Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Стратегия голубого океана

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов

У. Чан Ким Рене Моборн

У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана.

Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с.

ISBN 5-98293-077-6 (рус.)

ISBN 1-59139-019-0 {англ.)

Эта книга написана для того, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции, создав незанятую рыночную нишу, где конкурентов можно не бояться. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий – и зачастую уменьшающийся – спрос, оглядываясь при этом на конкурентов, и вместо этого посвятить себя созданию растущего спроса и уходу от конкуренции.

Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать.

Original work copyright © 2005 Вoston Consulting Group Corporation

© HIPPO – перевод и издание на русском языке, 2005

Настоящая книга «Blue Ocean Strategy» издается в соответствии с договоренностью с Harvard Вимпеш School Press.

Все права защищены. Никакая часть данной публикации, не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешении владельца авторских прав.

Издательство «HIPPO»

www.hippopublishing.com

Телефон в Москве: 775-08-02

Эл,почта:

[email protected]

[email protected]

Перевод – И. Ющенко

Научная редакция – М. Барабаном, И. Галунина, К. Шинков

Компьютерная верстка – Л. Калмыкова

Отпечатано в ОАО «Tипография -Новости»

105005. Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46

Заказ № 1872.

Тираж 3000 экз.

Друзьям и родным, которые, наполняют смыслом наши миры

Часть первая: Стратегия голубого океана

Глава 1 Создание голубых океанов 3

Глава 2 Аналитические инструменты и модели 23

Часть вторая: Создание стратегии голубого океана

Глава 3 Реконструкция границ рынка 47

Глава 4 Фокусирование на обшей картине, а не на цифрах 83

Глава 5 Выход за пределы существующего спроса 105

Глава 6 Соблюдение правильной стратегической последовательности 121

Часть третья; Воплощение стратегии голубого океана

Глава 7 Преодоление основных организационных препятствий 153

Глава 8 Встраивание процесса воплощения в стратегию 179

Глава 9 Заключение: Устойчивость и обновление стратегии голубого океана 195

Приложение А 201

Приложение В 219

Приложение С 223

Примечания 227

Библиография 235

Предисловие к изданию на русском языке

Мы очень рады что «Стратегия голубого океана» переведена на русский язык и идеи, изложенные в этой книге, стали доступны русскоязычной аудитории. Однажды нам довелось побывать в России. Это произошло в конце 80-х годов, когда мы приехали в Ленинград, как в те годы еще назывался нынешний Санкт-Петербург. Мы были удивлены предпринимательским настроем тех, с кем нам тогда довелось встретиться, присущей россиянам энергией и стремлением к созданию новых экономических возможностей.

Вопрос заключается в следующем. Как те, кто сегодня занимается бизнесом в России, могут направить всю свою энергию и интеллект па то, чтобы вырваться за пределы конкурентной борьбы и создать «голубые океаны» такого рыночного пространства, в котором нет места конкуренции? Как российский бизнес может создавать продукты и услуги, обеспечивающие быстрый прибыльный рост компаниям и являющиеся доступными массовому покупателю не только в России, но и в других странах мира?

В условиях, когда конкуренция на глобальном уровне становится все более ожесточенной, а торговые барьеры рушатся, найти ответы на эти вопросы становится как никогда важно. В книге «Стратегия голубого океана» представлена не только сама концепция, но и даются аналитические инструменты и мелодики, которые каждая российская компания может применить в любой отрасли деятельности – от производства промышленной продукции, создания потребительских товаров, предоставления услуг, розничной торговли, ресторанного обслуживания и вплоть до цирковых представлений – с тем, чтобы решить эту сложнейшую задачу. Благодаря проводимым нами, на протяжении последних пятнадцати лет, исследованиям, удалось определить, четкие стратегические модели, создания голубых океанов, позволяющие вырваться из порочного круга конкурентных войн.

Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и применить ее идеи и концепции на практике, в своей компании, на своем предприятии Голубые океаны возможностей лежат вокруг нас. Нет необходимости конкурировать, когда можно обратить свою энергию на дело созидания. Пользуйтесь «Стратегией голубого океана», чтобы проложить путь к новым, дающим высокую прибыль рынкам, где в выигрыше оказываются все – компании, потребители и общество в целом. Мы надеемся, что эта книга поможет делу создания процветающей российской экономики.

Предисловие

Эта книга посвящается дружбе, преданности и вере друг в друга. Именно благодаря дружбе и вере мы и пустились в путешествие, занявшись исследованием изложенных в этой книге идей, а затем написали и саму книгу.

Знакомство наше состоялось двадцать лет назад в аудитории – один из нас был тогда профессором, а другая – студенткой. И с тех пор мы работаем вместе, вдохновляя и поддерживая друг друга. Эта книга – победа не идеи, а дружбы, которая для нас значит больше, чем любая идея из мира бизнеса. Благодаря дружбе наша жизнь стала богаче, а наши миры – прекраснее. Ни один из нас не был одинок.

Не бывает легких путешествий; не бывает дружбы, наполненной лишь смехом. Однако каждый день нашего пути мы встречали с радостью, ибо стремились к знанию и совершенствованию. Мы страстно верили в идеи, изложенные в книге. Эти идеи не для тех, кто мечтает лишь о том, чтобы выжить. Выживанием мы никогда не интересовались. Если же ваши помыслы лишь им и ограничены – дальше не читайте. Однако если вам хочется пойти по иному пути, создать компанию и выстроить с ее помощью будущее, в котором клиенты, сотрудники, акционеры и общество – все окажутся в выигрыше, читайте дальше.

