Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Первая стадия – рождение - создание предприятия и его становление (таблица 4.1). О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.
Таблица 4.1 - Цели и черты стадий жизненного цикла организации
|
Параметры |
Рождение |
Зрелость |
Старость |
Возрождение |
||
|
Главная цель |
Выживание |
Краткосрочное получение прибыли |
Ускоренный рост производства |
Формирование индивидуальности |
Сохранение статуса «кво» |
Оживление деятельности |
|
Характерные черты |
Боязливость |
Целеустремленность |
Гибкость |
Самодовольство |
Нарождение бюрократизма |
Реорганизация |
|
Способ руководства |
Коллективный |
Децентрализованный |
Традиционный |
Агрессивный |
||
Источник
Как видно из таблицы 4.1, на первой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности для выживания, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия .
Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству (условия реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в приложении 2). Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости. В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;
обеспечение выживания предприятия;
заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;
достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.
Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную. Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник. Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.
Таким образом, первый этап - область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной (рисунок 4.1). Второй этап - область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной . Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной . Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной .
Источник
Рисунок 4.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки ее развития
Как видно из рисунка 4.1, пятый этап – область послекризисного состояния . Этот этап развития организации наступает, если фирма не смогла осуществить успешное реформирование на предыдущем этапе, и называется леталентным. Для фирмы-леталента характерны процессы разрушения ее структуры и прекращение ее существования (рис. 4.1, точка F) .
На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:
Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство.
Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. Наступает кризис автономии.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (рисунок 4.2).
Источник
Рисунок 4.2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Как видно из рисунка 4.2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов
Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом .
Рассмотрим жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии с описанными выше моделями.
Если смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад», то на данном этапе завод переживает стадию спада, что объясняется направленностью политики предприятия на переориентацию с большого процента гос.заказов на собственные продажи.
По модели Ларри Грейнера, предприятие переживает рост через директивное руководство, т. е.менеджмент выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям, появляется система поощрения, наказания и система контроля, что связано со сменой руководящего состава предприятия. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.
В соответствии с моделью Ицхака Адизеса, на этом этапе функция интеграции затухает и организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Утешительным фактором остаются показатели планового прогноза по производству продукции на текущий год (приложение 3). Исходя из приведенных данных видно, что темпы роста не так интенсивны, как хотелось бы, но все таки прослеживается положительная динамика, а это свойственно ранней бюрократизации.
Таким образом, применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл исследуется для объяснения того, как предприятие проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Это делается для того, чтоб обосновать некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации жизненного цикла. Из вышесказанного заключаем, что жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени, исследование которых необходимо для представления полной картины деятельности предприятие и прогнозирования его дальнейшего развития.
Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы.
Можно выделить описательно стадии жизненного цикла организации:
1) возникновение - этап обоснования жизнеспособности идеи создания и развития организации, ее формальное учреждение, определение факторов коммерческого успеха;
2) развитие - становление и малые масштабы производства, новизна продукта, конкурентная борьба за лидерство на рынке;
3) рост - расширение масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж;
4) зрелость - характеризуется падением объема продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимательской концепции;
5) кризис - падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.
С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:
1) предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции; для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами;
2) коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации, коммуникации и структуры остаются неформальными, коллектив показывает способности к большим обязательств;
3) формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизуются;
4) выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителями выявляются новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован;
5) упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции И стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликтности.
Концепция жизненного цикла организации позволяет констатировать, что организация развивается только тогда, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует имеющиеся ресурсы.
Жизненный цикл организации - объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала.
Теоретик менеджмента И. Адизес, один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований, выделил 9 этапов в жизненном цикле организации.
1. Выхаживание (ухаживание) - существует бизнес-проект, организации еще нет. Необходимы хорошая идея и готовность рынка воспринять ее.
2. Младенчество - организация создана, но не обладает четкой структурой; нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий; субординация слабая. Решения принимаются оперативно, каждое удачное превращается в образец для принятия аналогичных. Чтобы выжить, необходимо: 1) обеспечение постоянного притока ресурсов; 2) верность идее построения устойчивой организации.
