7.1.1. Понятие корпоративной культуры

В современных организациях культурные изменения явля­ются крайней необходимостью. Хаотические, быстро распро­страняющиеся колебания внешнего окружения чреваты опасно­стью того, что вчерашняя корпоративная культура станет препят­ствием корпоративному успеху. Чтобы разобраться, каким обра­зом изменение культуры может способствовать улучшению пока­зателей деятельности организации, мы должны внести ясность в понимание того, что входит, и что не входит в определение кор­поративной культуры.

Культура свойственна любой форме человеческого сущест­вования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание, образование». Культура выступает как специфиче­ский способ организации и развития человеческой жизнедеятель­ности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных цен­ностей, в совокупности отношений людей к природе, между со­бой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «корпоративная культура»- охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, такие как: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и уко­ренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпус­каемой продукции, даже манеру одеваться и т. д.

Существуют различные подходы к определению культуры организации, предприятия, корпорации, в частности: культура предприятия это «во­шедший в привычку, ставший традицией образ мышления и спо­соб действия, который в большей или меньшей степени разделя­ют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус); под культурой организации пони­мают «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объеди­нения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей» (Д. Элдридж и А. Кромби); организационная культура - это «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или раз­работанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необ­ходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен переда­ваться новым членам организации как правильный образ мышле­ния и чувств в отношении упомянутых проблем» (Э. Шейн); культура понимается в метафорическом смысле как «один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» (Г. Морган и др.).

К. Шольц характеризует корпоративную культуру как «не­явное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формирует­ся под воздействием их поведения».

Э. Браун пишет о том, что «организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организа­ции и имеющей тенденцию проявления в различных материаль­ных формах и в поведении членов организации». «Атмосфера или климат в организации назы­вается её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» (М. X. Мескон).

С. Мишон и П. Штерн считают, что корпоративная культура есть «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, ко­торые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толко­ваний корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базо­вых предположений, которых придерживаются члены организа­ции в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа). Анализируя структуру корпоративной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубин­ный.

7.1.2. Структура корпоративной культуры .

Знакомство с корпоративной культурой начинается с перво­го, поверхностного или символического уровня, включающего такие внешние факторы, как применяемая технология и архитек­тура, использование пространства и времени, наблюдаемые об­разцы поведения, способы вербальной и невербальной комму­никации, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терми­нах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глуб­же, затрагивают её второй уровень . На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценно­сти отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое, объяснение первого уровня. Восприятие ценно­стей и верований носит сознательный характер и зависит от же­лания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология» . Он особо под­чёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - соз­дателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» , уровень включает базовые предпо­ложения, которые трудно осознать даже самим членам организа­ции без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют по­ведение людей в организации - это отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к челове­ку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры , выделяя ее следующие ком­поненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, приро­де человека и общества, направляющие поведение членов орга­низации и определяющие характер их отношений с другими со­трудниками, клиентами и т. д.

2. Организационные ценности явления и предметы организаци­онной жизни, существенно важные, значимые для духовной жиз­ни работников.

3. Стили поведения , характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, имеющие особый смысл для членов данной организации.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­ний, предъявляемых организацией но отношению к сотрудникам.

5. Психологический климат в организации - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

В обобщенном виде предлагаем рассмотреть конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик.

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави­симость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации отличает одну организацию от другой; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (ор­ганизация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли ра­ботники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; со­блюдение временного распорядка и поощрение за это; монохро­ническое или полихроничсское использование времени);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про­токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации от­ношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. и.) и как эти ценности сохраняются;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к колле­гам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);

· процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуали­зация в мышлении или заучивание);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность по работе; разделение и замещение работы; чисто­та рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Большой популярностью пользуется подход к изучению корпоративной культуры, разработанный современными социологами. Подход основан на выделении пяти пе­ременных:

1. Дистанция власти - это степень неравенства между людьми, которая считается допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая наоборот.

2. Индивидуализм - это степень, с которой люди предпо­читают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что че­ловек сам заботится о себе и своих близких, несет полную ответ­ственность за все свои действия. Другим полюсом этой перемен­ной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализ­ма.