Мы не обещаем вам, что ЭТО будет просто, но этот путь заслуживает внимания.

Результаты наших исследований подтвердили, что не существует компаний, которые прошли путь без неудач, как не бывает и вечно успешной отрасли. Мы на своем опыте узнали, что люди, как и корпорации, иногда поступают умно, а иногда – не очень. Чтобы добиться большего успеха, необходимо понять, как именно нам удалось получить положительный результат, и разобраться в том, каким образом можно его систематически воспроизводить. Именно это мы и называем умными стратегическими шагами, причем, как мы установили, первостепенное значение имеет стратегический шаг к созданию голубых океанов.

Стратегия голубого океана нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий и зачастую уменьшающийся спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Вначале мы предлагаем вашему вниманию набор аналитических инструментов и перспектив, которые показывают, какие систематические действия надо предпринимать, двигаясь по предложенному пути, а затем рассматриваем принципы, определяющие стратегию голубого океана н отличающие ее от стратегических подходов, основывающихся на конкуренции.

Наша цель заключается в том, чтобы сформулировать и реализовать стратегию голубого океана, сделав ее столь же систематичной и действенной, сколь систематична и действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка. Только тогда компании смогут продуманно и ответственно подойти к созданию голубых океанов, максимально увеличив свои возможности и уменьшив до минимума риск. Ни одна компания – независимо от размера и возраста – не может позволить себе превращаться в игрока-шулера с речного парохода, Не может – и не должна.

Эта книга стала итогом пятнадцатилетних исследований и изучения данных за прошедшие сто с лишним лет. Ей предшествовала целая серия статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review, и академических публикаций, посвященных различным аспектам этой темы.

Представленные в книге идеи, модели и инструменты в течение многих лет тестировались и дорабатывались на практике и различных корпорациях в Европе, Соединенных Штатах и Азии. Книга основывается на этой работе и развивает ее дальше в повествовании, объединяющем в единую структуру все эти идеи. Структура эта охватывает не только аналитические аспекты, лежащие в основе стратегии голубого океана, но и не менее важные моменты, связанные с людьми, с тем, как отправить по этому пути организацию и ее сотрудников, как породить в них желание воплощать эти идеи в жизнь. Особо подчеркиваемся важность понимания того, как добиваться доверия и преданности, равно как интеллектуального и эмоционального признания. Более того, это понимание лежит в основе самой стратегии.

Возможности голубых океанов всегда были рядом – только руку протяни. По мере их открытия рыночная вселенная расширялась. Мы верим, что это расширение и является залогом роста. Однако как в теории, так и на практике люди порой не понимают, каким образом можно систематично создавать голубые океаны и брать над ними власть. Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и узнать, как вы сами сможете стать движущей силой в процессе расширения рыночного пространства.

В создании этой книги нам помогали очень многие. INSEAD предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. Присущее INSEAD пересечение теории с практикой принесло нам немало пользы, как и поистине интернациональный коллектив профессуры, студентов и тех, кто проходит там обучение для высшего менеджмента. Деканы Антонио Борджес, Гэбриэл Хава-вини и Лудо Ван дер Хейден с самого начала обеспечивали нам моральную и практическую поддержку и позволяли тесно переплетать исследования и преподавательскую работу. PncewaterhouseCoopers (PwC) и Boston Consulting Group (BCG) оказали нашим исследованиям финансовую поддержку; Фрэнк Браун и Ричард Бэрд из PwC, а также Рене Абат, Джон Кларксон, Джордж Сток и Оливер Тарди из BCG стали для нас особо ценными партнерами.

В течение многих лет нам помогала группа талантливых исследователей, среди которых особого упоминания заслуживают наши преданные коллеги по работе Джейсон Хантер и Джи Ми, проработавшие бок о бок с нами последние несколько лет. Их преданность делу, постоянная поддержка в исследованиях и стремление к совершенству были абсолютно незаменимы при написании этой книги. Мы счастливы, что судьба свела нас вместе.

Наши коллеги, по INSEAD также внесли свой вклад в идеи, изложенные в этой книге. Преподаватели школы в особенности Субрама-пиан Рангаи и Лудо Вам дер Хейден, помогали нам в размышлениях над нашими идеями, делали ценные замечания и оказывали всяческую поддержку. Многие преподаватели INSEAD предлагали для обсуждения изложенные здесь идеи и инструменты своим студентам – будущим руководителям и магистрам бизнеса – и давали нам цепную обратную связь, которая помигала мыслить более четко. Многие другие оказывали нам интеллектуальную поддержку и подпитывали нас доброжелательной энергией. Здесь мы хотели бы поблагодаритьсреди прочих Рона Аднера, Жана-Луи Барсу, Вена Бенсау, Аири-Клода де Костиньи, Майка Бримма, Лоуренса Капрона, Марко Чекаиьолли, Карела Кула, Арподе Мейе, Ингмара Дирикса, Рарета Диаса, Джорджа Ипеиа, Нола Эванса. Чарли Галуннча, Аннабель Гауэр, ХавьсХимепо, Доминика Эо, Нила Джонса. Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Мапзони, Пенса Мейера, Клода Мишо, Дигана Морриса, Кая Нгуен-Хая, Субраманиа на Рангана, Джонатана Стори. Хайнца Танханзера, Лудо Баи дер Хей-дена, Дэвида Ямка, Питера Земски и Мин Зена.