3. «Давай-давай» - быстрый рост. Резко изменяется видение будущего организации - от очень узкого взгляда до панорамы бескрайних возможностей. Основная ошибка - попытка объять необъятное. Организация по-прежнему строится вокруг людей, а не задач.
4. Юность - функциональные организационные конфликты; противоречивость целей организации, несоответствие системы стимуляции и вознаграждения, конфликт «мы и они». Бизнес перерастает возможности основателя. Возможные выходы из ситуации: а) провести быструю децентрализацию, предоставив шанс многим; б) пригласить наемного профессионального менеджера со стороны (кардинально изменится организационная культура). Организация строится вокруг задач; устанавливаются четкие линии власти.
5. Рассвет - оптимальная точка в жизненном цикле организации. Достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.
6. Стабилизация - первая стадия старения. Организация очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов; доминирующий фактор - возвратность инвестиций любой ценой; истощение духа предпринимательства.
7. Аристократизм - главное внимание уделяется системам контроля, страхования; снижается готовность к инновациям; воцаряется принцип «не гони волну».
8. Ранняя бюрократизация - дисфункциональные конфликты. Основная ошибка: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель - «назойливая муха», «которая мешает работать».
9. Смерть - организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.
Все 9 циклов развития в нормальных условиях охватывают 35-40 лет.
Миссия организации - это сформулированное основное, значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде; характеризует место, роль, статус организации в обществе, выражает в общем виде смысл существования всей организации, определяет ее взаимоотношения с окружением.
Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, является основной стратегией предприятия, в соответс-И1ИИ с которой строится вся его деятельность. Принятие миссии позволяет четко определить назначение деятельности организации, не дает руководителям возможности ориентироваться и, личные интересы.
Выбор миссии стабилизирует деятельность организации, гак как определяются основные принципы ее работы. Миссия позволяет организации быть гибкой, в случае необходимости - изменить её профиль. Для выбора миссии необходимо четко определить, кто клиенты и какие потребности будут удовлетворяться. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время; от ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Основная цель любого предприятия - получение прибыли, и часто она отождествляется с миссией. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения цианизации и ее конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, обязательная цель управления - преодоление риска или рисковых ситуаций и в настоящем, и в будущем.
Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, руководитель должен понимать эту миссию и довести ее до сознания сотрудников.
Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В данном случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Важно, что при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей. Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: ЗНАЧЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ВИДЫ
Цель фирмы, по сути, это конкретизация миссии организации. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели - все это определяет миссию организации в обществе. Принципы таковы: 1) рост фирмы благодаря взаимной выгоде ее и потребителей; 2) получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.
Цели организации должны быть: 1) конкретными и измеряемыми; 2) сориентированными во времени: долгосрочные (горизонт планирования 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5), краткосрочные (в пределах 1 года); 3) достижимыми (реалистичными); 4) направленными; 5) согласованными, непротиворечивыми, совместимыми одна с другой; 6) контролируемыми; 7) понятными для исполнителя.
Существуют требования к целям организации:
Функциональность (общие цели можно трансформировать в цели более низкого уровня);
Обязательность временной связи между кратко- и долгосрочными целями;
Периодический перепросмотр целей;
Разработка системы целей (а не одной);
Охват всех сфер и уровней деятельности организации.
Вся система целей организации должна быть взаимосвязанной системой, что достигается путем увязывания целей, построением «дерева целей». На первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель деятельности; затем (этап декомпозиции, деление на подцели) одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и деятельности. В самом «верху» находится общая цель (миссия), в «фундаменте» - задачи, работы, которые могут быть выполнены заранее известным образом и в конкретные сроки.
На базе главной цели - миссии - формулируются стратегические цели организации, т. е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация икакой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Далее в рамках стратегического планирования осуществляются распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организация стратегического предвидения.
В зависимости от выполняемой роли цели классифицируются по:
1. Масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной организацией); цели-аналоги (технология их достижения известна в данной организации); новые - стратегические: отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существенных результатов в сфере предпринимательства, социальной, производства. Стратегические цели дифференцируют по уровням иерархии: а) страт цель организации, б) функциональной области деятельности, в) оперативные задачи, их закрепление за исполнителями.
2. Времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании (ее акционеров). Максимизация долговременной прибыли - главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров. Для избежания чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, необходимо добавить ряд вспомогательных (среднесрочных) целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
Среднесрочные цели имеют следующее назначение: а) указывают, что надо делать сегодня для достижения долговременных целей; б) наличие таких целей побуждает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают скорость, необходимую организации для движения по выбранному пути, и требуемый уровень действий, т. е. «как много и когда» должно быть сделано.
3. Объекту действия: рыночные; экономические; технические; финансовые, социальные, властные; научные; политические и т. д.
4. Уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия.
5. Сроку действия: перспективные; текущие.
6. Охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические; оперативные.
7. Функциональной направленности: финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные.
Система управления по целям (МВО, Management by objectives)
С 1954 г. в США на всех уровнях управления стал внедряться новый метод планирования - МВО - процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля. Организации используют данный метод для уменьшения конфликтов и снижения отрицательной реакции работников на контроль, т. к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.
Этапы МВО:
1. Мозговой штурм: цели, спущенные сверху, обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникают обратная связь и договоренность между руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.
2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваемый по месяцам. Этапы разработки целей: 1) определение задач и мер для достижения цели; 2) установление взаимосвязей; 3) уточнение ролей и делегирование полномочий; 4) оценка времени; 5) оценка ресурсов; 6) проверка сроков и коррекция планов действия.
3.Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.
4.Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, принимаются меры для корректировки.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как организация проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
Рисунок 1 - Жизненный цикл организации
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1. Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 2.
Таблица 1 - Анализ ситуации на стадии создания организации
| Направления и этапы | Цель | Методы | Результаты |
| 1. Выбор товара или услуги | Определить нишу на рынке | Изучить объем продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка) | Возможный объем продаж товара |
| 2. Оценка действий конкурентов | Определить возможности конкурентов | Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт | Доминирующий фактор конкуренции |
| 3.Анализ схемы предпринимательства | Определить требуемые ресурсы | Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации) | Формирование всей системы исходных условий и предпосылок |
| 4. Анализ общего окружения | Определить значимость внешних факторов | Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов | Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. |
Таблица 2
| Характеристика | Тип управления | |
| Оперативный | Стратегический | |
| Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом интересов социума |
| Основной способ достижения цели | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор в конкуренции | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям |
| Отношение к персоналу | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс организации |
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;
повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
снижается прибыльность.
- Временные этапы развития организации
Этапы ЖЦО можно представить в виде возрастных характеристик. Характерные свойства и параметры организации на каждом временном этапе развития представлены в табл. 3.
Таблица 3 – Временные этапы развития организации
| Стадии | Рождение | Детство | Отрочество | Ранняя зрелость | Расцвет сил | Поздняя зрелость | Старение | Обновление |
| Факторы | ||||||||
| Первичные цели | Выживание | Краткосрочная прибыль | Ускоренный рост | Систематический рост | Сбалансированный рост | Уникальность | Обслуживание | Обновление |
| Тип лидера | Новатор | Оппортунист (приспособляющийся тип) | Консультант | Участник | Кооперативный деятель | Государственный деятель | Администратор | Реорганизатор |
| Организационный характер | Борьба | Достижение | Изменение | Расширение, диверсификация | Системная ориентация | Зрелость | Ориентация на сложившиеся структуры | Ориентация на перемены |
| Организационный образ | С собой в центре внимания | Местный | Секционный | Национальный | Многонациональный | Международный | Самодовольный | Самокритичный |
| Концентрация энергии на | Новом | Конкуренции | Завоеваниях | Координации | Интеграции, управлении | Приспособлении | Продолжении существования | Обновлении, развитии |
| Центральная проблема | Выход на рынок | Существование | Доля рынка | Многосторонний рост | Централизация, автономность | Равновесие интересов | Стабильность | Омоложение |
| Тип планирования | С предвидением | текущий | Продажи, бюджет | По заказам, специализация | Сложный, комплексный | Социально-политический | экстраполяция | созидательный |
| Метод управления | Один человек | Малая группа единомышленников | делегирование | децентрализованный | централизованный | Коллегиальный | Основанный на традициях | Состязательный, поощряющий |
| Организационная модель | Максимизация прибыли | Оптимизация прибыли | Плановая прибыль | Хорошее положение | Социальная ответственность | Социальный институт | бюрократия | Подражание Фениксу |
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
- Действия руководителя на стадиях развития организации
На стадии создания организации руководитель должен:
ü тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
ü собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
ü взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
ü принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
ü рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя
выступают:
ü решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
ü обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
ü оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
ü систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
ü проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
ü совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
ü создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования
ü матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
ü рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
ü изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
ü приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
- Жизненный цикл продукции. Концепция двух S-образных кривых
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации продукции потребителем. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Следует различать:
1. полный жизненный цикл продукции;
2. жизненный цикл продукции в сфере производства;
3. жизненный цикл продукции в сфере потребления.