3. Мужественность или женственность . Эти два полюса от­ражают то, как люди данной организации относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», которые ассоцииру­ются почти везде с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений» и т. д., ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

4. Стремление избежать неопределенности - это степень, с которой люди данной организации оказывают предпочтение структурированным ситуациям (с четкими, ясными правилами) в противоположность неструктурированным.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов организации . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций к наследию, через выполнение социальных обязательств.

В заключении следует отметить, что все эти параметры ор­ганизационной культуры предприятий находятся в тесном взаи­модействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разреше­ния.

Рассмотрим модель, согласно которой в любой орга­низации всегда присутствуют:

· стратегическая цель , то есть то, ради чего используются ресур­сы организации;

· миссия , то есть концепция, объясняющая основную идею биз­неса и то, какие потребности и какой группы людей фирма стре­мится удовлетворить;

· философия - способ достижения целей и реализации миссии фирмы.

Эта модель проявляется в специфических ценностях, символах, нормах, традициях, ритуалах.

Другие социологи рассматривают влияние культуры на организацион­ную жизнь через семь процессов:

· кооперация между индивидом и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· лояльность организации;

· восприятие организационной среды;

· оправдание своего поведения.

От того, как эти процессы протекают, зависит эффектив­ность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних орга­низациях высшей ценностью является групповая работа, в других

Внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зави­сит от того, какая философия преобладает: индивидуалистиче­ская или коллективистская Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у чле­нов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способ­ствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс приня­тия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулирова­нии действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля : рынок, администрирование и плановость . Обычно в организациях при­сутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходи­мые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.

Сам процесс состоит в изменении правил и процедур по­средством издания директив. Клановый механизм контроля все­цело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих дейст­вий. Предполагается также, что работники достаточно приверже­ны организации, знают, как действовать в рамках данной культу­ры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предпо­ложения. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов.

Второе - разделяемые предположения обеспечива­ют направленность и оказывают помощь в интерпретации полу­чаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока. Индивид чувствует себя частью организации тогда, когда он отождествляет себя с по­следней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства ин­дивида по отношению к организации. Также работники могут ак­тивизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что го­ворят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпре­тировано как необходимость изменения выработанного располо­жения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать ос­мысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компани­ях, где ценится риск, человек, идёт на него, зная, что в случае не­удачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уро­ки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усили­вают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение «старой» культурой.

Социологи обнару­жили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управ­ленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей ор­ганизационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия . Согласно этой ценности, решения при­нимаются даже в условиях недостатка информации. Откладыва­ние решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем . Для успешно действующих ком­паний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их орга­низационной культуры.

3. Автономия и предприимчивость . Компании, борющие­ся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на бо­лее мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение ле­генд и историй о своих руководителях.

4 Производительность зависит от человека . Данная цен­ность провозглашает человека наиболее важным активом органи­зации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знай то, чем управляешь . В соответствии с этой глубо­ко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководи­телей, а через посещения руководителями управляемых ими объ­ектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь . Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверси­фикации в сторону от основного бизнеса.

7. Простые структуры и мало управленцев . Типичным для успешно действующих компаний является наличие неболь­шого числа уровней управления и сравнительно небольшого шта­та управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. По­ложение менеджера в таких компаниях определяется не количе­ством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения под­чинёнными своей работы. А не на наращивание своих штатов.

8. Одновременная гибкость и жёсткость в организации . Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организо­ванность Б них достигается за счёт того, что все работники пони­мают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разде­ляемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк­туру административного контроля.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социаль­ная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - АGI: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адапти­роваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, до­биваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и. наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организаци­онной культуры являются наиболее важными средствами или ин­струментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптиро­ваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

1. Направление деятельности те организационные состав­ляющие, которые являются «вектором» работы предприятия. Сюда входят.

Кадровая политика - система осознанных и определенным об­разом сформулированных и закрепленных правил и норм, приво­дящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации, специфику ее деятельности и основные соци­альные обязательства.

Стратегия - представление управленческого персонала о це­лях организации и способах их достижения в определенный пе­риод существования организации. Это совокупность целей, рас­считанных на долгосрочную перспективу.

Цели - осознаваемые и измеримые результаты, ради которых используются имеющиеся ресурсы и прилагаются усилия персо­нала организации.

Стриктура - архитектоника, наличие отдельных частей и со­отношения между ними, степень жесткости/гибкости организа­ционной конфигурации, типы взаимодействия между внутренни­ми элементами.