Нам посчастливилось взаимодействовать с большим числом практиков и аналитиков со всего света. Они очень помогли нам проиллюстрировать, как изложенные в этой книге идеи работают в жизни, а также подготовить описания конкретных случаев для нашего исследования. Среди этих людей особого упоминания заслуживает Марк Бовуа-Коладон, сотрудничавший с нами с самого начала работы, Благодаря своему опыту в реализации наших идей в различных компаниях он сделал значительный вклад в написание четвертой главы. Среди прочих мы хотели бы поблагодарить Френсиса Гуийяра и его коллег; Гэвина Фрейзера и его коллег; Уэйна Мортсисена; Брайана Маркса; Кеннета Л о; Ясуши Шнина; Джонатана Ляндри и его коллег; Джупана Джиаига; Ральфа Тромбетта и его коллег, Габора Нарта и его коллег; Шангарама Венкатеша; Мики Кавава и ее коллег: Атула Синха и его коллег; Арнольда Ицхака и его коллег; Волькера Вестерманна и его коллег; Мэтти Вильямсона; а также Каролину Эдварде и ее коллег. Кроме того, мы высоко ценим сотрудничество с фирмой Accenture, которое началось работой с Марком Спелменом. Омаром Аббошем, Джимом Сэйлесом и их командой. Благодарим также Lucent Technologies за оказанную нам поддержку

В ходе исследований МЫ встречались с корпоративными служащими и правительственными чиновниками со всего мира, эти люди щедро дарили нам свое время и делились знаниями, помогая формулировать содержащиеся в этой книге идеи. Мы благодарны им всем. Среди множества частных и публичных инициатив по реализации наших идей на практике: крупнейшими источниками вдохновения и знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре. Хотелось бы особо упомянуть Джош-Иоига Юна из Samsung Electronics и всех постоянных секретарей правительства Сингапура как замечательных партнеров. Самые теплые слова благодарности мы также адресуем членам Value Innovation Network (VIN), глобального сообщества, продвигающего на практике концепцию Инновации Ценности (Value Innovation) – в особенности всех тех, кого мы не смогли здесь упомянуть.

И, наконец, мы хотели бы поблагодарить Мелинду Мерино, нашего издателя, за мудрые комментарии и редакторскую оценку, а также всех сотрудников издательства Harvard Business School Publishing за преданность делу и искренний энтузиазм, с которым они нас поддерживали. Спасибо нашим нынешним и прошлым редакторам из Harvard Business Review особенно Дэвиду Чемпиону, Тому Стюарту, Нэп Стоун и Джоан Магретта. Мы глубоко признательны магистрам бизнеса и докторам, а также руководителям, проходившим обучение в INSEAD. Особенно терпеливы были участники трупп Strategy Innovation Study Group и Value Innovation Study Croup (VISG), на которых мы испытывали изложенные в этой книге идеи. Их непростые вопросы и содержательная обратная связь помогали нам уточнять и совершенствовать наши идеи.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

Создание голубых океанов

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний – экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания уже познакомила со своими постановками почти сорок миллионов человек в девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет своего существования Cirque du Soleil стала получать такие прибыли, которых Ringling Bros и Barnum & Bailey – мировым чемпионам цирковой индустрии удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет после своего появления.

Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений – от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних развлечений – все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. Отчасти вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях. Ringling Bros, и Barnum & Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, создавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрия выглядела малопривлекательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringling Bros, и Barnum & Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Новое рыночное пространство

Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию – это перестать пытаться победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны 1 . Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг, другу глотки, заливая алый океан кровью.

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли, Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы – как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако, когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хоть и необходимо, по уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост 2 . Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Увы, карт голубых океанов практически не существует. Все стратегические подходы последних двадцати пяти лет были ориентированы преимущественно на конкуренцию в алых океанах 3 . В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, выбора стратегической позиции – низкие издержки, дифференциации или фокус – и вплоть до конкурентного бенчмаркинга. Споры о голубых океанах идут не прекращаясь 4 . Однако практических руководств по созданию таких океанов очень мало. Без соответствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубых океанов остается чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам чересчур рискованной стратегией. Эта книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для систематического поиска голубых океанов и их завоевания.

Голубые океаны создавались всегда

Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. Посмотрите на мир столетней давности и спросите себя; сколько нынешних индустрии были тогда никому не известны? Ответ таков: о таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на тридцать лет назад. Опять-таки, можно перечислить огромное множество таких мульти миллиардных отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые телефоны, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, минивэны, сноуборды, кофе-бары и домашние видеомагнитофоны – и это еще далеко не все. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала.

Теперь переведем часы на двадцать – или на пятьдесят лет вперед и спросим себя, сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда. Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен – их будет очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серьезно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), предложенная U.S. Census, в 1997 году уступила место системе North America Industry Classification Standard (NAICS). Согласно новой системе десять секторов промышленности, предложенных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать новые возникающие отрасли 5 . К примеру, сектор услуг, имевшийся в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информационного до здравоохранительного, а также появился сектор социального обеспечения 6 . Если учесть, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, сколь значительным было расширение голубых океанов.

