PEST-анализ не включает анализ: конкурентов политико-правовой среды экономической среды внутренней среды
А.Томпсон и А Стрикланд считают необходимым оценить по пять внешних и внутренних факторов для: уяснения текущей стратегии анализа портфеля продукции фиксации стратегических единиц бизнеса оценки стратегических соответствий
Анализ портфеля продукции не включает: анализ оргструктуры выбор уровней организации для анализа определение параметров матриц анализа сбор и анализ данных
К ключевым факторам выбора стратегии не относят: макроэкономические показатели сильные стороны отрасли конкурентную позицию фирмы обязательства фирмы
Оценка выбранной стратегии не проводится по направлению: соответствие стратегии внутриотраслевой стратегии соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы приемлемость риска, заложенного в стратегии
Если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, то она избирает следующий тип изменений: радикальное преобразование умеренное преобразование перестройка организации обычные изменения
В матрице «сопротивление изменениям» не предусмотрен следующий тип отношения к изменениям: «опасный противник» «пассивный сторонник» «противник» «опасный элемент»
К факторам, влияющим на выбор организационной структуры, не относят: состояние финансовых активов динамизм внешней среды стратегию технологии
По М.Портеру, к областям выработки стратегии не относят: географическое расположение лидерство в минимизации издержек специализация в производстве продукции фиксация определенного сегмента рынка
Направления развития, в соответствии с которыми устанавливаются параметры принятия рутинных, не стратегических решений, называется политикой концепцией развития стандартами развития инструкциями
Соотнесение каждодневных действий с долгосрочными целями, которое строится на ситуационной основе, называется планированием стратегическим тактическим целевым ситуативным
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер без: операций на валютных рынках приобретения организаций создания организаций «с нуля» создания совместных организаций
Предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса стратегия: связанной диверсификации несвязанной диверсификации произвольной диверсификации преобладающей диверсификации
Поводом для реструктуризации портфеля не может считаться: смена отдельных менеджеров корпоративного уровня отсутствие долгосрочных перспектив появление новых технологий необходимость совершения крупной сделки
Матрица БКГ позволяет: определить перспективы развития сфер бизнеса определить перспективы операций на фондовых рынках сформировать альтернативные портфельные стратегии смоделировать оптимальную структуру активов
К недостаткам матрицы БКГ не следует относить фокусирование внимания только на динамичных отраслях простоту и поверхностность анализа ненадежность выявления инвестиционных приоритетов невозможность выбора стратегии к проблемным сферам бизнеса
К функциональным стратегиям не относят стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла предприятия вертикальной интеграции конкуренции на фрагментарных отраслях конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
Получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного – это разновидность наступательной стратегии под названием: захват стратегических рубежей партизанское нападение многоплановое наступление упреждающие действия
2. Антитейлористы, резко выступавшие против отождествления тейлоризма с научной организацией труда, были представлены в России Ерманским и Бехтеревым
3. Бюрократическую модель построения организации разработал
4. В развитии науки управления выделяют _____ школ управления
5. В развитии теории и практики управления принято выделять ______исторических периодов (периода) четыре
6. Внедрение новинок в производство - это объект менеджмента
инновационного
7. Возникновение доктрины человеческих отношений обычно связывают с именем Мэйо
8. Вопрос о необходимости реформы управления в России первым поставил
Посошков
9. Впервые анализ различных форм разделения труда провел
10. Впервые дивизиональную структуру управления применил
11. Впервые определение менеджмента как совокупности человеческих ресурсов в процессе достижения корпоративных целей привел Оуэн
12. Всеохватывающая бюрократическая система управления в России была создана в период царствования Николая I
13. Вторая (после НЭПа) попытка демонтажа административной системы управления в России была предпринята в ____ году 1965
14. Высокое качество продукции как основополагающий принцип менеджмента характерно для модели менеджмента Японии
15. Главная цель менеджмента любой организации -
повышение результативности и эффективности работы фирмы
16. Для российского менеджмента современного этапа характерно (-а)
управление на уровне «здравого смысла», преобладание линейно-функциональных структур
17. Идею о том, что эффективность производства возрастает, если каждого рабочего специализировать в узкой области, впервые выдвинул Уитни
18. Идею создания науки об общих принципах организации (тектологии) выдвинул советский ученый Богданов
19. Идея «конструктивного конфликта», согласно которой конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на решение возникших проблем, была выдвинута Фоллет
