше работника Б . А будет всячески мешать и портить работу Б , ведь он так хочет этого повышения. Также, примером может послужить пример ссора с родственником, и тебе говорят что нужно сделать, чтобы тебя простили.

Психологическая мотивация – основана на мотиве. Человек хочет чего то и он знает свою цель, знает свои возможности и просто старается достичь цели. Данный вид мотивации присущ каждому без исключения. К примеру, мечта стать музыкантом. Я слушаю музыку и хочу быть похожим на своего кумира, и это значит что у меня стремление быть на него похожим. Есть цель, а значит я строю планы по ее достижению. Конечно, у каждого свои цели и мотивы.

Процесс мотивации осуществляется до начала работы, чтобы подготовить работников, а уже после награда. Но это не всегда эффективно так как работник может погрязнуть в процессе, забыть об обещанной награде и в конце концов бросить начатое. Тут начинает действовать следующая точка зрения (применима только для материальной мотивации): «Мотивировать персонал надо постоянно, на протяжении всего процесса работы, тогда и будет результат. Успех следует за успехом». Вполне понятная точка зрения. Работник будет постоянно получать «благодарность» за свои достижения и будет еще больше стремится сделать еще лучше. Но не стоит забывать о том, что работник может привыкнуть к постоянным надбавкам и избалуется.

Более того если твоя работа выполнена хорошо и твоя компания существенно улучшила свои позиции, тебя могут послать за границу на важные переговоры как представителя компании. Я считаю, такой мотив способен сильно мотивировать работника, особенно молодого.

Говоря о мотивации Стива Джобса, можно говорить о психологической мотивации. Проанализировав лидера мы поняли, что Стив Джобс харизматичный лидер. Иными словами, Джобс вдохновлял работников своим мировоззрением, политикой и харизмой. Он тот на кого хочется равняться и персонал старался достигнуть такого же уровня, какого достигнул Джобс. Соответственно стремление быть похожим на лидера улучшает трудовую деятельность.

Стив Джобс, мотивация или принуждение?

Мотивация Джобса это опора на то, что работа должна быть одна и ты должен ее любить. Работа будет занимать очень большую часть твоей жизни, и единственный способ получать настоящее удовлетворение от работы – это делать ее превосходно, осознавая это. А единственный способ делать свою работу превосходно – это любить ее. (Стив Джобс)

Если ты любишь то чем ты занимаешься, то ты добьешься успеха в своем деле. Мотивируя искать свое лбимое дело воодушевляет, глядя на то чего добился Джобс любя компьютеры.

Я полностью разделяю точку зрения Стива Джобса. На сегодняшний день существует много людей, которые ненавидят свою работу. Да это так и это неправильно. Например, работник А в понедельник утром встает на работу. Он хочет спать и подняться ему очень тяжело. Можно сказать, что человека ничего не тянет встать с кровати, так как он хочет остаться в ней и желание настолько непреодолимо, что он решает дальше лечь спать и в итоге проспать. Я это могу объяснить тем, что работник А просто не любит свою работу. Он не желает идти туда! Каждое утро он не хочет идти в это ужасное место, и дело не в том что ему лень. К примеру, А друзья позвали гулять рано утром. А можетпойти гулять так как дел никаких нет и он очень любит проводить время с друзьями. И тут такая супер-возможность! Работы нет, он свободен и конечно же надо веселиться. Он без проблем встает рано утром и отправляется к друзьям. Получается, что А все время ждет когда закончится работа, чтобы можно было пойти отдохнуть. Он лежит рано утром в кровати не из –за того, что хочет спать, а потому что он не любит свою работу.

Это не принцип Apple. В этой компании все не так, ибо она трансформирует личность человека предлагая свои правила. И это не навязывание, а подарок. Это свое мировоззрение и уйти оттуда самому мало кому захочется. Мотивация Джобса это тонкая грань между убеждением и навязыванием.

Ниже представлена записка, которую получает каждый новый работник Apple:

There’s work and there’s your life’s work.

The kind of work that has your fingerprints all over it. The kind of work that you’d never compromise on. That sacrifice a weekend for. You can do that kind of work at Apple. People don’t come here to play it safe. They come here to swin in the deep end.

They want their work to add up to something.

Something big. Something that couldn’t happen anywhere else. Welcome to Apple .

Эти слова без сомнения произвоят впечатление. Проникая в саму суть, можно понять, что Стив Джобс искренне любит свое дело. В письме он пишет, что это работа на всю жизнь, и он не потерпит пренебрежительного отношения. Он требует полной отдачи и вовлечения в процесс.

Действительно, ведь то что мы любим мы делаем с удовольствием, и я мы проникаем в суть процесса, пытаясь понять ее. Если ты понимаешь, то добьешься успеха в своем деле. Все гениальное просто. Здесь можно также упоминуть слова Стива Джобса: «Мы не знали что это невозможно, поэтому делали». Исходя из этих словах понятно, что отчаянные шаги к совершенству помогли достичь успеха.