Однако до сих нор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя – стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры»» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front Line). Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера 7 . Однако в отличие от войны истории промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на алом океане означало смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.

Воздействие голубых океанов

В ходе исследования бизнес начинаний 108 организаций мы попытались дать количественную оценку воздействия голубых океанов на прибыль и доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов начинаний представляли из себя линейное расширение, то есть подразумевали постепенные усовершенствования в рамках алых океанов имеющегося рыночного пространства. На их долю приходилось лишь 62 процента от суммарного дохода и 39 процентов от суммарной прибыли. Оставшиеся 14 процентов начинаний были нацелены на создание голубых океанов. Они генерировали соответственно 38 и 61 процент. Если учитывать, что бизнес начинания включали в себя все инвестиции, сделанные в создание алых и голубых океанов (независимо от размера приносимых ими доходов и прибыли, включая и полностью неудачные проекты), то выгоды создания голубого океана очевидны. И хотя у нас нет данных относительно коэффициента успеха инициатив в алых и голубых океанах, приведенные выше глобальные различия в их эффективности говорят сами за себя.

Рост необходимости создания голубых океанов

За растущей необходимостью создания голубых океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие технологии значительно повысило продуктивность производства и позволило поставщикам производить небывалые объемы продуктов и услуг. В результате получается, что в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос 8. Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции. По мере того, как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области продолжают исчезать 9 . Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств роста спроса по всему миру не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках 10.

Результатом стало все усиливающееся превращение товаров и услуг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей. Недавние исследования крупных американских брендов, в рамках одной отрасли, подтвердили наличие этой тенденции 11 . Согласно исследованиям, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более схожи между собой, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены 12 . В отличие от прошлого потребитель больше не намерен стирать исключительно «Тайдом». И он не станет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам – и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее как в условиях экономических подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в двадцатом веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах крови становится все больше, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, нежели тем, к которым так привыкло все сонмище нынешних менеджеров.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Когда мы начали искать ответы, первым нашим шагом было определить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы разобраться в этом, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-литературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компании добиваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изысканный набор стратегических, оперативных и организациопных характеристик Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь создают голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) и «Построенные навечно» (Bwh То Last) 13 . Бестселлер «В поисках совершенства» был опубликован двадцать лет назад. Однако спустя два года после его выхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari, Cheseborough Pond"s, Data General, Fluor, National Semiconductor – канули в Лету Как говорится в «Искусстве управления на рубеже веков» (Managingon the Edge), две трети перечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лет после публикации этого труда 14 .

Книга «Построенные навечно» продолжила ту же тему. В ней автор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, обладавших видением» и имевших за спиной долгий опыт высокоэффективной деятельности. Однако, чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно» был расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просуществовавшие не менее сорока лет «Построенные навечно» тоже стала бестселлером.

Однако, опять-таки, при внимательном рассмотрении на свет выплыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавших видением. Как показано в недавно вышедшей работе « Созидательное разрушение» (Creative Desiiuction), немалая часть успехов, которые автор «Построенных навечно» приписывай образцовым компаниям были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний 15 . Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построенные навечно» потому, что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила всех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обрати внимание на этот и прочие примеры, авторы книги « Созидательное разрушение» задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка? Кроме того, все мы имели возможность наблюдать стагнацию или спад деятельности японских компаний, которые впору своего расцвета, в конце 1970-начале 1980 годов, пользовались славой «революционных» стратегов.

Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться, и что условия и границы отрасли не постоянны, их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли, Cirque du Soleil создала новое рыночное пространство в секторе развлечении и в результате добилась мощного роста прибылей. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльной» роста.

После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).

Но мы решили не отчаиваться, не терять времени даром и восстановить в памяти идеи из книги «Стратегия голубого океана», полезной для любого предпринимателя-инноватора, задумывающегося о стратегии развития своей компании. Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты - это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории - доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход - выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра - акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых , следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых , нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих , требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва - это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.

Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?

Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения - переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли - на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов - продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль - вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех - вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, , стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов - долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход - недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса - дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути - компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого - построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
- Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
- В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

Прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
- нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
- заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

Вовлеченность (Engagement) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
- объяснение (Explanation) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
- ясность ожиданий (Expectation) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей

У. Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Рецензия

Стратегия голубого океана

Как найти или создать рынок,
свободный от других игроков

«Стратегия голубого океана» – это плохая книга. Но не просто плохая, а опасная плохая книга.

Кто бы из нас захотел, чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы мы несли ответственность за неудачи?

Стивен Браун,
профессор маркетинга

ЛЮБОЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ бизнесмен знает, что именно он получит (кроме отсутствия конкуренции), если он выйдет на рынок с уникальным , востребуемым Клиентами предложением.

Он получит сверх-прибыль!

По крайней мере, на некоторое время.

Об этом, разумеется, мечтают все в бизнесе.

Почему же тогда это делают единицы? Ответ прост: это всегда трудно, иногда очень трудно, а иной раз и адски трудно.