20. Идея о решающем влиянии на рост производительности труда не материальных, а, главным образом, психологических и социальных факторов, впервые была выдвинута Фоллет
21. Идея о том, что одним из главных факторов интенсификации развития социалистического производства является его научная организация и управление, была выдвинута Афанасьевым
22. Индивидуализм - принцип, составляющий основу системы управления
23. Исследование социальных аспектов управления в России в 20-е годы связано с именами отечественных ученых Улицкого, Нефедова
24. Ключевой составляющей концепции «7S» является
стратегия организации
25. Концепция «трудовых установок», согласно которой труд рабочего должен носить творческий характер, а сам рабочий должен быть активным рационализатором производственного процесса - разработана советским ученым Гастевым
26. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, при этом, несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать с помощью статистической оценки вероятности - это теория «хаоса»
27. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что основой любой организации является человек и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации - это теория
28. Концепция шведской «модели социализма» была разработана
Мюрдалем
29. Ленточные графики, до сих пор применяющиеся для планирования и контроля работы на всех участках производства, впервые предложены Ганттом
30. Метод «участвующего управления» - это элемент модели менеджмента
31. Методику достижения максимальной эффективности применительно к любому производству предложил Эмерсон
32. Методы определения требований к кандидатам, пригодным для данной профессии применительно к конкретному предприятию, впервые были предложены Мюнстербергом
33. На верхнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров
34. На нижнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров
35. Начало применения математических методов в экономических исследованиях XIX века связывают с именем Каунота
36. Неверным является утверждение о том, что
управляющие каждого уровня выполняют специфические, свойственные только этому уровню управления функции
37. Необходимость многообразия форм собственности и плюрализма типов хозяйств была признана на государственном уровне к концу ____ годов 1980
38. Объектом организационного менеджмента является
механизм реализации управленческих функций
39. Объектом производственного менеджмента является
контроль качества
40. Ограниченность принципов управления Файоля заключается в том, что он рассматривал предприятие как замкнутую (закрытую) систему
41. Одним из главных принципов управления, согласно административной доктрине Файоля, является разделение труда и специализация
42. Одним из основных принципов управления, по мнению Мескона, Хедоури и др. американских специалистов, является единоначалие
43. Одним из основных принципов эффективного функционирования организации, в соответствии с концепцией «Z», является устойчивость персонала (долгосрочный наем кадров)
44. Определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели впервые дали Муни и Райли
45. Основоположниками идеи «производственной демократии» принято считать Коула и Гоца
46. Основоположником линейного программирования в СССР был
Канторович
47. Основоположником научного менеджмента считается
48. Основоположником общей теории систем считается
Берталанфи
49. Основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем» был Парето
50. Основы науки об общих принципах рациональной организации деятельности людей (праксеологии) были заложены советским ученым Слуцким
51. Основы учения о домохозяйстве (прообраз современной политэкономии) заложил Аристотель
52. Открытость для внешней среды - принцип, характерный для системы управления
53. Первая попытка ввести городское самоуправление в России была предпринята Ордин-Нащекиным
54. Первые разработки по кибернетике и методам исследования операций появились в середине ______ годов XХ века 40-х
55. Первым классификацию форм государственного управления привел
56. Подход в теории менеджмента, в центре исследований которого находятся принципы и функции управления организацией - это школа классическая
57. Подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, - это школа научного управления
58. Подход в теории менеджмента, предполагающий применение научных методов анализа функционирования производственных систем и решение проблем управления с применением математического аппарата, компьютерной техники и информационных систем, - это подход количественный
59. Подход в теории менеджмента, согласно которому организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, - это подход системный
60. Последователями Тейлора, склонными отождествлять тейлоризм с научной организацией труда, в России были Каннегисер и Гредескул
61. Представителями классической школы управления были
Файоль, Муни, Райли
62. Представителями школы науки управления были
Черчмен, Марч, Райф
63. Представителями школы научного управления были
Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Гантт
64. Представителями школы поведенческих наук были
Лайкерт, Маслоу, МакГрегор
65. Представителями школы человеческих отношений были
Мюнстерберг, Фоллет, Мэйо
66. Реализация одновременно разнонаправленных тенденций в управлении (например, централизация и децентрализация) характерна для модели менеджмента