Стадии жизненного цикла продукции:
1 – НИОКР (рождение);
2 – освоение производства (рост);
3 – массовое производство (зрелость);
4 – насыщение рынка;
5 – свертывание производства (упадок).
Кривая ЖЦ товара в маркетинге называется S-образной кривой (рис. 2), она показывает принцип действия любой технологии или любого ЖЦ продукта.
S-образная кривая, которую мы для краткости будем называть S-кривой - это график функции, абсциссой которой является "затраты" на развитие технологии, а ординатой - "результат". Она отражает процесс развития любой в том числе организационной технологии и имеет вид стилизованной буквы S.
S-кривая имеет три характерных участка: участок обучения технологии, участок повышенной отдачи технологии и участок ее насыщения.
Участок "обучения"
На этом участке вновь родившейся технологической идеи идёт накопление опыта тех исследователей, которые реализуют идею. Именно они и «обучаются». Начальный процесс обучения представляет из себя процесс периодического столкновения с очередными технологическими трудностями, преодоление которых и позволит реализоваться технологической концепции во всей своей красе. Исследователи в этот период уподобляются ёжикам в тумане, которые, двигаясь по лесу проблем, "утыкаются" в очередное дерево. Таких деревьев в начале рождения идеи много (и они толще), но по мере продвижения к краю леса проблем и деревьев становится меньше, и сами они слабее, поэтому важно, чтобы направление выхода из леса (концепция) изначально было выбрано правильно. В период обучения технологии S-кривая имеет пологий характер - вкладываемые в развитие продукта ресурсы ещё не дают хорошей отдачи. Новые идеи часто напоминают только что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неуклюжи, но в них заключены большие возможности, для выявления которых требуется много денег.
История техники и бизнеса вся пестрит примерами, подтверждающими сказанное; сначала рождается технологическая концепция (идея), а затем технология отлаживается (доводится), к ней привыкают сами изготовители (обучаются), и только после этого технология переходит в период повышенной отдачи.
Дадим характеристику этапов жизненного цикла по Мильнеру.
Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса
Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. На этом этапе особенно важны такие качества человека, как целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система, как правило, отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявляют энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов и взаимодействуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.
Этап коллективизма (детство) . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, по существу, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Для данного периода характерна нехватка ресурсов.
Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Он характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.
Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими - компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходит захват максимально возможного сегмента или числа сегментов рынка и завоевание потребителя. Функции организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.
Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникают матричные организационные структуры. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники нередко увольняются.
Организация стремится повысить свою стратегическую гибкость и снизить степень уязвимости за счет сокращения числа рискованных решений. В то же время нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую. Организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам;
Этап выработки долговременной структуры (зрелость).
На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции, меняет тип производства
и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация значительно увеличивает свои масштабы. Идет накопление ресурсов.
Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы управления трудом. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура, создается имидж организации. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, делегирование полномочий и ответственности, организация обучений и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничество, стремление добиться успеха любой ценой.
С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.
Этап упадка . В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля на рынке. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, при котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес – процесс не закончен.
Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, отторжение сотрудниками новых идей. Если приняты меры по обновлению организации, то возможно ее возрождение. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1. Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
Рисунок 1 Основные этапы жизненного цикла организации
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована таблица 1.
Таблица 1. Анализ ситуации на стадии создания организации
Стадии жизненного цикла организации:
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты, деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности, которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 1
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально в таблице 1.2