Как бы то ни было, любой маркетинговый прорыв – это творчество .

Поскольку творцов мало, а ими хотят стать все, то велик соблазн для академистов создать рецепты эрзац-творчества для тех, кто «сам обманываться рад». А их миллионы, так что стоит ли удивляться ошеломляющему успеху книги «Стратегия голубого океана», обещающей создание сверхприбыльных предложений с помощью пары кабинетных кривых и матриц.

На сайте издательства МИФ, подарившего русскоязычному читателю сей шедевр, читаем:

«Эта книга переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов копий, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия, стала лучшей бизнес-книгой 2005 года на Франкфуртской книжной выставке и получила множество других наград от авторитетных деловых изданий. За 7 лет, прошедших с момента публикации, книга не покидала Топ-10 лучших деловых книг на Amazon.com и собрала там более 250 положительных отзывов».

Об отрицательных отзывах мы поговорим потом.

Зайдем с другой стороны.

Большинство профессоров маркетинга за свою карьеру ни копейки не заработали практическому бизнесу. Как правило, они его боятся, как черт ладана. Им уютно в своей академической «башне из слоновой кости», где они плодят теории, которые хороши на бумаге и бесполезны в суровой борьбе за прибыль в бизнесе. Ярким примером сего является и данная книга. Это еще одно академическое псевдо-предложение, за неудачи которого авторы не несут никакой ответственности.

Ее стержневая идея красива и романтична:

«Представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще НЕ существуют .

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы (Кем, когда и как?), а правила игры в конкуренцию всем известны (Да неужели!).

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка (А если их тронуть?) , требуют творческого подхода (А все остальное в маркетинге его не требует?) и дают возможность расти и получать высокие прибыли . В голубых океанах конкуренция никому не грозит , поскольку правила игры (С самим с собой?) еще только предстоит устанавливать».

Логика книги

Читая книгу, я продирался через сонм алогизмов и даже глупостей. Выделяется Часть 3 книги. Для примера рассмотрим то, что вы только что прочитали:

НЕСТЫКОВКА : Алые океаны существуют, в них есть конкуренция; голубые НЕ существуют, конкуренции нет. Стало быть, согласно авторам, если что-то на рынке «существует» (появляется), то оно автоматически становится «алым». Это означает,… что голубых океанов не может быть в принципе!!! Они могут только НЕ быть.

Как же тогда понимать фразы типа «Голубые океаны создавались всегда»? Как можно создавать то, чего НЕ существует?

А если годами существуют отрасли-монополисты (например, Xerox и Kodak), без конкуренции ? Какого цвета их океаны? Красно-голубого?

ТщательНЕЕ, надо, господа, тщательНЕЕ!.

(Вариации на эту и родственные темы преследуют вас по всей книге.)

Это сладостное обещание нирваны приводит в восторг тысячи неопытных маркетологов по всему свету. А как насчет прибылей?

Поскольку книга вышла в 2005 г., то, значит, за 10 лет в мире должны быть уже наработаны тысячи удачных примеров применения этих инструкций, т.е. фирм, живущих в «голубом» раю с огромной прибылью.

Не найдя ни одного примера, я обратился к нескольким выдающимся «голубым» гуру и полугуркам, прежде всего на сайт www.blueoceanstrategy.com , с просьбой привести хотя бы несколько доказанных примеров прироста прибыли в результате применения «голубой» теории.

(См. ниже пример доказанного успеха турецкой сети супермаркетов Танзас.)

Меня отослали в библиотеку якобы таких кейсов – www.blueoceanstrategy.com/elibrary . Я старательно в ней порылся. Часть кейсов не имеет отношения к голубой теории вообще; в некоторых она упоминается, просто как синоним слова «инновация». Причем задним числом: многие кейсы имели место быть до изобретения данной теории.

Иначе говоря, с практической точки зрения эта красивая фантазия – просто пустышка.

А как же эта чудо-теория явилась на свет?

Основной автор книги У. Чан Ким родом из Кореи. Это кое-что объясняет. Дело в том, что корейцы известны похвальным исполнительством и… редкой НЕспособностью генерить творческие идеи. (У русских все наоборот.) Последний недостаток корейцы с лихвой компенсируют копированием и заимствованием. (У русских же «собственная гордость»!)

Параллельно корейцы, подобно алхимикам, находятся в постоянном поиске протезов творчества типа котлеровского «латерального маркетинга». У них за печкой прижились и несколько нашенских адептов ТРИЗ а – механистической теории, которую иногда называют «умственным онанизмом». Так что в Корее «Стратегия голубого океана» пришлась ко двору. Корея работает над созданием т.н. «творческой экономики» . С неизвестным успехом.

Эта книга как бы тоже посвящена бизнес-творчеству. Правда, я не уверен, что «голубые» авторы сами создали хоть что-то творческое в бизнесе. Кроме самой книги, разумеется.

В бизнесе поистине творческим может считаться только то, что приводит к прибыли. Так, в рекламе давно справедливо считают, что, если реклама не продает, то она не творческая. Все остальное – это пустая трата ресурсов. Забавно, что множество маркетологов, как академистов, так и практиков, как-то не заметили, что «Океаны» не имеют никакого отношения к прибылям. Это пустой процесс ради процесса.