2. Философия организации - совокупность смыслов су­ществования организации, разделяемых руководством и персона­лом. Здесь можно выделить два крупных блока:

Внешние атрибуты - символика, традиции и ритуалы, мифы, которые ходят в организации. Также сюда включается поведение руководителя и персонала, рабочая обстановка, структура ком­муникаций в организации, и язык.

Ценности - в этот блок входят ценности, психологический кли­мат в организации и удовлетворенность персонала.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Анализируя структуру организационной культуры, исследователи выделяют ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение сотрудников – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивидов, их этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрении работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и уважительного принятия позиций друг друга. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. Подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, то есть предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и внутренним миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационным фольклором: с системой бытующих в устной форме рассказов, преданий и анекдотов, в которых подчас заключены некоторая достойная уважения организационная ситуация, идея, пример или характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые несут в себе особый смысл именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся и так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую психологическую атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Известный специалист по организационной психологии Э. Шейн (Schein, 1983) предлагает выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный (рисунок 5.1).

Поверхностный уровень включает такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т. п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что, несмотря на очевидность, его крайне сложно интерпретировать с точки зрения внутреннего содержания. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности формы. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на более глубоких уровнях.

Рис. 5.1. Структура корпоративной культуры (по Э. Шейну)

На внутреннем уровне изучению подвергаются декларируемые ценности, выраженные в символах и языке. Ценности, выражая положительную или отрицательную значимость для индивида различных явлений или предметов материального и духовного мира, выступают внутренней основой отношений человека к себе, окружающим и к миру в целом.

Ценностные ориентации, являясь важнейшими элементами внутренней структуры личности, закрепляются жизненным опытом индивида и отграничивают значимое, существенное для данного человека, от незначимого, несущественного. Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентаций образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека в общественной жизни. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.

Ценности не всегда осознаются индивидом, не теряя при этом своего регулятивного влияния. Сам человек может вообще не думать о том, что он осуществляет ценностное отношение к действительности, однако действенная сила ценностного отношения от этого не ослабевает (Леонтьев, 1996).

Если провозглашаемые ценности соответствуют внутренним ценностным координатам, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации организации, являясь средством самоидентификации и формулировки миссии. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и снижают эффективность коллективной деятельности. Здесь мы переходим на глубинный уровень культуры, на уровень базовых представлений. На этом уровне мы можем рассматривать организацию как систему сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла основной деятельности, в частности. Интериоризированные ценностные предположения нередко трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они не вызывают у сотрудников возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы привнести в эту сферу нечто новое, необходимо изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов внутренней личностной структуры членов организации.

Культура любой организации, по мнению Е. Шейна, может изучаться на трех указанных уровнях: уровне внешней культуры, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Однако если исследователь не сумеет расшифровать структуру и содержание базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать внешние проявления культуры, ни дать адекватную оценку принятым в организации ценностям. Иными словами, сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности.

Следует отметить, что выделенные Е. Шейном уровни анализа в том или ином виде учитываются и другими исследователями корпоративной культуры (Пригожин, 2003; Спивак, 2001; Harris, Moran, 1991). В предлагаемом нами подходе эти уровни рассматриваются в качестве равноправных компонентов (блоков) системы корпоративной культуры.

Ценности, как известно, не присущи ребенку от рождения, и процесс их формирования – это процесс интериоризации личностью социальных, декларируемых ценностей (Донцов, 1975). По сути дела, указанные уровни – это уже рассмотренные нами взаимопереходящие формы существования ценностей: 1) организационные или общественные идеалы, выраженные в декларируемых ценностях; 2) внешнее, предметное воплощение этих идеалов в поведении и общении сотрудников, внешних организационных характеристиках, в предлагаемых организацией товарах и услугах, в используемых технологиях и т. д.; 3) базовые представления или ценностно-мотивационные структуры личности, побуждающие ее к предметному воплощению организационных ценностей в своем поведении и деятельности. Иными словами, все три блока выступают не уровнями, а взаимодействующими компонентами единой системы, работу которой можно упрощенно представить серией непрерывных взаимопереходов: декларируемые ценности усваиваются личностью и начинают в качестве «моделей должного» побуждать ее к активности, в процессе которой происходит предметное воплощение этих моделей: предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования организационных идеалов и т. д. (Донцов, 1975; Леонтьев Д. А., 1996).

