В обществе считается нормальным то положение, когда дети, становясь взрослыми, начинают самостоятельную жизнь. Однако не во всех случаях такое событие происходит само собой. Некоторых взрослых отпрысков приходится подталкивать к тому, чтобы они, наконец, сдвинулись с места и приняли на себя полную ответственность. Многие родители стремятся помогать своим детям и делают это очень долго. Случается, что взрослому «ребеночку» уже за тридцать, а он живет, точно беззаботный восемнадцатилетний студент, не задумываясь о дальнейшей жизни и построении собственной семьи. Отделение от отца с матерью может так и не произойти. Зачем что-то менять, если все и так его устраивает? Дома мама всегда приготовит вкусный обед и накормит свое «дитятко», постирает одежду, выгладит ее и аккуратно уложит на полочку.
К сожалению, проблема инфантилизма тех, кому уже за двадцать, нередка. Некоторые люди, став вполне взрослыми, не решаются быть самостоятельными. Когда сын не хочет работать, родители хватаются за голову и не знают, что предпринять. При этом, как выясняется, великовозрастный «ребенок» не желает получать образование, а иногда под видом того, что он «учится», продолжает наслаждаться жизнью, нисколько при этом не напрягаясь. Здесь не обойтись без мудрого совета психолога. Только грамотный специалист может помочь разобраться в ситуации и натолкнуть на важную мысль. Прежде чем приступать к активным действиям, нужно знать мотивы, по которым молодой человек или девушка отказываются трудоустраиваться. Тогда, вооружившись знаниями, можно уже что-то делать.
Причины
Что может служить достаточным основанием для того, чтобы взрослый сын или дочь праздно проводили время, точно находясь в детстве? Такой подход к жизни нельзя назвать серьезным, он скорее свидетельствует об эмоциональной и социальной незрелости. Инфантилизм у взрослых проявляется неспособностью принимать на себя ответственность за свои поступки и действия. Нередко можно увидеть, как взрослые мужчины под тридцать все еще живут с родителями и не торопятся обзаводиться собственными семьями. При этом они не желают вкладывать средства в семейный бюджет. Почему так происходит? Попробуем разобраться.
Низкие запросы
Одним людям хочется достичь высокого положения в обществе, другим достаточно самого минимума, который может предложить судьба. Не всякий чувствует в себе необходимость приобретать дорогие вещи, одежду, аксессуары. Кому-то хватает самого минимума, чтобы чувствовать себя счастливым и спокойным. Если у человека низкие запросы, то он и не станет стремиться к тому, чтобы хорошо зарабатывать. Личность способна развиваться только в ситуации ограничения, когда основные потребности не удовлетворены. Если родители всем обеспечивают молодого человека, то он не будет стремиться к самостоятельности до тех пор, пока не появится неудовлетворенной потребности. Вот почему крайне нежелательно сильно баловать ребенка, пока он растет, выполнять все его прихоти.
Советы психолога пригодятся тем, кто намерен активно действовать для того, чтобы в корне изменить ситуацию. Положение, когда сын или дочь, достигнув зрелых лет, сидят на родительской шее, не может радовать. Такая неустроенность собственного чада расстраивает, разочаровывает мать и отца, заставляет сомневаться в себе, искать совершенные когда-то ошибки.
Неуверенность в себе
Она проистекает из чувства беспомощности. Если человек, достигнув определенных лет, вовремя не повзрослеет, то никто не сможет заставить его это сделать. Он попросту не найдет в себе сил для дальнейших перемен, для того, чтобы решиться на глобальные и решительные шаги. Неуверенность в себе способна отравить жизнь кому угодно и помешать личностному развитию. Когда достигшая совершеннолетия дочь не хочет работать – это еще полбеды. В конце концов, девушка может удачно выйти замуж и жить на средства супруга. В том случае, если от всяческой занятости отказывается парень, то нужно бить тревогу. Молодой мужчина должен научиться ответственности, которую он впоследствии примет за свою собственную семью. Если он настолько несамостоятелен, что не может заставить себя встать с дивана и начать что-то делать, значит, на него нельзя будет надеяться в будущем. Неуверенность в себе, как правило, порождает другие многочисленные проблемы.
Чрезмерная стеснительность
Иногда молодому человеку бывает довольно сложно начать самостоятельную жизнь из-за тревожащих его страхов. Он может сильно страдать от того, что у него не получается организовать свою жизнь должным образом и достичь желаемой цели. В этом случае родителям необходимо помочь советом, направить сына. Если причина заключается в том, что у молодого человека нет желания бороться со сложностями, нужно заставить его преодолеть стеснительность. Такая скованность во взрослом возрасте только мешает. Инфантилизм необходимо предотвращать, а не давать ему расти. Если сын вовремя не справится с трудностями, то он не сумеет взять на себя ответственность за все происходящие события. Разговаривайте с выросшим ребенком, объясняйте, почему важно вовремя встать на ноги и быть самостоятельным, давайте дельные советы.