В письме сказаны основные положения личности и одновременно правила, которым надо следовать. Например, предложение где говорится о боязни сделать какойто шаг. Здесь Стив как бы говорит, чтобы работник избавился от боязни совершить ошибку и просто следовать интуиции. Также, можно понять так, что те кто будет медлить и всего опасаться налолго в компании не задержатся. Таковы правила Apple, таковы правила Стива Джобса.

Стив Джобс говорил: «Клиент никогда не знает чего именно он хочет, и особенно этого не знает производитель. Так вот задача состоит в том, чтобы предугадать что захочет и что понравится потребителю».

Мне кажется это один из самых важных факторов мотивации Джобса. Он как бы говорит смотрите шире и предугадывайте шаги покупателя, ибо они предсказуемы. Поэтому, Apple всегда на шаг впереди своих конкурентов.

Также чтобы оценить функцию мотивации можно привести в пример такие слова Джобса: «Инновация отличает лидера от догоняющего». Всегда нужно придумывать что-то новое и необычное, всегда нужно совершенствовать старое. Таким образом, мотивировав персонал делать новое, такое которого не было нигде, настолько смелое насколько хватит воли и безумия.

Стив Джобс: “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными.” Эти слова работники воспринимают как главный двигатель их труда. Они постоянно в поиске совершенства, они ищут выход из сложившийся ситуации и в итоге находят. На меня тоже произвели впечатление эти слова и я могу смело заявить что это работает. Если постоянно что то искать и пытаться сделать, оно само к тебе придет.

Еще одним важным дополнением к процессу мотивации Стива Джобса можно отнести его стремление к простоте во всем. “ Не заморачивайтесь, выкиньте ненужные детали, продукт должен быть грациозен и прост в использовании, чтобы им пользовались и дети и взрослые”. Таким образом, Джобс, можно сказать, упростил задачу, но не тут то было. Создать простое и необычное устройство намного сложнее. Персонал становится заточенным на удобство пользования и просто творит. Именно творчеством можно обозвать то, что делает компания.

О Стиве Джобсе также можно сказать, что он обладал сильным характером, и вот его слова на этот счет: “I’m the only one person I know that’s lost a quarter of a billion dollars in one year…It’s very character-building” Знаете, эти слова помогают понять, что Стив был очень рискованным, и он не боялся оступиться. Проанализировав эти слова ясно видно, что такой Джобс не терпел слабохарактерных работников. Он мотивирует людей так, чтобы они стали сильнее и не боялись препятствий. Девиз Apple – «Всегда вперед, несмотря на трудности».

Одним из главных принципов Джобса было трудолюбие. Он всегда говорил делать что-то, придумывать что-то новое. Он говорил: «Делайте то, что вам нравится. Будьте честны со мной и мы зименим мир к лучшему». Иными словами, Джобс указывал на отношения между лидером и персоналом, построенные на полном доверии и честности. Ваши мысли должны идти одним потоком чтобы лидер и подчиненные понимали друг друга. Достигнув этого понимания, можно вершить великие дела, как мы видим на примере Apple.

Сюда же можно отнести величие Джобса, как мотивационный фактор. Его цели и философия сподвигли многих творить невозможное, говоря себе я смогу и я знаю что так надо сделать. Боязнь следовать его целям, вызывала некую опаску со стороны его подопечных, но все же оставались люди способные его понять и не боявшиеся оступиться. Они были настолько вовлечены в процесс, что прониклись философией Джобса и следовали за ним.

Заключение: Подводя итоги, хочется упомянуть о вкладе Стива Джобса в жизнь каждого человека. Его мировоззрение помогает не отчаиваться в трудные минуты. Даже если вы не любите продукцию Apple, вы не можете не уважать Джобса. Этот человек пошел против системы, он не следовал правилам и многие скажут, что так неправильно и то что он делал дико, но не стоит забывать чего он добился.

Его мотивация творит невероятные вещи. Я доказал, что все чего добилась компания Apple, она добилась благодаря упорству и решительности Джобса. Он велик, и передавал свое величие работникам. Он смел, и он передавал свою смелость работникам. Джобс не прибегал к материальной мотивации. Он сам является мотивационным фактором.

Многие стремятся к успеху, многие хотят вершить великие дела. Но хватит ли у вас смелости? Хватит ли сил и терпения? Никто не даст гарантии, что все получится, но вас не должно это пугать. Путь лидера, это путь проб и ошибок. Стив Джобс не боялся, поэтому делал.

В истории не так мало людей, которые изменили мир. И я могу смело утверждать, что Стив Джобс один из таких людей.

Айзексон У. Стив Джобс. – Litres, 2013.

SWOT анализ – внутренний анализ, выявляющий сильные стороны, слабые стороны, угрозы, возможности.

Http://www.cecsi.ru/coach/leader_biz_12_success_rules_sj.html

Http://www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html

Http://www.cecsi.ru/coach/achievement_jobs_dwyltdamd.html

Http://macdays.ru/news/new-apple-staff/

Http://vvvvv.narod.ru/biblioteka/catalog/13men/jl4.html

Linzmayer O. W. Apple confidential 2.0: The definitive history of the world’s most colorful company. – No Starch Press, 2004.