Рис. 5.2. Трехкомпонентная система корпоративной культуры

Таким образом, мы можем представить корпоративную культуру не как трехуровневую, а как трехкомпонентную систему, которая находится в непрерывном развитии (рисунок 5.2).

Важно отметить, что есть еще одно общее свойство современных исследований структуры корпоративной культуры: в них неизменно доминирует представление о культуре как явлении, пронизывающем организацию сверху донизу и объединяющем ее в некое социально-психологическое образование с выраженным уровнем однородности. Эти однородность и единство подчеркиваются или принимаются как данность даже при рассмотрении совершенно разных корпоративных культур или субкультур внутри одной организации. Если же речь идет о субкультурах, которые в той или иной форме отвергают декларируемые организацией цели и ценности, то, как правило, подобные ситуации рассматриваются как некие отклонения от модели нормального функционирования организации, которые преимущественно возникают в период реорганизаций или организационных кризисов.

Исходя из ранее обоснованной противоречивой природы организации и возвращаясь к базовому организационному противоречию между общей целью организации и индивидуальными целями сотрудников, мы ставим под сомнение указанную гомогенность организационной культуры, которая, на наш взгляд, представляет собой скорее идеал, чем реальность. Эта идеализация не только затушевывает внутренние сущностные противоречия культуры, обеспечивающие ее развитие, но и выводит корпоративную культуру из исторического контекста, делая ее вневременным явлением.

Построенная на принципах Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, А. Слоана и др. (Беннис, Нанус, 1995; Занковский, 2009; Файоль, 1924), современная организация существует почти сто лет, а исследования корпоративной культуры в организационной психологии начались лишь в последние четверть века. Было бы ошибочно предполагать, что культура появилась только с началом соответствующих психологических исследований.

Кроме того, отказ от принципа историзма, как известно, не позволяет вскрыть все многообразие связей любого явления и восстановить внутреннюю логику его развития.

Следование принципу историзма неизбежно порождает множество важных вопросов: Какой была корпоративная культура в начале XX века? Как она развивалась вплоть до нашего времени? Каковы тенденции ее развития в будущем? Ответы на эти вопросы, как мы считаем, позволяет дать двухуровневая концепция культуры.

Мы предлагаем выделять в культуре любой организации два базовых уровня, которые неизбежно делят ее на две части: культуру управления (менеджмента) и исполнительскую культуру сотрудников (рисунок 5.3).

Данные уровни не являются «субкультурами», так как это две вполне обособленные культуры, каждая из которых имеет свою специфику и во внешних проявлениях, и в декларируемых ценностях, и во внутренних основаниях поведения. Для этих видов культур свойственны свои специфические цели, задачи, ресурсы, права и обязанности. Обосновывая оправданность выделения двух указанных уровней объективными принципами построения современной организации (целенаправленностью, централизацией власти, иерархической структурой, разделением труда и т. д.), мы далеки от того, чтобы видеть в таком разделении отражение известных постулатов марксистской идеологии о классовой стратификации общества и неизбежности (или даже усилении) классовой борьбы.

Рис. 5.3. Двухуровневая модель корпоративной культуры

Еще одним основанием для выделения указанных уровней является реальная (а не идеальная!) ситуация в организациях сегодня. Взять, к примеру, знаменитый организационный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г. Лордстауне (штат Охайо, США) на автомобильном заводе General Motors и являющийся классическим примером («case studies») современной организационной психологии. Там в какой-то момент, неожиданно для менеджмента, с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! За непродолжительное время в цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом в то время заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для тех лет зарплаты и премии.

Если брать сегодняшний день, то достаточно вспомнить традиционные весенние выступления немецких профсоюзов накануне подписания тарифных соглашений или недавние забастовки служащих европейских авиакомпаний, которые свидетельствуют о непреходящем внешнем и внутреннем конфликтах между двумя корпоративными культурами.

В истории психологии, в частности, в истории индустриальной психологии, хотя речь и не шла о корпоративной культуре, но выделение указанных уровней при проведении исследований считалось вполне естественным. Показательно в этом отношении название книги «Менеджмент и рабочий», обобщившей итоги знаменитых Хоуторнских экспериментов и давшей толчок гуманизации внутриорганизационных отношений (Roethlisberger, Dickson, 1939).

И все же, почему мы говорим не о самостоятельных культурах, а о базовых уровнях одной и той же корпоративной культуры?