67. Родоначальником классической (административной) школы считается
68. Родоначальником школы промышленной психологии («психотехники») считается Мюнстерберг
69. Сенат как орган государственного управления был учрежден в период царствования в России Петра I
70. Система научной организации труда Тейлора построена на ____ основных принципах пяти
71. Системой пожизненного найма персонала в Японии охвачено около ____ % рабочей силы
72. Создателем концепции человеческого фактора в управлении, предвосхитившей многие положения школы человеческих отношений, выдвинутые на Западе, был советский ученый Витке
73. Сравнительный анализ хозяйственной деятельности в организации - этообъект менеджмента эккаунтингового
74. Сторонники подхода в теории менеджмента, обосновавшие влияние на организацию как систему управления не только внутренних, но и внешних факторов, - были представителями школы науки управления
75. Теория «7S» была разработана
Питерсом и Уотерменом
76. Узость подхода к управлению представителей классической школы управления заключалась в том, что они игнорировали человека и его потребности
77. Управление, исходя из краткосрочных, субъективных целей, - это элемент модели менеджмента России
78. Формирование портфеля инвестиций - это объект менеджмента
финансового
79. Формирование пролетариата в России завершилось в основном к началу ____ годов XIX века 80-х
80. Характеристику управления как особой сферы деятельности первым дал Сократ
81. Школа НОТ, представители которой выступали за необходимость теоретических обобщений в области НОТ и широкое вовлечение общественности в работу по НОТ, - это «Платформа 17-ти»
82. Школа НОТ, сторонники которой предостерегали от опасности чрезмерного теоретизирования и предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами - это «Группа 4-х»
83. Школа управления, которая рассматривала предприятие как социальную систему и игнорировала производственные и технологические факторы, - это школа человеческих отношений
84. Школа, представители которой рассматривали повышение эффективности человеческих ресурсов организации как главный фактор ее эффективной работы, - это школа поведенческих наук
85. Экономическая реформа 1979 г. в СССР касалась вопросов
улучшения планирования общественного производства
1. Адаптивность планов реализуется посредством
ситуационного планирования
2. Алгоритм рационального решения проблемы включает
пять взаимосвязанных действий
3. Анализ временных рядов и причинно-следственное (каузальное) моделирование в прогнозировании являются основными
количественными методами
4. Анализ рыночных и финансовых отчетов, интервьюирование, консультации, опросы являются методами сбора информации
формальными
5. Анализ стратегии фирмы, определяющий степень достижения с ее помощью поставленных целей, называется
выборочным
6. Анализ, заключающийся в сопоставлении факторов внешней среды с профилем компании для определения сильных и слабых ее сторон, возможностей и угроз бизнесу, называется
SWOT-анализом
7. Базой, основанной для разработки ликвидационного плана, служит
план развития организации
8. В процедуре контроля насчитывается этапов
9. В условиях определенности существует следующее количество альтернатив:
10. Важнейшим направлением контроля на предприятии является контроль
качества
11. Важнейшим средством финансового контроля является
12. Вероятностное суждение о будущем на основе специальных научных исследований - это
13. Вторым этапом стратегического планирования является
выборочный анализ
14. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью, - это
организационное решение
15. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, является решением,
основанным на суждении
16. Выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен, является решением
интуитивным
17. Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер - три этапа
контроля
18. Выявление процесса развития явления, основного пути, тенденции и темпов развития в результате сглаживания кривой и приведение ее к какой-либо математической функции называется
анализом временных рядов
19. Гибкость, легкая приспосабливаемость планов к неожиданным изменениям внешних факторов - это
адаптивность
20. Годовой план организации включает, как правило,
четыре основных раздела
21. Данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, - это
релевантная информация
22. Детализация планов, разработка политики и механизмов регулирования, бюджетное планирование являются формами планирования
краткосрочного (текущего)
23. Диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив и окончательный выбор - этапы принятия
рационального решения
24. Директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации, являются планами
стабильными
25. Закон, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, известен как
закон необходимого разнообразия
организационного
27. Индикативное планирование носит характер
28. Интуитивный, основанный на суждениях и рациональный подход - это подходы к принятию
29. Информацией, имеющей оперативное значение и не имеющей перспектив долгосрочного характера, являются
наглядная и письменная информация
30. Информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней, называется
письменной
31. Информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), называется
наглядной
32. Каждый руководитель решает свои задачи совместно с непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством. Такой механизм принятия решений характерен для
американского менеджмента
33. Ключевыми сферами применения предварительного контроля являются ресурсы
человеческие, материальные и финансовые
34. Конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению, - это
стандарты
35. Лидерство по ценам, дифференциация и фокусная стратегия - три типа стратегий планирования
стратегического
36. Маркетинговые, финансовые, производственные планы - основные разновидности планов
функциональных
37. Метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития объекта или процесса - это
прогнозирование
38. Метод планирования и программирования, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ, называется
программно-целевым
39. Метод управления по принципу: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов - называется принципом
исключения
40. Моделирование, используемое для прогнозирования явлений с несколькими (хотя бы двумя) независимыми переменными, называется
причинно-следственным, или каузальным
41. Наиболее распространенным принципом классификации планов является аспект
временной
42. Наиболее эффективный способ выбора альтернативы при решении сложной проблемы
«мозговой штурм»
43. Направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков, называется
стратегическим, хозяйственным подразделением (СХП)
44. Направление управленческой деятельности, охватывающее стадию материально-технического снабжения, производство и сбыт, называется
логистикой
45. Началом всякой управленческой деятельности является
целеполагание
46. Невозможность оценить вероятность потенциальных результатов принятого решения - это
неопределенность
47. Обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией - это
управленческое решение
48. Обсуждение сложившейся ситуации и личные наблюдения являются методами сбора информации
неформальными
49. Общее руководство (иерархия), правила и процедуры, планы, целевые межфункциональные группы, горизонтальные связи и матричный тип взаимодействия являются элементами
технологии принятия решений
50. Определенность, риск и неопределенность - параметры
среды принятия решений
51. Основным содержанием долгосрочных планов является определение
целей и стратегии
52. Основным содержанием заключительного контроля является:
корректировка результатов или стандартов
53. Основными средствами реализации предварительного контроля являются
правила и процедуры
54. Отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам - это
55. Отсутствие действий, устранение отклонений от стандартов и пересмотр самих стандартов являются типичными вариантами
третьего этапа контроля
56. Первым этапом стратегического планирования является
SWOT-анализ
57. План действий, состоящий из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных (повторяющихся) заданий или при исполнении определенных обязанностей, называется
процедурой (стандартной инструкцией)
58. План, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений, называется
политикой
59. Планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневные действия с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и которое строится на ситуационной основе, называется планированием
стратегическим
60. Планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия, называются
тактическими
61. Политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации) - три типа планов
стабильных
62. Последовательность множества чисел, характеризующих изменение во времени величины явления, - это
временные ряды
63. Предвидение возможной стратегии и тактики конкурентов и их доли на рынке - это
прогноз развития конкуренции
64. Предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации, называются
65. Предположение о повторении в будущем тенденций, имевших место в прошлом - это
экстраполяция
66. Прогнозирование, моделирование и программирование являются ступенями, подфункциями
планирования
67. Программно-целевой метод основан на построении двух графов:
дерева целей и дерева ресурсов
68. Программы и проекты являются видами планов
единовременных
69. Процесс выбора целей и решений с разработкой соответствующей технологии для их достижения - это
планирование
70. Процесс составления бюджета насчитывает этапов
71. Процесс управления по усилиям (УПЦ) состоит
из четырех этапов
72. Различают три основных вида контроля:
предварительный, текущий и заключительный
73. Регрессионные и эконометрические модели и эконометрические индикаторы являются наиболее часто применяемыми методами
причинно-следственного (каузального) анализа
74. Регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей, называется
эконометрическим индикатором
75. Решение - это выбор
альтернативы
76. Решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является
рациональным
77. Решение, являющееся результатом выбора в новых ситуациях, сопряженных с неопределенными и неизвестными факторами, называется
незапрограммированным
78. Решение, являющееся результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, называется
запрограммированным
79. С точки зрения соотношения централизации и децентрализации контроль классифицируется на