Затянувшийся поиск себя
Обычно юношеские искания заканчиваются к двадцати двум годам. В это время возникает потребность что-то делать для себя, молодые люди спешат отделиться от родителей. Если этого не происходит, появляется серьезный повод задуматься о благополучии и зрелости человека. Если сын или дочь не хочет работать, такому поведению обязательно есть своя причина. Позиция может быть продиктована потребностью найти себя в интересном и творческом занятии. Однако если поиск продолжается годами и ни к чему определенному не приводит, то это повод глубоко задуматься. Во многих случаях молодые люди просто не знают, в чем реализовать собственные интересы и способности, потому готовы продолжительное время оправдывать бездействие невезением или неудачами.
Боязнь потерять комфорт – это детская позиция, не свойственная взрослому человеку. Если имеет место быть крайняя несамостоятельность, значит одними советами ограничиться нельзя. Необходимо делать конкретные шаги вперед.
Неумение планировать
Иногда случается так, что взрослый мужчина не владеет элементарными навыками. Он не просто не хочет жить за собственный счет, но и делать что-нибудь полезное. Здесь даже самым строгим родителям вряд ли удастся заставить его взяться за ум. Неумение планировать, отсутствие привычки вести повседневные дела превращают молодого человека в безвольное и беспомощное в социальном отношении существо. Ни в коем случае нельзя потакать его слабости, иначе придется содержать такого «ребеночка» всю жизнь. К сожалению, очень часто отсутствие стремления налаживать свою жизнь сопряжены с рядом других проблем: алкоголь, курение, компьютерные игры и полное бездействие. Дурные привычки имеют свойство укрепляться со временем.
Что предпринять
Заставить взрослого человека работать, когда он того не хочет, очень сложно, почти невозможно. Дело в том, что сформировавшаяся личность желает распоряжаться своей жизнью самостоятельно. Скорее всего, выросший отпрыск станет всячески бунтовать и проявлять крайнюю степень негодования. Несмотря на все недовольства, родителям следует действовать максимально прямолинейно и твердо. Иначе вам так и не удастся снять со своей шеи великовозрастного детину, который живет в свое удовольствие и не желает ничего менять.
Мысли о будущем
Если не знаете, с чего начать разговор с сыном по поводу его занятости, то лучше всего навести на размышления о будущем. В ходе таких бесед выяснится, о чем он мечтает, какие планы имеет. Прежде чем предъявлять человеку серьезные обвинения, необходимо выслушать его, дать возможность объясниться. Кому как не родителям знать свое чадо? Когда человек пытается что-то скрыть или спровоцировать ссору, это довольно заметно и сразу бросается в глаза. Совместные мысли о будущем помогут молодому человеку определиться, а родителям лучше понять его.
Не давать денег
Если нет никакой возможности повлиять на взрослого сына, остается только ограничить его содержание. Что это значит? Просто не нужно давать ему денег на карманные расходы, питание, тогда он будет вынужден начать себя обеспечивать. Как правило, такой серьезный шаг заставляет взрослого мужчину шевелиться, что-то делать. Самостоятельность начинается с принятия правильного решения. Пусть сейчас сын негодует и обижается, зато потом он искренне поблагодарит за преподанный урок. Конечно, лучше, если осознание придет раньше. Нет ничего хуже войны с собственным ребенком. Взаимные упреки и обвинения способны испортить отношения надолго. К делу необходимо подойти ответственно, объяснять тактично, но твердо.
Вывод: взрослый человек, будь то мужчина или женщина, должны вовремя отделяться от родителей, приобретать финансовую независимость. Нельзя позволять, чтобы выросший ребенок пользовался добротой отца и матери.
По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени
впустую. Два часа из восьми, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение?
Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что
человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные
мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться
достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса.
Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что
правильная идея полностью извращается.
Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной
степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело,
что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта
истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно
игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает:
«Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы,
хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра
до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных
работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им
работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он
не видит в этом важных моментов именно для себя.
Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так.
Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно
выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не
учитываются в этом вопросе:
- Уровень мотивации у руководителей и операционных работников -
разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто
полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит
считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то
он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как
в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях. - Мотивация и «процент от продаж» - это не одно и то же. Есть
люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в
менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это
вовсе не значит, что человек лентяй. - Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться.
Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при
этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее
выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те
показатели, поощряется не то, что нужно, и т. д. Так, в компании главным
критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и
четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше
чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе
тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени,
проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач. - Мотивация может работать только тогда, когда возможности и
ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть
каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника
(«делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации
у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять
на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение
может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на
что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению
сотрудников и застою компании. - Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера,
корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно
говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата
не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по
блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы
при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
Построение системы мотивации
При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из
того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и
маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и
дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно
следовать при разработке любой такой системы:
- Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как
оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть
созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно
быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня -
одно, завтра - другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в
данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен
понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату,
получить новую должность. - Работа должна восприниматься как часть жизни человека и
возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден
тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное -
организационная культура компании: если она дает возможность развиваться
благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет,
то и ждать нечего.
При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди
разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты,
которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных
особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.
Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени
проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с
этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше
уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по
повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее
отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но
отнимающее ее время.
А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может
прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет
замечено и оценено. Для него лишнее время - это время, которое он потенциально
теряет в ущерб развитию и карьере.
Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом
случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если,
конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из
сотрудников не получает того, чего он хочет.
Как определить мотивацию?
Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень
важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что
для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно
ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой
что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост - это возможность повышения
через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет
воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и
другим: «Для меня карьерный рост - это возможность планировать свою карьеру в
компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так,
чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация
роста выражена уже сильнее.
Однако собеседования - собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека
можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в
чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он
не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу
своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи
сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое
поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных
показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и
попытках влезать в любое дело.
Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом,
безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание
увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник
готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную,
показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти
заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная
мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом
демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это
тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто
постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего
тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу.
Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные
обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше
заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации - это
возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов
оправдывать повышение зарплаты.
Условия труда - тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить,
наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает,
но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе
не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека
пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой
ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С
такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем
ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить,
действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он
просто недостаточно организован. Критерий простой - качество работы. Если
послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если
нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других
работников, которые соблюдают все формальности.
Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.
По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.
Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.
Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:
- Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
- Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
- Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
- Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
- Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
Построение системы мотивации
При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:
- Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
- Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.
Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.
А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.
Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.
Как определить мотивацию?
Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.
Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.
Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.
Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.
Вопрос психологу
Вопрос - Как поднять его с постели?
Ответ - Никак
Хорошие у Вас родители, хочу сказать. Сохраняя границы своей семьи, помогают сохранять Ваши границы - границы Вашей, возможно образующейся семьи . Помогают тем, что не пускают на свою территорию. Как бы говорят Вам - добро пожаловать в реальность. Ведь в этом случае Вам и правда приходится замечать кого именно Вы, как Вы говорите "любите"... С кем, с каким именно человеком решили построить такой проект, как "семья ".
Интересно - а с чего Вы взяли, что Вашей начинающей семье должны помогать родители? Откуда такие фантазии?
Вы половозрелые и ответственные за свою жизнь люди, за свое выживание и за свои чувства, за форму Ваших отношений... ну, а если кто-то и не ответственный, то это уже проблемы "детства", а не взрослых людей. Тогда, конечно будет тревожно, т.к. детям трудно растить и содержать детей - это я про новорожденного.
Чтобы разгребать Ваше положение - начинайте вместе распределять его зарплату и Ваши доходы, Смотрите - чем реально Вы обладаете вместе - жилье, посуда, тумбочка и т.д... или ничем не обладаете?
Ну и если заметите, что у Вас с ним ничего нет и Ваш соместный доход оооочень мал, идите на поклон к родителям.
Рекоммендую посетить специалиста по работе с психологической зависимостью . Могу консультировать Вас в Томске. Мои координаты по имени,по ссылке.
Эльвира Сикорская Психолог,сертифицированный гештальт - терапевт,Томск
Хороший ответ 4 Плохой ответ 1В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.
Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.
Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.
Книга:
Как заставить людей работать лучше
Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого они пользуются всеми другими средствами, входящими в их полномочия, чтобы убедить людей что-то сделать. Когда дело касается мотивации других людей, то у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, а из этого следует, что лучшие руководители стремятся использовать широкий набор приемов и овладеть ими как можно лучше.
Я подметил, что более слабые руководители и лидеры, пытаясь добиться от людей полной отдачи, делают слишком большую ставку на один из подходов или методов. Если этот единственный метод не срабатывает, они опускают руки, утверждая, что ничего нельзя сделать. К сожалению, от утверждений лидера команды, что других вариантов не существует, легче не становится. Попав в тупик, нужно пойти другим путем, который, может быть, и сработает. Возможно, вы сможете применить другую тактику, но также стоит учесть, что помочь в этом деле может и другой представитель команды, проявив в создавшейся ситуации те способности, которыми вы не обладаете.
Следуйте советам. Одно дело – прислушиваться к предложениям и совсем другое – что-нибудь предпринимать в соответствии с ними. Когда вас просят выделить для конкретных задач больше времени, лучше уступите этой просьбе. Если вам намекают, что вы проводите слишком много совещаний, позвольте предложить способ сокращения их количества. Следуйте потребностям людей, вкладывая в это реальные усилия. Даже если в результате ничего не выйдет, но вы всерьез потратите усилия на выполнение предложений работников, они это отметят. Люди способны за версту отличать реальные организаторские усилия (они в своей жизни уже достаточно наслушались пустых разговоров и насмотрелись на запудривание мозгов).