Выделяемые культуры являются взаимосвязанными частями одной организационной системы, при этом культура менеджмента как управляющая подсистема способна оказывать определенные управляющие воздействия на подсистему, находящуюся в подчиненном положении. И, как будет показано ниже, общая тенденция развития корпоративной культуры, выражающаяся в сближении и даже объединении трех рассмотренных компонентов, является регулируемой, то есть требует постоянных целенаправленных усилий менеджмента.

Таким образом, корпоративная культура любой организации имеет два базовых уровня: 1) культуру менеджмента, обеспечивающую управление организацией и представленную менеджерами разных уровней управления, и 2) исполнительскую культуру, связанную с непосредственным выполнением основной функции организации и представленную рядовыми сотрудниками. Каждый уровень имеет свое содержание и структуру, выражаемую внешними атрибутами культуры, декларируемыми ценностями и глубинными убеждениями. При этом, чем больше различия между указанными уровнями по каждому из компонентов корпоративной культуры, тем ниже организационная эффективность.

Для проверки наших гипотез были разработаны 3 метода исследования:

1. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне внешних проявлений был создан «Опросник диагностики внешних атрибутов культуры». Для этого были выделены 9 компонентов внешней культуры: 1) Стиль одежды, 2) Стиль и манеры поведения, 3) Внешний вид и интерьер, 4) Технология, 5) Продукты деятельности, 6) Стиль общения, 7) Эмоциональная атмосфера, 8) Ритуалы и церемонии, 9) Организационные процессы. Для каждого компонента были сформулированы 1–2 утверждения для оценки выраженности каждого из них по пятибалльной шкале, от полного согласия до категорического несогласия. После пилотажного исследования в окончательную версию опросника вошли 11 утверждений. Опросник имеет достаточно высокую надежность: α Кронбаха = 0,747; Split-half коэффициент Гуттмана = 0,7651.

2. Для диагностики культуры менеджмента и исполнительской культуры на уровне декларируемых ценностей был разработан «Опросник внутреннего уровня корпоративной культуры», включавший 36 утверждений, отражающих систему базовых корпоративных ценностей, миссию организации и ведущие принципы организационного руководства и лидерства. Указанные утверждения были сформулированы на основании корпоративных кодексов и миссий 6 компаний, участвовавших в исследовании. При этом 12 базовых положений выступили субшкалами опросника. Это были следующие субшкалы: 1) Мотивирование; 2) Tребовательность; 3) Дух предпринимательства; 4) Самостоятельность и осмысленность работы; 5) Эффективное принятие решений; 6) Готовность к изменениям; 7) Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников; 8) Пристальное внимание к результатам; 9) Доверие; 10) Нацеленность на успех; 11) Нетерпимость к безответственности и расхлябанности; 12) Командный дух.

Названия указанных субшкал и их операциональные определения были сформулированы после тщательного обсуждения с менеджерами компаний, поэтому имели понятную им форму. Утверждения опросника оценивались по пятибалльной шкале в диапазоне от полного согласия до категорического несогласия. После проведения пилотажного исследования, в котором приняли участие 15 менеджеров и 32 сотрудника, в опроснике, первоначально имевшем 60 утверждений, были оставлены только те пункты, которые имели положительную интеркорреляцию внутри субшкал и достаточно высокую дисперсию. После обработки результатов пилотажного исследования осталось 36 утверждений. Каждая субшкала была представлена 3 пунктами. Общая надежность опросника составила α= 0,83; надежность субшкал варьировала от 0,8 до 0,9.

3. Для изучения глубинного уровня культуры менеджмента и исполнительской культуры, в исследовании которого ученые сталкиваются с серьезными трудностями, был использован когнитивный подход. В рамках этого подхода, основанного на теории личностных конструктов, внешне наблюдаемая деятельность организации рассматривается как функция систем конструктов, которые члены организации используют для интерпретации, прогнозирования и регуляции своего поведения.