[Уважаемые читатели, я был бы вам признателен за ваши примеры успешных применений на практике «голубых» кривых, матриц, определений и пр. – сколько дополнительной прибыли они вам принесли?]

Кстати, о доказанных результатах.

Через несколько часов после публикации этой рецензии я получил отклик:

«Спасибо, Александр Павлович. Хотели как раз пойти на тренинг "Стратегия голубого океана", прошедшего на ПРОДЭКСПО 2015 недавно. Видимо, "По мотивам..." и "От создателей...". Слава Богу, не пошли. 75 000 руб. на троих вышло бы... »

Как говорится в одном анекдоте – пустячок, а приятно.

Почти всё бизнес-образование далеко от жизни, но наиболее далекими от нее являются преподаватели именно стратегии и планирования.

В книге наших профессоров слова «стратегия» и «стратегический» встречаются аж 650 раз (!?), причем в самых невероятных контекстах и сочетаниях. Меня особо впечатлили «визуальная ярмарка стратегий» и «под-стратегии». Похоже, что у авторов любой чих считается стратегическим.

Для авторов ядром голубой стратегичности являются понятия «стратегической канвы» (strategy canvas – кстати, это правильнее перевести как «картина» или «полотно») и «стратегического шага» (strategic move). К середине книги я в них окончательно запутался. Вот определения этих эпохальных парадигм:

Х представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.

Y – это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Что есть что?

Вообще книга впечатляет ароматным букетом терминов. Как вам вот такая роза – «инновация ценности» (value innovation) . Оказывается, ценность можно инновировать!

«Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности (А дальше идет просто шикарный логический переход. Пристегнитесь!), потому что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами (Неужто есть такие «борцы»!?), вы делаете конкуренцию ненужной (Простенько и без затей!), создавая (Как именно?) такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка».

Проницательный читатель, давайте применим логику авторов к другим сферам. Например:

Вместо того, чтобы бороться с преступностью, вы делаете преступность ненужной.

Вместо того, чтобы бороться с пожарами, вы делаете пожары ненужными.

Вы почувствовали, какой прекрасной сразу стала ваша жизнь!!!

Дистанционный 3-месячный

(А что такое «ценность/value» я до сих пор так толком и не уразумел. См. «Ценность, УТП и продающие моменты» .)

Собака зарыта в слове «создавая», то есть придумывая. Тысячи компаний в разных областях годами пытаются что-то создать и придумать, но редко у кого это получается. А тут, это предлагается сделать как-то мимоходом, просто жонглируя очень нечетко определенными понятиями инновации и ценности. Гениально-с!

А вот пояснение:

«Инновация ценности создается (Как?) в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям».

Я снова ничего не понял. А вы? С неба свалились какие-то издержки, а точнее их структура. Издержки на что? Может быть, вам что-то прояснит вот эта картинка:

Еще появилась какая-то дифференциация.

А почему издержки нужно обязательно снижать? Могут быть случаи, когда оправданный рост издержек сопровождается ростом прибыли. Кстати, многие нововведения требуют дополнительных издержек.

Одному Богу известно, как именно авторы выбирали показатели для оси абсцисс. Если это критерии оценки вина покупателями, то согласиться с этим трудно. А почему они располагаются именно в таком порядке? Удивительно, в частности, то, что авторы в своих «канвах» на первое место ставят цену. И т.д. и т.п.

Скрупулезный разбор сей несуразной «канвы» занял бы много времени и места. И дал бы несуразные результаты!

Но и это еще не все.

«Когда кривая ценности компании или ее конкурентов (!?) соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и девиз (!?), это означает, что компания идет по правильному пути».

Записали? Девиз не забыли?

Господа, может, немного передохнем от такой лавины «мудростей»?

Здесь все замечательно. Не ясна всего лишь мелочь – а что и как именно нужно «создать»? Если у фирмы есть ответ на этот вопрос, то ей не нужны никакие высосанные из пальца разноцветные теории.

Если вы, скажем, начинающий автор и вам очень хочется стать популярным и заработать денег, то вам можно в духе этой книги предложить «шесть принципов», «четыре действия», «три критерия», в т.ч. и... рекомендацию «написать гениальную книгу». Какова для вас будет ценность такой (платной) рекомендации?

Как появляются инновации?

По-разному. Но в любом случае без жалких латерально-голубых потуг!

Это может быть озарение технического и/или маркетингового провидца (такого, например, как основатель Sony Акио Морита); кропотливый научный труд (Эдисон); побочный результат исследований (много примеров) и/или тщательный маркетинговый аудит (еще больше примеров).

Наблюдательность. – Большинство удачных продуктовых и организационных идей в маркетинге связано с наблюдательностью.

Гений инноваций Акио Морита говорил: «Внимательно наблюдайте за тем, как живут люди, извлекайте из наблюдений интуитивное ощущение того, что они могут пожелать и делайте это».

Джон Скалли: «Хороший маркетолог должен быть концептуально интуитивным, он должен искать различные точки зрения на решение старых проблем. Он должен видеть мир иным… Он должен быть невероятно изобретательным в поиске различных подходов».

Наблюдательность стимулирует воображение.

Воображение. – Теодор Левитт писал: «Исходной точкой успеха в маркетинге является маркетинговое воображение». Он продолжает: «От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их проблемах и возможностях завладеть их вниманием и их привычками».