стратегический и оперативный
80. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля -
измерение результатов
81. Сбор, обработка и анализ информации, сравнение полученных данных с плановыми показателями, принятие мер по корректировке, учет и отчетность являются функциями
контроля
82. Система государственного монополистического регулирования экономики на основе комплексных общехозяйственных программ, отражающих предпочтительный вариант развития общественного производства и стратегическую концепцию социально-экономической политики, - это
экономическое программирование
83. Систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы - это
контроллинг
84. Ситуации с наличием определенности называются
детерминистскими
85. Следующие методы: неформальные, количественные, качественные - являются основными методами
прогнозирования
86. Сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого состояния - это
проблема
87. Совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации, является
адаптивным стратегическим планом
88. Современная организация разрабатывает
четыре группы взаимосвязанных планов
89. Специалист по технике страхования, делающий математические расчеты для обоснования страховых взносов, премий и т.п. - это страховой
актуарий
90. Стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, называются
критериями принятия решений
91. Статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая для расчета состояния экономики и основных экономических тенденций, называется
эконометрической моделью
92. Статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных, значения которых известны, на искомую величину, называется
регрессионной моделью
93. Стратегическое управление, заключающееся в детальном описании всей предстоящей работы и разработке определенного числа схем повторяющегося поведения, называется
программным менеджментом
94. Стратегическое управление, заключающееся в совместном определении членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению, называется
управлением по целям (УПЦ)
95. Стратегия концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с «особыми запросами» называется
фокусной
96. Стратегия низких цен за счет низких затрат и больших объемов производства называется
лидерством по ценам
97. Стратегия расширения ассортимента и повышения уровня качества называется
стратегией дифференциации
98. Сущностью бюджета является количественная оценка
ресурсов и целей
99. Сущностью процесса стратегического планирования является
анализ альтернатив и выбор стратегии
100. Сферы деятельности организации, связанные с привлечением денежных средств и распределением ресурсов, отражаются в
финансовом плане
101. Тактический план организации - это
бизнес-план
102. Точное знание результата каждого из альтернативных вариантов выбора - это
определенность
103. Управление по целям и программный менеджмент являются основными разновидностями управления
стратегического
104. Условия, при которых результаты принятого решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, являются условиями
105. Финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями, - это
106. Функциональные, единовременные и стабильные планы - это три типа планов
107. Экспертные оценки относятся к методам прогнозирования
качественным
К. Альдерфер
7. В соответствии с теорией мотивации Маслоу, основных типов потребностей насчитывается
8. Вербальными средствами коммуникации передается (принимается)
7% сообщений
9. Вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали, называется конфликтом
Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько эффективно будут произведены стратегические изменения, главными из которых являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.
Выделим факторы, которые явным образом влияют на выбор стратегии:
Ценности, которые влияют на принятие решения высшими менеджерами компании;
Характер целей, поставленных компанией;
Предсказуемость и состояние внешней среды;
Риски, на которые готово пойти руководство при реализации стратегии;
Сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;
Опыт применения прошлых стратегий;
Временной фактор.
Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, исследователи, как правило, опираются на примеры из практики разнообразных организаций - как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.
К примеру, в качестве ближайших аналогов газораспределительного холдинга с точки зрения стратегического развития можно назвать сетевой ритейл. Ближе по производственной специфике - отраслевые холдинги (группа схожих по номенклатуре предприятий), например нефтесервисные компании с рядом региональных предприятий (к примеру, БК "Евразия") или пищевые холдинги ("Вимм-Билль-Данн"). Перед такими компаниями обычно встают вопросы координации региональной экспансии, оптимизации (централизации) закупок, эффективной конфигурации внедрения новых разработок (система передачи и тиражирования лучшего опыта), лоббирования головной структурой крупных проектов или решений в области госрегулирования, с чем дочерним компаниям самостоятельно справиться сложно.
Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.
Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.
Приступать к разработке стратегии наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.