Исследовательская процедура состояла в следующем. В ходе интервью менеджерам предлагали назвать понятия, обозначающие важнейшие факторы, определяющие их жизнь и деятельность. В результате были отобраны следующие организационные элементы: 1. «Глобализация», 2. «Рынок», 3. «Моя работа», 4. «Мой шеф» (руководитель), 5. «Я», 6. «Моя рабочая группа» (отдел, секция), 7. «Родина», 8. «Мои друзья», 9. «Моя компания» (организация), 10. «Моя семья». После этого сотрудникам предлагали назвать какой-либо конструкт (измерение, характеристику, понятие и т. д.), который, с их точки зрения, является сходным для группы элементов или объединяет их. Как и ожидалось, наиболее часто назывались конструкты с ценностной коннотацией. Из их числа были отобраны 15 ценностей, названных с наибольшей частотностью. Ими оказались следующие: 1. Успех. 2. Свобода. 3. Доверие. 4. Счастье. 5. Стабильность. 6. Уважение. 7. Поддержка. 8. Справедливость. 9. Любовь. 10. Богатство. 11. Власть. 12. Сотрудничество. 13. Согласие. 14. Красота. 15. Равенство.

Для того чтобы использовать названные ценности в качестве конструктов «репертуарной решетки», каждой из них была придана форма прилагательного и, на основании дополнительного обсуждения с менеджерами, был подобран антоним, то есть понятие, имеющее противоположное значение. Таким образом, получились следующие 15 пар, которые были использованы в качестве шкал для оценки организационных элементов:

1. Успешный – неудачливый; 2. Свободный – несвободный. 3. Честный – нечестный. 4. Счастливый – несчастливый. 5. Стабильный – нестабильный. 6. Уважительный – неуважительный. 7. Поддерживающий – мешающий. 8. Справедливый – несправедливый. 9. Любящий– ненавидящий. 10. Богатый – бедный. 11. Сильный – слабый. 12. Сотрудничающий – соревнующийся. 13. Доброжелательный – враждебный. 14. Красивый – уродливый. 15. Демократичный – доминирующий.

Перед менеджерами, участвовавшими в исследовании, была поставлена задача: оценить каждый из 10 организационных элементов с помощью 15 шкал, образованных ценностными конструктами. Таким образом, появлялась возможность количественной оценки того, в какой степени конкретный элемент обладает характеристиками, обозначенными определенным конструктом. Анализ полученных данных позволил получить количественные, качественные и пространственные характеристики репрезентаций индивидуальных и групповых систем координат. С этой целью мы использовали пакет статистических программ SPSS 10.5. Этот пакет дал возможность рассчитать корреляции между всеми парами шкальных оценок (строк) и интеркорреляции между элементами и конструктами, провести факторный анализ, построить пространство главных компонент, разместив конструкты в этом пространстве в соответствии с факторными нагрузками, и т. д.

В исследовании приняло участие 462 сотрудника организации, среди которых было 153 менеджера и 309 подчиненных. Респонденты были представителями 6 компаний, расположенных в Москве и Московской области (3 компании) и Центральной России. Представительство каждой компании в общей выборке составляло около 25 менеджеров и 50 сотрудников. Для получения более искренних ответов опрос проводился анонимно, поэтому дополнительная информация о респондентах отсутствует. Все компании многопрофильные, преимущественно ориентированные на торговлю и сферу услуг.

Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу с помощью пакета статистических программ SPSS 17.00. Помимо указанной выше оценки надежности шкал, были выполнены процедуры описательной статистики, корреляционный анализ, подсчитаны коэффициенты значимости различий средних значений, а также выполнен факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом.

Анализ оценок менеджерами и сотрудниками различных аспектов внешних атрибутов корпоративной культуры показал их высокую согласованность друг с другом (MD=0,024; t= 0,234; p= 0,819; r= 0,776, p= 0,005), что позволило говорить о слиянии в этом аспекте компонентов обоих уровней корпоративной культуры.

Тем не менее, как по отдельным организациям, так и по отдельным параметрам внешней культуры разброс был достаточно велик, демонстрируя, что единство корпоративной культуры даже во внешних проявлениях имеет значительные вариации и требует внимания менеджмента.

Анализ оценок менеджерами и их подчиненными декларируемых ценностей корпоративной культуры продемонстрировал статистически значимые различия между средними двух выборок (MD=0,348; t= 3,680; p= 0,003).

Обобщенные результаты по выборкам менеджеров и подчиненных, наглядно демонстрирующие различия между указанными выборками по подавляющему большинству шкал, графически представлены на рисунках 5.4 и 5.5.

