Главная Налог на прибыль Сценарное моделирование. Принятие решений в кризисных бизнес-ситуациях

Сценарное моделирование. Принятие решений в кризисных бизнес-ситуациях

Опорные точки:

Значение падения во сне

Сновидения, в которых вам довелось откуда-то упасть, большинством толкователей расцениваются, как негативные. Чаще всего подобный сон предупреждает вас о грядущих неприятностях, каких-то неудачах. Толкователь Хассе уверен, сон о падении призван сообщить вам, что в ближайшее время нужно рассчитывать только на собственные силы и не доверять окружающим. При этом имеется уточнение, что в случае, когда вы падаете с большой высоты , вероятно, впереди вас ждет повышение по службе или какие-то похвалы и почести. Миллер же в своем соннике трактует подобные сновидения, как указание на возникновение каких-то трудностей, если во сне вы испытывали страх, связанный с падением. Тем не менее, толкователь уверен, что вскоре все проблемы разрешатся, и жизнь ваша наладится.

В эзотерическом соннике падение в сновидениях считается предвестием трудностей в новых делах, впереди вас ждут негативные перемены, которые нагрянут совершенно неожиданно. Если вы проснулись сразу же после такого сна, то эзотерики сообщают, что все эти события произойдут в самом ближайшем будущем. Англичане трактуют падение с высоты, как сообщение о скорых неприятностях различного рода, отмечая, что для влюбленного человека сон служит известием о бесперспективности нынешних отношений. Если во сне вы падали, английский сонник предостерегает вас от каких-либо серьезных сделок, путешествий, возможна потеря собственного авторитета в глазах окружающих. В толкованиях французов особое значение уделяется тому факту, смогли ли вы подняться или нет. В случае, когда во сне вы сразу после падения встали , ждите почестей и благополучия. Если же упав, вы остались лежать, скорее всего, вас поджидают какие-то несчастья.

Что еще сулит падение

Цветков предвещает потери тем, кто во сне падал. Толкователь также отмечает высокую вероятность какого-то рискованного дела, авантюры, в которые вы ввяжетесь. А в соннике Лонго снам о падениях уделяется гораздо больше внимания. Помимо того, что толкователь также трактует такие сновидения, как сообщение о приближении череды неприятностей в самых различных сферах вашей жизни, он склонен анализировать и другие обстоятельства сна, например, высоту, с которой пришлось упасть, получение травм и прочее. Если в сновидении при падении вы получили какую-то травму, то Лонго склонен думать, что вам свойственно чрезмерно поддаваться унынию, не веря в то, что жизнь ваша переменится к лучшему. , с которой пришлось падать? Они свидетельствует о длительности и серьезности проблем и трудностей. Долгое падение обещает серьезные сложности, тогда как небольшая высота может говорить о том, что вам придется почувствовать себя в неловком положении, но ситуация вскоре разрешится, хотя и с большими усилиями с вашей стороны. Кроме того, только в соннике Лонго рассматривается ситуация, когда во сне вы видите падение другого человека . Толкователь уверен, что это – призыв быть внимательным, кому-то из ваших друзей или знакомых совсем скоро потребуется ваша неотложная помощь в важном вопросе.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ

Стратегический менеджмент

Метод сценарного моделирования

Сценарное моделирование (планирование) -- это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед -- это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.

Задача сценарного метода -- выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед -- создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В качестве исходной основы практического построения системы стратегических бесед предлагаются рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного моделирования.

Восемь шагов методики

В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования). Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.

С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.

Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Например:

Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?

Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?

Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период;

анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие -- неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.

Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 -- определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале -- не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный -- так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере -- линейный спектр, при двух -- матрица, при трех -- куб и т. д.

Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:

Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.

Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.

Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.

Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа -- оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими -- при других сценариях

Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.

Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.

сценарный моделирование стратегический менеджмент

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные задачи и методы работы на определенных этапах сценарного планирования. Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. Моделирование: методика из восьми шагов.

курсовая работа , добавлен 27.09.2009

Анализ алгоритма сценарного планирования TAIDA, предложенного шведскими футурологами М. Линдгреном и Х. Бандхольдом. Главные подходы, применяемые для формирования стратегии развития организации. Сценарное планирование как байесовский процесс обучения.

статья , добавлен 07.08.2017

Сущность и функции стратегического менеджмента. Характеристика МБУ "Комплексный центр социального обслуживания населения" Ленинского района г. Уфы. Анализ стратегического положения учреждения. Реализация этапов стратегического планирования организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015

Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.

курсовая работа , добавлен 16.01.2012

Характеристика основных стадий стратегического планирования. Процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Классификация (типизация) стратегических планов.

реферат , добавлен 26.04.2011

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010

Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 10.11.2010

Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.

курсовая работа , добавлен 28.09.2009

Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010

Функции стратегического менеджмента: организация, планирование. Процесс стратегического менеджмента. Формулирование миссии и определение целей предприятия. Стратегический менеджмент в условиях преобразований. Выбор метода осуществления преобразований.

Метод сценарного моделирования

Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Интернет магазин - https://wine-shopper.ru/macallan/ . Огромный каталог macallan.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.

Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

Восемь шагов методики

Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.

Восемь шагов методики

В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования).Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.

Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?
Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?
Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?

При наличии данных, команда разработчиков сценариев:

проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период;
анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы.Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным.Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.

Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 - определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный - так называемый сценарный драйвер.В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и т. д.

Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Главная цель данного этапа - оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.