Есть и специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг. В настоящее время нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.
Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии дочерней компании, нежели головная компания диверсифицированного холдинга.
Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:
Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий "дочек" и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию;
Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.;
Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует дочерние компании оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой - для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента дочерней компании. Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестиционного проекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Рассмотрим основные этапы разработки стратегии.
В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (рис. 1.1).
Рис. 1.1.
1. Цели и стратегические вопросы.
Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь - для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в "стратегии для себя" значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.
Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн.) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже неудобно.
Кто формулирует цели? Это могут быть как собственник, так и все сотрудники компании, что зависит от системы управления и корпоративной культуры. Специалисты рекомендуют встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.
Важно избегать двойных стандартов и "загнанности в угол". Например, возможна ситуации, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускаетдочерним компаниям в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ выдают инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватает, показатель рентабельности не достигается, но формально при разработке стратегии фирмы все делается правильно.
Наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы касаются либо угроз, либо возможностей развития компании.
При этом, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, можно прийти к трудному, но честному ответу, что конструкторы компании в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую компания делает большую ставку, и необходимо заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока компании не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто могут вообще не рассматриваться.
2. Стратегический анализ.
Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план может создаваться путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. На практике так чаще всего не получается.
Стратегический анализ включает проработку ряда блоков (рис. 1.2).
Рис. 1.2.
Ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:
Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что следует делать
Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления продукции компании на 30-100%)
Рассмотрим, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратегического анализа.
В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная не переработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.
Оба этих метода - разновидности фронтального подхода, при котором проводится анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для своей компании.
Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Однако, маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают. Причин здесь несколько:
Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять "обезличенные" факты, оценки и расчеты;
Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед аналитиками задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды.
Ключевая проблема в анализе внутренней среды - объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы специалисты рекомендуют использование бенч-маркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов в своей компании и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.
Подготовка обоснованных прогнозов - наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.
В прикладном плане стоит отметить следующее. Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза
Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
3. Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.
Практики часто скептически относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратегических альтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.
Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив может быть две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как компания позиционирует себя на рынке, во что инвестирует и т.д.).
При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.
4. Стратегический план.
На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.
Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать.
Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии.
В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.
Стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.
На этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.
Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой - на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее "завалила", и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.
Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год, или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И, прежде всего, контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели - нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.
2. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы, Правила и процедуры разработки стратегии
2.1 Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
Специфические рыночные возможности и угрозы;
Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
Ценности и культура компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании.
2.2 Правила и процедуры разработки стратегии
Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.
Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки / доходы».
В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.
Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
Наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;
Обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,
Стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
Стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.
Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.
На втором этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии.
1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?
3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.
5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.
3. Анализ процесса разработки стратегии организации
3.1 Определение видения, миссии, главной цели организации
Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5–10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
– гарантия высокого качества;
– порядочность персонала;
– командный дух коллектива;
– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
– современный стиль управления;
– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)
– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;
– расширение фирмы и ее ассортимента.
Оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и...
Процесса разработки и реализации стратегии на предприятии 3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии Сегодня ООО «Ультрапак» – это не только элемент структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории упаковочной продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью...
Цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для...
Как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в...
К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:
Размер организации;
Привлекательность рынка;
Стратегии конкурентов;
Состояние рынка и позицию организации на нем;
Конкурентные преимущества организации;
Потенциал организации;
Особенности услуг;
Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
Затраты на производство услуг;
Приоритеты руководства;
Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически
невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени
Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.
Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.
Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?
Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.
Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:
1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;
2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;
3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб
Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.
Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.
Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.
Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.
касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.
Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса
Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.
1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч
2. Сокращение срока ожидания услуги
3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)
4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос
Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).
Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.
Разработка и реализация конкурентной стратегии - это область конкурентного процесса, где его субъективная сторона проявляется наиболее явно. Поэтому нередко стратегия воспринимается как форма выражения роли субъективного фактора в конкуренции, где выбор стратегии конкурентной борьбы зависит исключительно от личностных предпочтений разработчиков. При этом субъективной составляющей может отводиться столь значимая роль, что это становится причиной искаженного понимания механизма формирования конкурентной стратегии, который в этом случае представляется как результат субъективного выбора. На самом деле лица, принимающие стратегические решения, не свободны в своем выборе. Принятые решения - это выбор, осуществленный в условиях довольно жестких ограничений: особенностей рыночного спроса, конкурентной силы соперников и ресурсного потенциала фирмы. Значит, при всей своей значимости, роль субъективного фактора в выборе конкурентной стратегии ограничена рамками тех возможностей, которые предоставляются объективными условиями конкуренции. Это не снижает роли субъективного фактора, функция которого состоит в выборе наиболее привлекательной из предоставленных возможностей, а сам выбор превращается в проявление предпринимательской бдительности. Значит, в одинаковых условиях соперники выделят разные наборы возможностей, по-разному будут интерпретировать их выгодность и примут разные решения. При выборе конкурентной стратегии следует руководствоваться двумя принципами. Во-первых, соблюдать соответствие между объективной и субъективной составляющими конкурентного процесса. Во-вторых, нацелить стратегию на трансформацию ресурсов и способностей фирмы в ценности, которые отвечают ожиданиям покупателей и воспринимаются ими как обладающие превосходством над предложениями конкурентов. Кто не следует этим принципам, обречен на поражение в конкурентной борьбе.
Выбор конкурентной стратегии тесно связан с определением источника конкурентного преимущества, обеспечивающего фирме длительное пребывание на рынке и выступающего в этом случае фактором, на который должна опираться фирма при формировании стратегии. В отношении выделения этого фактора в литературе существуют разные подходы.
Традиционным можно считать подход гарвардской школы , согласно которому фактором формирования стратегического поведения фирмы выступает специфика устройства отраслевого рынка. Согласно ему результат деятельности фирм зависит от знания особенностей рынка и способности сформировать модель поведения, отвечающую этим особенностям. В этом случае действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовать одинаковые стратегии. Однако такой детерминизм далек от действительности. Подход М. Портера представляет собой более гибкую версию указанного подхода. В его трактовке выраженный в уровне рентабельности конкурентный успех фирмы определяется не только отраслевыми факторами (конкурентными силами), но и рыночной позицией, которую занимает фирма на рынке. Это позволяло дать более широкую трактовку конкурентного поведения в виде возможности выбора фирмой одной из трех стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Но так как выбор конкретной стратегии определялся параметрами окружающей среды, то, по сути, она была разновидностью «гарвардской парадигмы».
Критика этих подходов ведется по двум направлениям. В одном фиксируется расхождение между теорией и практикой. В подходах стратегический успех фирмы связывается с выбором отраслевых рынков, которые обеспечивают высокую рентабельность благодаря низкой интенсивности конкуренции. Статистика указывает, что различия в уровне прибыльности среди фирм, действующих в одной отрасли, были в 3-5 раз выше, чем среди фирм разных отраслей. Другое направление критики связано с недостатками методологии анализа, опирающейся на допущения об однородности ресурсов фирм и о совершенстве ресурсных рынков, обеспечивающем беспрепятственный доступ фирм к любому ресурсу. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Именно эти обстоятельства и стали основанием для иного взгляда на источник конкурентного преимущества.
Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ. Данный подход опирается на принципиально иные предпосылки анализа поведения фирм. Вместо однородности за основу принимается неоднородность фирм. Мобильность производственных ресурсов принимается как низкая, а не абсолютная. Неоднородность фирм связывается, с одной стороны, с неоднородностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, которая проявляется в степени их уникальности, а с другой - с различиями в способности фирм управлять уникальными ресурсами. Низкая мобильность ресурсов объясняется их тесной привязкой к фирме. Реализуясь в виде компетенции, любой ресурс выступает следствием особенностей развития и накопленного фирмой опыта, так называемой траектории развития фирмы. В результате возникает жесткая привязка ресурса к конкретной фирме, что затрудняет или делает невозможным его копирование и продажу на рынке. Возникающая возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал. Таким образом, фирме предоставляется большая самостоятельность при выборе конкурентной стратегии за счет ограничения роли отраслевых факторов.
Противники ресурсного подхода в числе недостатков выделяют присущую ему статичность, возникающую из-за того, что анализ ресурсов фирмы ведется относительно существующих, а не будущих условий, и трудность выделения ресурса, за счет которого фирма получила преимущество. Но главную слабость данного подхода они усматривают в преуменьшении значения внешней среды в деятельности фирмы, которая воспринимается как находящаяся вне контекста отрасли. Сторонники ресурсного подхода объясняют обоснованность такого способа анализа переменами в природе самой окружающей среды, которая изменяется столь быстро и непредсказуемо, что знание особенностей её устройства перестает быть условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В таких условиях преимущества могут создаваться только за счёт внутрифирменных ресурсов, а завоевание конкурентного превосходства достигаться благодаря эффективному управлению ими.
Комплексный подход отличается тем, что рассматривает отраслевой и ресурсный подходы как дополняющие друг друга. Поэтому при выборе конкурентной стратегии должен учитываться как внутрифирменный, так и рыночный потенциал. Осознавая ограниченность своего влияния на рынок, фирма должна четко понимать, что степень использования предоставленных рынком возможностей зависит от уровня развития внутрифирменных способностей. Фирма добьется успеха, если ей удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставлены конкурентной обстановкой. Значит, конкурентная стратегия должна ориентироваться не на приспособление к отраслевым условиям, а нести активное воздействие на среду с учетом сильных и слабых сторон фирмы.
Комплексность - это не только охват отраслевых и внутрифирменных параметров. Она предполагает еще и учет тех изменений, которые возникают по ходу конкурентного процесса, т.е. его динамической составляющей. В этой части современная конкуренция отличается такими свойствами как нестабильность и глобальность. Рыночная нестабильность не является чем-то новым для конкурентного процесса, так как порождается самой конкуренцией. В этом смысле всякое устойчивое состояние рынка - это компромисс между конкуренцией и стабильностью. Качественно новый признак современной конкуренции состоит в резком сокращении периодов стабильности. Причем перемены в конкурентных условиях происходят настолько неожиданно и с такой скоростью, что создают новый, ранее не наблюдавшийся профиль конкуренции, где одной гибкости в управлении уникальными ресурсами уже недостаточно. Требуется переход к новым способам формирования конкурентных преимуществ: на базе кооперации специализированных ресурсов, которыми обладает конкурентное окружение - поставщики, клиенты, партнеры и даже соперники. Как следствие, обязательным элементом конкурентной стратегии становится налаживание системы взаимодействия с конкурентным окружением, а непременной способностью фирмы - наличие навыков по использованию эффектов от сотрудничества с этим окружением.
Глобальность - это источник нестабильности, которая напрямую зависит от масштаба рынка: чем масштабнее рынок, тем он менее стабилен. Но главная роль глобальности состоит в подрыве защитных свойств относительных конкурентных преимуществ, возникающих на базе особенностей национальных экономик. Доступ к дешевым ресурсам производства, размер рынка, специфика спроса и ведения бизнеса в глобальной экономике не являются факторами защиты от мировой конкуренции. Причем не только из-за свободного перемещения капиталов между странами. Причина кроется в смене механизма завоевания преимуществ. В глобальной экономике конкурентное преимущество достигается не за счет благоприятного размещения производственных мощностей фирмы, а благодаря наличию способности координировать виды деятельности, расположив их по странам так, чтобы обеспечить рост производительности в каждом звене цепочки создания стоимости.
Нестабильность и глобальность - это не просто отличительные признаки современного этапа развития конкуренции. Они суть параметры, определяющие характер функционирования отраслевых рынков и поведения конкурентов. Это означает, что тип отраслевой конкуренции определяется не столько различиями в отраслевой структуре, столько разницей в уровне нестабильности и глобальности. Чем больше глобальность и нестабильность отраслевого рынка, тем выше степень интенсивности конкуренции на нем. Эти же факторы воздействуют на поведение конкурентов, с одной стороны, тестируя их ресурсные потенциалы, а с другой - создавая возможности для проявления их конкурентных потенциалов. Фирма, которая действует в более глобальном масштабе и в более нестабильных условиях, будет обладать большей состязательной силой в сравнении с фирмой, действующей на менее масштабном рынке и в более стабильных условиях. Как видим, воздействие нестабильности и глобальности проявится в типе рыночной конкуренции и в форме поведения конкурентов.