Рис. 5.4. График обобщенных результатов диагностики внешних атрибутов на двух уровнях корпоративной культуры

Рис. 5.5. График обобщенных результатов по 13 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

Максимальные различия были характерны для шкал: 4 «Самостоятельность и осмысленность работы», 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 9 «Доверие». Минимальными различия были для шкал: 1 «Мотивирование», 5 «Эффективное принятие решений» и 13 «Декларируемые ценности».

Наибольшее удивление вызвал тот факт, что среди субшкал с наиболее близкими значениями средних оказалась шкала ценностей. Однако проведенный корреляционный анализ показал, что корреляция в этом блоке близка к нулю (r= 0,008; p= 0,923). Более того, 5 субшкал: 2, 5, 6, 11 и 12 имели между собой отрицательную корреляцию. Лишь шкала 10 «Нацеленность на успех» имела высокую положительную корреляцию у менеджеров и сотрудников (r= 0,272; p= 0,001), а шкалы 7 «Стремление воодушевлять и поддерживать сотрудников» и 8 «Пристальное внимание к результатам» демонстрировали тенденцию к достоверной положительной корреляции (p~ 0,05).

Рис. 5.6. Веерный график обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных

Веерный график (рисунок 5.6) обобщенных результатов по 12 субшкалам для выборок менеджеров и подчиненных наглядно демонстрирует, что в целом оценка менеджментом различных аспектов корпоративной культуры значительно более благодушна и приближена к декларируемым стандартам, чем у подчиненных.

Факторный анализ, как известно, не только позволяет сжать массив полученных данных, но и на совершенно новой основе построить доказательство влияния выделенных факторов. Мы провели факторный анализ по корреляционной матрице с помощью метода главных компонент с Varimax-поворотом отдельно для выборок менеджеров и подчиненных, и получили совершенно разные факторные структуры, анализ которых, на наш взгляд, представляет большой интерес.

Для выборки менеджеров была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.1. Указанные факторы описывают 34,6 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства оказались два измерения, традиционно выделяемые в исследованиях лидерства. Это фактор I «Ориентация на людей» и фактор II «Ориентация на результат». Максимальный вклад в фактор I внесли следующие пункты опросника, непосредственно связанные с отношенческой функцией менеджмента, а в фактор II пункты опросника, связанные с реализацией менеджментом своих основных функций и, прежде всего, с функцией контроля.

Таблица 5.1

Трехфакторная структура, полученная для выборки менеджеров

Совершенно другая факторная модель была выявлена для выборки сотрудников исследованных организаций. Здесь также была получена трехфакторная структура, которая представлена в таблице 5.2. Указанные факторы описывают 52,3 % общей дисперсии.

Содержательный анализ максимальных нагрузок по доминирующим факторам позволил сделать заключение, что основными координатами факторного пространства здесь оказались фактор I «Ценности» и фактор II, условно названный нами фактором «Организационного отчуждения». Максимальный вклад в фактор I «Ценности» внесли пункты опросника, непосредственно связанные с категориями справедливости, честности, добросовестности. Максимальный вклад в фактор II «Организационного отчуждения» внесли пункты опросника, связанные с чрезмерной бюрократизацией, формализмом, противодействием изменениям и невозможностью решать имеющиеся проблемы.

Таблица 5.2

Трехфакторная структура, полученная для выборки подчиненных

Анализ корреляционных матриц конструктов (ценностей) и организационных элементов, полученных на выборках менеджеров и сотрудников, представляет значительный интерес для психологического анализа уровневых различий в компоненте глубинной культуры, так как позволяет выявлять внутренние связи между психическими отражениями организационных феноменов и ценностными суждениями.

Существуют значимые различия между группами в степени взаимосвязанности элементов, при этом различия проявляются не только в интенсивности взаимосвязей между элементами, но и в профиле доминирующих взаимосвязей.

Корреляционный анализ величин различий между уровнями корпоративной культуры и эффективностью компаний, определенных по годовому объему продаж, деленному на среднюю численность персонала компании, показал, что существует умеренная положительная корреляция, которая, однако, далека от статистической значимости (r= 0,371; p= 0,468). По-видимому, выборка из 6 компаний слишком мала, чтобы делать заключение об общих закономерностях взаимодействия между выделенными уровнями корпоративной культуры, и потребуются дополнительные исследования в этом направлении.