Некоторые прорывы являются результатом тщательного маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ. – Турецкая сеть супермаркетов Танзас, как и все, вначале использовала стандартные программы (лояльности и пр.). Убытки достигли $100 млн.

Новый директор Сервет Топалоглу, человек с потрясающим маркетинговым мышлением, за несколько месяцев создал новую программу. Ее отправной точкой был анализ ответов сотен покупателей на вопрос – Что вам НЕ нравится в супермаркетах? Был создан манифест «Невероятные права потребителей» и принято много тонких клиентоориентированных решений.

За полтора года доходы Танзаса удвоились. Сеть стала наиболее доходной в Турции.

паттерн создания голубого океана

рычаг потребительской продуктивности

индекс идей голубого океана

справедливый процесс

некогерентная стратегия

целенаправленное лидерство

структуралистский/реконструкционистский взгляд

идеальная ценность

косвенный маркетинг

стратегические группы

шесть путей изменения границ отрасли

фаза визуального пробуждения

Что каждый из них означает, я вам не скажу – при ознакомлении с очередным потрясающим термином его определение забывается уже через пару страниц. Скорее всего, авторы их наплодили для придания своему тексту большей учености. И для разгонки объема текста.

Книга просто забита громоздкими графиками и таблицами.

Придирчивые западные рецензенты отмечают, что книга изобилует «цельнотянутыми» идеями. Некоторые из них отчасти полезны, например, проект чек-листа для анализа покупательского цикла (раскрыть ). Если его подработать, сделав более клиентоориентированным и приближенным к реальности, то его вполне можно использовать. Особенно начинающему маркетологу.

Кстати, этому новичку будет также невредно ознакомиться и с некоторыми инновационными кейсами из книги. При этом не стоит обращать внимание на то, что они никоим образом не связаны с «Океанами». Они интересны сами по себе.

«А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей».

А что бы это значило?

Например, если родители покупают что-то для своих маленьких детей, то надо охватить и дошколят.

Здесь я, пожалуй, поставлю точку в моем не очень въедливом анализе. Эта книга являет собой еще один печальный пример текста, вдумчивый разбор которого потребовал бы больше места, чем сам текст.

Заключение

Каждая книга, не имеющая практических применений, требующая много времени для ее усвоения и вселяющая неоправданные надежды, вредна. Так считают серьезные профессионалы.

Наберите в поисковике слова “blue ocean strategy” + одно из следующих слов: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (принятие желаемого за действительное), “dangerous” (опасный), “fluff” (нечто тривиальное, поверхностное) и “oversimplification” (упрощенчество). Результаты вас впечатлят. Интересно сравнение «Океанов» с фаст-фудом для бизнес-мышления (fast food for business thinking).

Некоторые из профессионалов потратили время на толковые рецензии (in English) – спасибо им за это. Одна из самых обстоятельных:

Пара цитат из нее:

«Описанные инструменты хороши для ретроспективного анализа, но они непригодны для создания чего-то нового».

«Основной недостаток теории в том, что она создает заблуждение, что она работает».

Единственные «бенефициары» всей этой голубизны – это авторы семинаров и статей. Они мгновенно подхватили тему и успешно стригут купоны, вешая голубую лапшу на уши наивных простаков. Парочка примеров:

Россия – страна любителей всего по щучьему велению. У нас оченно уважают «быстро/легко/ВАУ-маркетинг». Так что я полагаю, «голубые» мероприятия не страдают от нехватки клиентов.

«Голубые» разделы, похоже, активно встраиваются в программы разных факультетов.

Думаю, что наши лихие программисты уже сварганили какую-нибудь программку для обсчета «канв», «инноваций ценностей» и пр. А чо? Их коллеги уже смастерили программу «Как максимизировать эффективность системы автоматизации маркетинга?» .

И то правда – уже давно маркетологов надо заменять компьютерами.

Некоторых маркетологов удивляет то, что эту книгу опубликовало почтенное издательство Harvard University Press: «Эту книгу следует прочитать профессорам Гарварда – о чем они думали, когда они разрешали Harvard University Press публиковать это».

У нас с издательствами проще – никто серьезно не анализирует публикуемое. (См., например, «Мифы о “МИФе”» .)

Один из рецензентов на Amazon пишет: «Это книга, которая написана с тем, чтобы заставить читателей сказать ВАУ». (“It is a book that is written to wow readers”.) А кто у нас «главный по ВАУ» в маркетинге? Вы, я думаю, уже догадались. Всем также понятно, какое именно издательство было просто обязано выпустить сей ВАУчер.

Выше издательство МИФ вам рассказало о сногсшибательном успехе книги. В т.ч. и об успехе книги на Amazon.com: «… и собрала там более 250 положительных отзывов».

Следовало бы добавить:

Черт возьми, наверное, прав британский философ, общественный деятель и математик Бертран Рассел, сказавший:

«Учитывая глупость большинства людей, широко распространенная точка зрения будет скорее глупа, чем разумна».

Рассел прожил 98 лет. Жаль, что этот мудрец не дожил до расцвета академического маркетинга. Вот бы он поразился умственными и моральными качествами его представителей!

P.S. Дорогие молодые маркетологи, в маркетинговой литературе ничего не принимайте на веру, без доказательств и обоснований. Тренируйте свое критическое маркетинговое мышление. Не становитесь жертвами «Эффекта явной глупости в маркетинге» .

Думайте, думайте, думайте, дорогие друзья.

Думайте своей головой, блин!

Книга Чана Кима и Рене Моборна посвящена серьёзной теме – стратегии бизнеса. Тема кажется очень объёмной, глубокой и сложной, но авторы этой книги смогли написать о ней так, что становятся понятны многие моменты. В книге информация изложена структурированно, с пояснениями и примерами, которые вдохновляют и дают более полное понимание.

Каждому предпринимателю хотелось бы работать в идеальных условиях, когда его товар пользуется спросом, издержки минимальны, а конкуренты отсутствуют. Но такое случается редко. И по большей части из-за того, что люди даже не пытаются посмотреть на ситуацию шире и найти другие варианты. Они просто развиваются в том, что уже существует, стремятся заработать побольше или немного больше снизить цену, или привлечь чуть больше клиентов. Такие условия принято называть красным океаном, в котором каждый готов порвать на части всех конкурентов. Авторы книги пишут о том, что можно самому провести исследование и найти для себя голубой океан, в котором таких проблем не будет.

В книге предлагаются практичные инструменты, которые помогут понять, каким должен быть бизнес, чтобы не было конкуренции и были минимальные издержки. Нужно найти свой путь, которым никто не ходил раньше. Здесь даны характеристики хорошей стратегии, рассказано, какие важные действия нужно совершить. Вторая часть посвящена чётким практическим рекомендациям и примерам из опыта других фирм. Читатели смогут научиться оценивать собственную идею, чтобы понять, можно ли на её основе построить успешный бизнес. В третьей части рассказано обо всех сложностях, которые могут возникнуть, и даются советы. Эту книгу можно выделить среди ей подобных, поскольку она содержит массу полезной и практически применимой информации.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков" Чан Ким и Рене Моборн бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:

• минимизация риска поиска - пересмотр границ рынка;
• минимизация риска планирования - концентрация на общей картине, а не на цифрах;
• минимизация риска масштаба - выход за пределы существующего спроса.

Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организационных и управленческих рисков.

• Минимизация организационного риска - преодоление организационных препятствий.
• Минимизация управленческого риска - контроль за выполнением стратегии.

Инновации в области потребительской ценности - основа стратегии голубого океана

Основная цель стратегии голубого океана - инновация ценности, то есть повышение потребительских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.

В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий - стратегия алого океана.

Новый товар возникает лишь в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.

Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.

• Благодаря технологическому прогрессу производительность выросла, и предложение превышает спрос.
• Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специализированные рыночные ниши с высокими ценами.
• Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.

В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорентабельное и свободное от конкуренции.

Компании, создающие новую потребительскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.

Как же разработать стратегию голубого океана?

Инструмент № 1. Стратегическая канва.

Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанализировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.

Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.

Инструмент № 2. Модель четырёх действий.

Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.

1. Какие факторы потребительской ценности исключить?
2. Значение каких факторов снизить?
3. Значение каких факторов повысить?
4. Какие новые источники ценности создать?

В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.

Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.

Инструмент № 3. Решётка.

Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.

Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.

Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.

• Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
• Отклонение от стандарта. Рассматривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
• Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.

Принципы разработки стратегии голубого океана

Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.

Принцип 1. Пересмотр границ рынка

Существует шесть способов найти привлекательные идеи голубых океанов.

1. Проанализируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.

Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.

2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.

Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.

3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.

Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переключившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.

4. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги и выработайте комбинированное решение.

Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.

5. Оцените привлекательность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлекательности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функциональности.

6. Спрогнозируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.

Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потребительский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.

Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах

Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредоточиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:

• точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
• позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
• помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине;
• определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
• показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
• способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
• активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразделениями.

Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.

Как построить стратегическую канву компании?

Добейтесь полного взаимопонимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.

Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.

Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанализируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.

Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.

Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.

Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса

Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.

Неклиенты 1 уровня - покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потребительскую ценность, и они станут покупать чаще.

К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.

Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.

Неклиенты 2 уровня - покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.

Неклиенты 3 уровня - покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.

Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии

Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии - это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.

Оптимальная стратегическая последовательность.

1. Полезность для покупателя.
2. Доступная цена.
3. Затраты и возможная прибыль.
4. Продвижение идеи и решение возможных проблем.

Чем отличаются полезные товары и услуги?

• Их легко купить.
• Их быстро доставляют.
• Для их использования не нужно специального обучения.
• Они не требуют дорогих вспомогательных товаров.
• Их легко обслуживать.
• Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.

Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.

Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.

Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.

Рационализация производственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетрадиционную, но более доступную альтернативу.

Использование других материалов и новых производственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.

Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет воспользоваться профессиональными знаниями другой компании.

Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.

Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.

1. Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
2. Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
3. Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.

Принципы воплощения стратегии голубого океана

Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.

Принцип 1. Преодоление организационных препятствий.

Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:

• большинство сотрудников против перемен;
• у компании ограниченный объём ресурсов;
• сотрудники не хотят менять привычные методы работы.

Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредоточивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.

Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самостоятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.

Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффективного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.

Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.

Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании - их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.

Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.

Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.

Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.

Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.

Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведомлённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.

Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.

Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.

• Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
• Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, - так вы завоюете их доверие и преданность.
• Стимулирование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
• Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.

Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.

Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.