Предъявляйте (или не предъявляйте) требования. Для человека, обладающего властью, самый очевидный способ заставить людей работать – предъявить требование («Упал, отжался!»). Чем умнее люди, с которыми вы работаете, тем меньше вероятность, что такой подход сработает. Если есть хорошая концепция, интересная работа и люди справляются с делом, то необходимости предъявлять какие-то требования практически не возникает. Мотивация появляется естественным образом. Когда нужно закрутить гайки, следует подыскать способ поумнее. Заключите приятельское соглашение: «Если мы успеем в срок, я выкрашу голову в синий цвет» или «Та команда программистов, которая первой устранит все ошибки, получит вечернее барбекю на моей яхте». Требования имеют право на существование, но не проявляйте недоброжелательности, будьте честным. «Послушайте, это надо сделать. Обсуждать это уже поздно, я прошу прощения, если не объяснил этого раньше. Пожалуйста, просто сделайте это для меня, хорошо?»
Вдохновляйте людей на работу. Симулировать вдохновение очень трудно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если вера присутствует, то вы должны найти некий способ выразить ее в позитивной форме, чтобы другие люди могли этой верой вдохновиться. «Послушайте, мне нравится этот проект. Нам платят за то, что мы изучаем и внедряем новые технологии. Случай особенный, такое происходит не часто, поэтому я с радостью каждый день иду на работу». Не нужно что-то усложнять или блистать красноречием. Если сказано от души, это сработает. Людям свойственно обмениваться положительными эмоциями, и когда вы выплескиваете свои эмоции наружу, вы делитесь ими с другими. Более простые способы включают опрос людей на тему, что им нравится в программировании, и помощь в установлении связи между этими чувствами и работой, которая им предстоит.
Расчищайте завалы. В американском футболе каждый прославленный бегущий имел своего невоспетого героя, который прокладывал ему дорогу. Этот безвестный герой называется блокирующим. Он выскакивает впереди бегущего и сбивает с ног всякого, кто пытается остановить бегущего (даже если тот превосходит блокирующего по комплекции). Если вы повнимательнее присмотритесь к повтору любого момента игры, в котором бегущий преодолевает 70 ярдов, то всегда обнаружите другого парня, лежащего ничком на земле под грудой здоровяков. Именно этот парень и является главным соавтором успеха бегущего. Хорошие руководители проекта тоже являются такими соавторами. Они устраняют проблемы, тормозящие работу команды. Спросите у людей: «Вам что-нибудь мешает?» Если они скажут, что ждут решения или пытаются отследить информацию, ваша задача выяснить, нет ли способов, с помощью которых вы могли бы ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда придете на помощь, если они встретят преграду.
Напоминайте людям о ваших соответствующих ролях. Самый распространенный способ предоставления возможности трудиться с наибольшей отдачей – это напоминать людям об их ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступило слишком много требований на реализацию новых характеристик, ему нужно ответить, что возмущаться по поводу этих требований, по всей видимости, не входит в его работу, и он должен направлять людей к вам (то есть к руководителю проекта). Он вправе взяться за это, если считает требования приемлемыми, но если он отстает от графика, то должен обратиться к руководителю проекта, чтобы тот вмешался в происходящее. Иногда люди, в особенности программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о том, что вместе с ними работают тестировщики, проектировщики и руководители, которые больше подходят для решения определенного круга задач.
Напоминайте людям о целях проекта. Как у руководителя проекта или лидера у вас более широкое видение проекта, чем у какого-нибудь отдельного специалиста. Люди могут легко затеряться в сложных вопросах своей узкой зоны ответственности и утратить представление о тех проблемах, которые действительно важны для проекта. Краткий разговор, в ходе которого вы напомните, что именно они должны выполнить и зачем, поможет восстановить направление работы, ее мотивацию и эффективность. Хороший руководитель проекта освещает путь подобно посадочным огням ночного аэропорта, которые обозначают взлетно-посадочную полосу и облегчают пилотам поиск безопасного направления.
Обучение. Если у вас есть какие-то полезные навыки или приемы, из которых могут извлечь пользу работающие вместе с вами люди, почему бы вам не предложить научить их этому? Передавая в их пользование какой-нибудь новый навык или прием, более опытный специалист удваивает ценность своих знаний. Обучая, вы даете возможность людям выполнять быстрее больший объем работ и повышаете их шансы достойно справиться с работой, а также даете возможность поднять планку качества их работы. Если вы научите команду выполнению какой-то элементарной задачи и отпадет необходимость ждать, когда вы придете и выполните ее сами, то от этого все только выиграют.