В рамках разрабатываемой двухуровневой концепции корпоративной культуры мы выделяем 5 типов корпоративной культуры, которые в то же время выступают этапами ее формирования и приближения к идеалу (рисунок 5.7). На Этапе I все компоненты корпоративной культуры разъединены, фактически в рамках формальной организационной структуры сосуществуют две самостоятельные культуры, отграниченные друг от друга культурным «разрывом» во всех компонентах. На Этапе II происходит объединение на уровне внешних атрибутов культуры, при этом внешнее однообразие, как правило, лишь маскирует внутриорганизационное культурное противостояние. На третьем этапе помимо синтеза внешних проявлений культуры происходит сближение на уровне декларируемых целей и ценностей. Если менеджмент инвестирует значительную часть своего времени и ресурсов на оптимизацию организационной коммуникации и взаимодействия, то корпоративная культура компании может достигнуть следующего 4-го этапа развития, на котором происходит не только частичное и часто одностороннее понимание общих целей и заявленных ценностей, но и их принятие на когнитивном уровне.

Рис. 5.7. Этапы развития корпоративной культуры

И наконец, на пятом этапе формируется сближение базовых глубинных ценностей и убеждений. По-видимому, это высший уровень развития корпоративной культуры, которого сегодня может достичь организация. Полное совпадение базовых убеждений, вероятно, не может быть достигнуто полностью из-за указанных выше принципов построения современной организации, а также гипериндивидуализации сознания современного человека.

Таким образом, мы предполагаем, что двухуровневая модель культуры как была присуща организации в начале ХХ века, так и будет сохраняться в современной организации. При этом динамика взаимодействия уровней, то есть сближение, слияние или, наоборот, расхождение компонентов культуры, будет достаточно высокой, и без непрерывной, целенаправленной работы менеджмента имеет тенденцию сползания на более низкий уровень. Большинство организаций, на наш взгляд, в настоящее время находятся на третьем уровне развития корпоративной культуры.

Эмпирическое доказательство предложенной модели потребует целой серии исследований, которую мы уже начали реализовывать.

Для проведения исследований были разработаны диагностические методы, которые позволили провести исследование, подтвердившее выдвинутую двухуровневую концепцию корпоративной культуры. Результаты показали, что по большинству компонентов культуры между менеджментом и подчиненными имеются статистически значимые различия. С помощью факторного анализа нам удалось выявить базовые измерения, характерные для указанных уровней. Указанные уровни имеют четко выраженные содержательные и структурные различия, которые могут варьировать от незначительных расхождений до наличия двух вполне самостоятельных культур внутри одной организации. Гипотеза о наличии взаимосвязи между «разрывом» внутри уровней корпоративной культуры и эффективностью организации получила только частичное подтверждение, так как была выявлена умеренная положительная корреляция, которая, однако, не имела статистической значимости.

Полученные результаты позволяют более реалистично смотреть на корпоративную культуру и оценивать усилия по сближению указанных уровней как мощный резерв повышения организационной эффективности.

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления зачастую не выделяются. Эти уровни охватывают как осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств я человека, так и глубинные подсознательные базовые представления (так называемая сущность культуры).

Следует отметить, что одни определяют корпоративную культуру как систему взаимоотношений, построенных компанией относительно внешнего окружения и внутренней среды. Другие - как ряд постоянно присутствующих мероприятий, определяют идеологию (концепцию) компании как для рынка (клиентов, поставщиков, конкурентов), так и для сотрудников. И все же, как правило, говорят о двух типах корпоративной культуры: одну форму ется компанией (в лице руководства) сознательно, другой сформирован персоналом спонтаннойно.

При исследовании корпоративной культуры следует принять во внимание, что данная культура имеет собственную структуру. Рассмотрим основные подходы к изучению структуры корпоративной культуры

1. Взяв за основу модель, предложенную. Е. Шейном , рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре"Деревья"(рис 91)

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры -"крона", так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как: интерьер офиса,"образцы"поведения сотр итникив,"язык", традиции, обряды и ритуалы организации. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования, развитиямування, культивування, розвитку.

Рис 91. Уровни корпоративной культуры

Следующий, более глубокий уровень корпоративной маркетинговой культуры -"ствол", то есть усвоенные ценности. Усвоенные ценности - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие в внутреннее и частично внешняя жизнь организации. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтобы их реально принимали и разделяли работникли працівники.

глубокий уровень корпоративной культуры -"корни", т.е. уровень базовых предположений. В основе данного уровня лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, лю русла природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти базовые предположения находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации }