Если ваш колл центр еще только на стадии проектирования, то в перерывах между общением с вендорами и закупкой оборудования, скорее всего, вы размышляете – как всем эти рулить? Те читатели, которые уже руководят своей площадкой, вероятно, задают себе вопрос – все ли я правильно делаю и насколько эффектно построена организационная структура для руководства контакт центром… Интересно то, что есть еще третий тип руководителей, у которых в кассе лежат сверхприбыли, а на столе контракты с «жирными» клиентами и им глубоко до лампочки - насколько грамотно создана у них оргструктура. Последних можно понять, оставим их в почивании на лавров, и рассмотрим типичную грамотно организованную систему менеджмента в центре обработки вызовов.
Группа операторов колл центра
Бывают бизнесы про компьютеры, про машины или строительство, колл центр – это всегда бизнес про людей. Операторы – вот на чем всё держится, они составляют основную группу персонала и основные издержки в бухгалтерии. Среди них всегда должен быть старший оператор, эдакий мастер участка. С точки зрения рассадки операторов в каждом ряду должен сидеть старший оператор. Ряд – не менее 6 человек. Если в каждом ряде нет старшего оператора, возможна ситуация, когда в операторском зале начнутся хождения.
В аутсорсинговых колл центрах это особенно актуально, так как проектов много и оператор, прежде чем обратиться за помощью к супервайзеру, возможно, выяснит свой вопрос у старшего оператора. Чтобы по максимуму снизить хождения, нужно организовать систему корпоративных чатов.
У одного супервайзера контакт центра в ячейке должно содержаться не более 12-15 операторов.
Супервайзеры в call центре
Прямое начальство для операторов – супервайзеры. Эти люди испытывают на себе не меньший груз ответственности, чем операторы и делятся на 2 типа – неработающие в линии и «звонящие». Первые занимаются присмотром за операторами, контролем качества и регулировкой нагрузки в линии, вторые совмещают все это еще со звонками.
Если колл центр аутсорсинговый возможен вариант, когда к обязанностям супервайзера добавляются рабочие взаимоотношения с заказчиками.
Бизнес-тренеры
В структуре работы колл центра бизнес-тренеры и отдел обучения – как духовенство в государстве, особая каста, отчасти горизонтально интегрированная в рабочий процесс. В in-house контакт центрах бизнес-тренеры занимаются обучением новых сотрудников, развивают навыки телефонного обслуживания и продаж у уже состоявшихся операторов и следят за качеством речи операторов. Тренер в колл центре – как шаман в племени, как судья в полицейском государстве, как старец в ауле.
В аутсорсинговых колл центрах бизнес тренер участвует на всех этапах подготовки проекта, при его внедрении и контроле качества работы. Зачастую тренеры привлекаются к процессу написания скриптов и к оптимизации индикаторов работы call центра.
IT-отдел в колл центре
Может эти бородатые и не очень парни смотрятся серыми мышками, юркающими между компьютерами в рабочем зале, сами они понимают, благодаря кому тысячи звонков затекают и вытекают из наушников операторов. IT-специалисты в call-центре подчиняются всем уровням, при этом имеют непосредственного начальника - руководителя call центра.
Управление персоналом в call центре (отдел кадров)
Второй по насыщенности и напряженности процесс в колл-центре после работы со звонками – текучка персонала. Операторы для кадровиков – как телефонный трафик, бывает входящий и исходящий. Первый пропускают через анкетирование и дальнейшее собеседование, второй через отпускные листы и заявления на увольнения. Кадровики подчиняются руководителю колл центра, а также менеджерам проектов, у которых периодически возникает «резкая» потребность в людях, особенно в аутсорсинговом бизнесе.
Менеджеры проектов в аутсорсинговых колл центрах
Для высоко нагруженных аутсорсинговых систем актуальным является использование менеджеров проектов. Такой подход позволяет освобождать супервайзеров и значительно улучшать качество обслуживания клиентов. Не стоит забывать, что супервайзеры – бывшие операторы, а с заказчиком лучше общаться именно менеджеру, которые способен не только грамотно организовать процесс взаимодействия, но и периодически заниматься наращиванием среднего чека за счет предложения доп. услуг.
Отдел продаж в аутсорсинговом колл центре
На практике отдел продаж у аутсорсеров – это, чаще всего, опытные операторы в зале или руководитель call центра. В крупных структурах с операторским залом более 100-200 мест обычно существует менеджер по развитию, который подчиняется руководителю напрямую. Чем больше КЦ, тем больше подчиненных у менеджера по развитию.
Факт существования бухгалтерии в колл центре нет смысла даже описывать. Иногда вместо неё бывает аутсорсинговая структура, в любом случае она не влияет на процессы в орг структуре и организована консервативно.
Сегодня среди организационных структур управления встречаются как линейно функциональные, так и даже матричные формы менеджмента. Универсального решения особенно в сфере аутсорсинга не существует, так как заказчики у всех разные и решаемые задачи резко отличаются. В in-house среде все более консервативно и здесь порой преобладает характер линейности в работе менеджеров.
Уже организовали свой аутсорсинговый проект? Задумайтесь о безопасности, встречаются повсеместно, мы просим всех участников рынка быть осторожными в бизнесе.
1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.
2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.
В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).
4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.
5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.
6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).
7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.
8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».
9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.
10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:
11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.
12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.
14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.
ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
Любой контакт-центр в ходе своего развития сталкивается с тем, что в какой-то момент его процессы, инструменты и практики управления могут стать неэффективными с точки зрения операционных затрат и качества услуг. В этом случае контактному центру нужно оптимизировать свою деятельность.
В плане снижения операционных затрат у контактных центров есть три основных направления оптимизации:
- затраты на персонал (фонд оплаты труда, привлечение и обучение сотрудников);
- административно-хозяйственные расходы (помещение, оснащение рабочих мест, обслуживание);
- затраты на инфраструктуру (оборудование, ИТ-услуги, каналы связи).
Максимальный результат способна дать именно оптимизация затрат на персонал, т.к. более эффективное управление трудовыми ресурсами контакт-центра косвенно влияет на остальные типы затрат, снижая расходы на инфраструктуру, помещение и т.д. В этом случае итоговый эффект может составлять 30-40% от операционных затрат КЦ до момента оптимизации.
Для того чтобы оптимизировать затраты на персонал без риска для бизнеса, контакт-центр должен повышать производительность труда операторов и с большей точностью планировать потребность в трудовых ресурсах. В то же время для оптимизации качества услуг, скорее всего, понадобятся более функциональные средства анализа и оценки качества, в том числе оценки уровня удовлетворенности клиентов.
Каких результатов можно добиться на пути оптимизации контакт-центра, мы рассмотрим на примере нескольких проектов, которые были выполнены компанией NAUMEN, лидером российского рынка решений для профессиональных контактных центров.
Аптечная сеть: 4х-кратный рост производительности КЦ
Примером увеличения производительности первой линии с помощью технологии «единого окна» может считаться проект модернизации «Озерки» (ГК «ЭРКАФАРМ»), объединяющей более 60 аптек в Санкт-Петербурге, Москве и других городах.
Для того чтобы уменьшить потери времени на всех этапах оформления заказа в контактном центре, платформа Naumen Contact Center была интегрирована сразу с несколькими внутренними системами аптечной сети. Как результат, сотрудники контакт-центра получили возможность в ходе обработки входящего звонка проводить все операции в одном рабочем окне – от подбора лекарственных препаратов в электронном справочнике «Видаль МНН» и поиска аптеки с наименьшей ценой до проверки наличия товара в аптеке и оформления заказа с последующим автоматически экспортом данных о заказе в учетную систему.
По оценке Анастасии Карповой, генерального директора Группы компаний «ЭРКАФАРМ», переход на новую платформу в 4 раза увеличил скорость обработки входящих вызовов в контактном центре.
Поддержка электронных госуслуг: рост FCR до 94%
В Центре телефонного обслуживания Тюменской области применение позволило кардинально улучшить сразу несколько ключевых показателей эффективности при десятикратном росте пропускной способности колл-центра.
Ключевая цель деятельности ЦТО с момента создания – обеспечение для жителей Тюменской области качества обслуживания в контактном центре на уровне лучших отраслевых практик. Двигаться к поставленной цели пришлось в условиях дефицита трудовых ресурсов и постоянного запуска новых проектов с участием ЦТО. Поэтому при проведении автоматизации ставка была сделана на повышение производительности персонала и многоуровневый контроль за качеством обслуживания.
С переходом на Naumen Contact Center у операторов первой линии появилось единое рабочее место для обработки заявок по 14 направлениям электронных госуслуг. Для каждого класса обращений стал использоваться свой сценарий обслуживания с пошаговыми инструкциями и доступом к профильным материалам базы знаний для операторов.
Для контроля качества обслуживания платформа КЦ ежедневно отправляет ответственным лицам отчеты по динамике показателей деятельности всего контакт-центра, отдельных его проектов и направлений. Дополнительно в проектах с высокой нагрузкой ведется почасовой мониторинг ряда показателей (доля потерянных вызовов, уровень обслуживания). Также ЦТО стал проводить оценку уровня удовлетворенности клиентов с помощью сервиса Quality IVR, позволяющего потребителям услуг ставить оценки специалистам после завершения разговора. Анализ показывает, что 93% оценок являются положительными.
Для внутренней оценки работы специалистов и их обучения ЦТО успешно применяет несколько инструментов прослушивания разговоров и их аудиозаписей. Супервизоры могут прослушивать текущие разговоры в режиме суфлера, менеджер по контролю качества работает с автоматически выбранными для оценки записями, а линейный персонал может коллективно прослушивать примеры диалогов во время обучения.
Благодаря всем этим изменениям ЦТО удалось достичь и поддерживать высокий уровень ключевых показателей эффективности. Доля обращений, где проблема была решена с первого раза (FCR), составляет 94% при среднем времени ожидания ответа специалиста (ASA) не более 11 сек. и уровне обслуживания (SL) 89/40. Показатель потерянных вызовов удалось снизить до 7%. Успешный опыт получил признание коллег по отрасли: в 2014 году ЦТО Тюменской области стал победителем конкурса /CCG Call Center Awards в номинации «Лучший центр по обслуживанию населения в государственных органах и секторе ЖКХ».
Международная служба такси: оптимизация затрат ФОТ на 20%
Проект для контактного центра компании FASTEN демонстрирует преимущества оптимизации управления трудовыми ресурсами (WFO) в крупных контакт-центрах мощностью в сотни и тысячи рабочих мест.
FASTEN является крупнейшим сервисом заказа такси в России: ежедневно с его помощью совершается около 1,5 млн. поездок в более чем 120 городах страны. В отличие от ближайших конкурентов бизнес-модель компании предполагает активное использование голосового канала не только для приема заказов, но и для поддержки клиентов и водителей такси. Обработкой вызовов в контакт-центре занимается более 5500 штатных операторов на нескольких площадках.
Большое количество персонала в штате и высокая неравномерность нагрузки на контактный центр (сезонный фактор, погода, транспортная обстановка и пр.) требовали оптимизации операционных затрат на фонд оплаты труда. К тому же, с каждым годом росла трудоемкость планирования ресурсов. Все эти причины побудили руководство FASTEN к автоматизации задач расчета нагрузки и планирования рабочих графиков с помощью WFM-системы компании NAUMEN.
После пилотного проекта к Naumen WFM были подключены 2 площадки контакт-центра. От коммуникационной платформы контакт-центра WFM-система получает актуальные данные об уровне загруженности персонала:
- обрабатывает до 800 тыс. изменений активных состояний операторов в сутки
- анализирует до 500 тыс. обращений в сутки по 10 очередям.
На основе этих данных WFM-система формирует плановое расписание для 1000 операторов с точностью прогноза нагрузки 95%. Автоматизация этих операций помогла в 9 раз снизить трудозатраты на планирование. Самым значимым для бизнеса результатом стало на фонд оплаты труда благодаря более точному планированию потребности в трудовых ресурсах, гибкому управлению рабочим временем сотрудников и контролю отклонений с помощью оперативной отчетности.
В сервисном подразделении компании работает 800 инженеров и электронщиков, которые выезжают по плановым или экстренным вызовам. Еще привлекаем для выполнения заявок 200 подрядных организаций, которые следят за работой технологического и торгового оборудования, вывозят отходы, поставляют воду и т. д. В среднем в офис поступает 50 тыс. заявок в месяц, для их обработки совершаем 375 тыс. транзакций, в том числе 225 тыс. звонков. Ранее все заявки обрабатывал колл-центр. Информация терялась, люди ошибались. Действовавшая система работы с заявками сдерживала рост компании. Вот что мы сделали, чтобы ускорить процессы.
Шаг 1. Перешли на работу в облаке. Раньше на оснащение офисов, покупку, подключение компьютеров и другой оргтехники требовались месяцы. Предварительно согласовывали проект, который обеспечивал необходимый в условиях конкретного бизнес-центра уровень безопасности. Затем прокладывали защищенную локальную сеть, организовывали серверную и т. д. Теперь подключаем каждое новое представительство за две недели. Мы отказались от классической локальной структуры в офисе в пользу облачных сервисов. Создали защищенную сеть интранет с доступом из интернета. Теперь сотрудники могут работать из дома, интернет-кафе или офиса, удаленно подключаясь к корпоративной сети. При появлении в интернете компьютеры автоматически устанавливают защищенное VPN-соединение с облачными дата-центрами компании, расположенными в Санкт-Петербурге. Часть облачных сервисов, не содержащих персональные данные, вынесли за пределы России в облака глобальных провайдеров. Новый подход экономит нам 10 млн руб. в год.
- Применение облачных технологий: самые сложные вопросы для бизнеса
Шаг 2. Разработали приложение и создали систему электронной диспетчеризации. Теперь клиент самостоятельно размещает заявку в личном кабинете на сайте компании или в своей системе обработки заявок, интегрированной с нашей. Заявка приходит в течение нескольких секунд без телефонных звонков или переписки. Система самостоятельно находит исполнителя и передает заказ. Сотрудник получает оповещение о заявке в приложении на смартфоне и должен подтвердить, что получил задание. Бывает, что у работника в нужный момент нет мобильного интернета, и он не видит заявку. Поэтому система пять минут ждет ответа, а затем, если его нет, звонит. Человеку нужно либо принять заявку, либо отказаться от нее, нажав соответствующую кнопку в телефоне. В последнем случае система переведет заказ на другого сотрудника. Система электронной диспетчеризации помогает экономить компании до 20 млн руб. в год. Разработка приложения стоила более 30 млн руб.
Все настройки смартфонов привязаны к учетной записи. При замене устройства они сохраняются автоматически: достаточно лишь войти в смартфон под своей учетной записью. Если нет интернета, приложение сохраняет информацию в памяти устройства, а при подключении к интернету синхронизирует данные с сервером.
С помощью мобильного приложения сотрудники принимают или переадресовывают заявку, просматривают все детали, прокладывают оптимальный маршрут до объекта, оценивают время, необходимое на дорогу, и видят крайний срок выполнения заявки, рассчитанный системой в зависимости от критичности запроса, уровня сервиса объекта и типа неисправности. Приложение показывает на карте, кто из коллег находится рядом. Это позволяет сотруднику быстро найти нужную запчасть в мобильном складе машины одного из коллег, вместо того чтобы ехать на стационарный склад. Также он может вызвать специалиста с необходимой компетенцией для помощи.
Шаг 3. Отказались от бумажного документооборота. На объекте клиент не подписывает акт о выполненных работах, а заполняет через приложение электронный сервисный лист. Данные поступают в облако. Там же содержится перечень выполненных заданий для каждого клиента. На основании электронных данных из мобильных приложений разъездных сотрудников офис без задержек и потери информации составляет итоговый акт о выполненных работах. Вместо десятков бумаг клиент получает всего одну. Кроме того, по информации, которая попадает в базу данных, в том числе это и отзывы клиентов, руководитель оценивает работу сотрудника по каждой заявке: программа автоматически рассчитывает показатели KPI сотрудников и собирает данные для премирования лучших или депремирования проштрафившихся.
- Автоматизация документооборота на предприятии: простой пошаговый план
Результат. Ранее при обслуживании заявок терялись данные до 1% сервисных листов, что эквивалентно в денежном выражении сумме в 4,8 млн руб. ежемесячно. После автоматизации заявок и сервисных листов документы не теряются. Расходы на колл-центр сократились в восемь раз: с 1,5 млн до 200 тыс. руб. в месяц. Время передачи заявок от клиента к сервисному сотруднику ранее доходило до двух часов. Теперь мы укладываемся в 10 минут. Уровень клиентского сервиса повысился с 79,58 до 91,56%.
Перспективы. Планируем проект в области «интернета вещей». Собираемся оборудовать автозаправки датчиками, которые могут контролировать их состояние и работоспособность.
Недавние исследования показывают, что степень удовлетворенности клиентов (customer satisfaction) продолжает уменьшаться. Call-центры в массовом представлении становятся связанными с долгими периодами ожидания ответа на телефонный звонок, и жалоб становится все больше и больше. Обработка звонков осуществляется сторонними организациями (outsourcing) на том основании, что в данной области бизнеса уже не акцентируется внимание на компетентном общении с клиентами. Может создаться представление, что новая разновидность компетентности по отношению к клиентам заключается в том, чтобы добраться до их денег и сбежать с ними. Обслуживание до такой степени отдалилось от общей бизнес-модели, что система обслуживания клиентов рассматривается в бюджетах компаний как статья расходов, по уровню сопоставимая с затратами на уборку помещений и вывоз мусора. Я не утрирую.
Что же случилось со старым добрым деловым чутьем, которое позволяло менеджерам высшего уровня инстинктивно понимать, что довольный и удовлетворенный клиент сегодня - это источник завтрашних доходов?
Действительно ли управленченские бонзы, исповедующие советский стиль работы, душат службу общения с клиентами?
Во времена холодной войны мы, жители Запада, от души веселились и издевались над советскими принципами управления - в качестве одной из своих выпускных работ в университете я описывал советскую обувную фабрику, которая 5 лет подряд лидировала в сводке центрального офиса Госплана в Москве по той причине, что она постоянно выполняла или перевыполняла план по количеству призведенной продукции. Мой вклад в науку, отраженный в данной работе, заключался в том, чтобы доказать, что успех директора обувной фабрики крылся в осенившей его на заре карьеры идее оснащать всю выпускаемую обувь резиновыми подошвами пятисантиметровой толщины. Эта нехитрая уловка позволила увеличить вес обуви и стабильно год за годом перевыполнять показатель производства - "вес отгруженной обуви, в тоннах". И никто ни разу не задавался вопросом, удавалось ли продать подобную обувь, и за какие деньги.
Может показаться, что ныне Запад применяет ту же практику при оказании услуг. Сосредоточенность на Количестве и прнебрежение к Качеству устранило Call-центр от выполнения сколько-нибудь значимой роли в бизнес-модели своей спонсирующей организации; поэтому можно понять, что за такие услуги неразумно платить много, и из соображений экономии руководство отдает предпочтение услугам аутсорсинга.
Идиотские количественные характеристики, используемые поставщиками
В тот день, когда руководство Call-центра поверило в идею, что статистические характеристики деятельности Центра, необходимые для оптимизации управления персоналом и обработки звонков, являются ключевыми Показателями, на основании которых можно оценивать эффективность и вклад в общий результат бизнеса Центра, – в тот самый день мы позволили себе принять на вооружение советские принципы управления, и на свет появилась советская Фабрика Звонков. Поставщики решений того времени (1985- 2000 годы) умели предоставлять данные исключительно по количественным характеристикам самих звонков, а не по отдаче от звонков. "Хороший" менеджер был способен выжать из операторов как можно большее количество обработанных звонков и свести длину каждого разговора к оптимальной, вознаграждая своих агентов за соответствующее поведение. В результате Call-центр выпустил из виду интересы клиентов и утратил свое первое, жизненно важное предназначение – обеспечение непрерывной поддержки клиентов. Поставщики разрабатывали все новые технологии, которые все в большей степени превращали агентов из гордых и целеустремленных сотрудников команды, способствующих пополнению доходов компании, в безголовых говорящих марионеток, заинтересованных исключительно в совершении как можно большего количества звонков за день и сокращении продолжительности каждого из них до минимума. Все это сопровождалось заявлениями поставщиков о повышении эффективности и снижении затрат.
В реальности же "мы по-советски исключили клиента из формулы оказания услуг".
Действительно плохие Call-центрыНаиболее надежный способ оценки того, насколько успешно руководство call-центра применяет советские методы управления, - это взглянуть на данные об утечке кадров.
- В Call-центре "Галера с рабами на веслах" (Slave Galley) текучесть кадров составила от 15% до 35% в год.
- В Call-центре "Отравитель" (Toxic) данный показатель составил от 35% до 70% в год.
- В Call-центре "Гулаг" (Gulag), который сейчас регулярно поднимает свою безобразную голову в Индии, значение этого показателя достигает 70% в год.
Что же удивляться, что даже самые убежденные сторонники использования "индийского аутсорсинга" испытывают трудности с достижением обещанного снижения затрат - индусы гордятся тем, что делают, и предпочитают увольнятться, но не подчиняться стилю руководства Call-центра в том виде, который сейчас практикуется во многих центрах в Индии.
Грядущее возрождение Call-центров - сосредоточенность на клиенте Легко найти примеры дурного обслуживания - давайте взглянем на компании, оказывающие действительно выдающиеся услуги.- Toyota Motor Company - с 1988 года Toyota настойчиво доказывала, что является номером 1 на каждом рынке, на который импортируются товары корпорации. По результатам недавнего исследования, проведенного в странах ЕС, Toyota заняла первое место в каждой стране за исключением Швеции, где она стала второй. Любопытно, что по сравнению с прочими брэндами владелец Тойоты в большей степени склонен вновь приобрести продукт этой марки. Список был возглавлен японскими и корейскими производителями автомобилей. В нижней части списка, лишь незначительно превосходя Fiat, фигурировали GM, Ford и Chrysler Benz. Хорошая новость - высокий уровень обслуживания означает лучшие заработки и более высокие прибыли.
- Dell Computer - являясь на сегодняшний день крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, компания вместе с тем получает выдающиеся прибыли. Знатоки по части снижения затрат заявили бы, что причина такого успеха кроется в бизнес-модели Dell, отвергающей наличие материально-производственных запасов. Они не правы. Начиная с первого своего интервью, Майкл Делл был твердо настроен превзойти ожидания клиентов, и в основе достижений Dell Computers лежит именно его неугасающее стремление предложить великолепный сервис и глубокое понимание значимости удовлетворения клиентов для будущих доходов компании.
Итак, нам известно, что руководство желает "довольных клиентов, совершающих более частые покупки по более низкой цене". Мы также знаем, что приносит удовлетворение клиентам - "решение проблем по первому звонку" и "разговор с действительно полезным и интересным собеседником".
Принятие ключевых критериев оценки, отражающих подобные результаты звонка, не требует высоких вложений в IT - для этого необходимо только выполнение некоторой подготовительной работы и понимание каждого процесса, способствующего интеграции Call-центра с клиентом, и того, как эти процессы в действительности функционируют. Карта процесса, которая показывает, как Ваши клиенты взаимодействуют с Вашей организацией, является ключом к разрешению проблем по первому звонку. Процессы, которые мешают решению проблем по первому звонку, следует пересматривать и корректировать. Это нелегко, но необходимо, и дает первый ключевой показатель – 90% всех звонков доставляет удовлетворение клиенту, вне зависимости от того, кто принял звонок.
Не только клиенты Ваши будут довольны – Ваши сотрудники также будут процветать, а затраты резко снизятся: как минимум 25% Ваших накладных расходов непосредственно связаны с провалом попытки решения проблемы по первому звонку и, кроме того, 20% от общего количества Ваших звонков исчезнет, поскольку клиентам не придется перезванивать повторно.
Теперь Вы готовы к переходу на второй оценочный критерий – на 90% всех звонков отвечает живой сотрудник в течение 20 секунд.
Эта концепция несовместима с использованием IVR для искусственного завышения уровня обслуживания. Однако IVR можно и нужно использовать для помощи тем клиентам, которые заинтересованы в самообслуживании. Не навязывайте эту функцию клиентам экономии ради; вместо этого предлагайте ее в качестве удобной опции.
Для начала показатели 90-90 будут наилучшим образом оценивать деятельность Вашего Call-центра.
Оптимизация Call-центраИспользуйте аналитические методы для оценки результатов звонков. Это позволит Вам изучить срезы данных, снятые и сохраненные Вашими системами и проклассифицировать звонки по их отдаче. Подобный инструментарий управления качеством поможет Вам документировать и оценить количественно, в какой степени Call-центр способствует повышению ценности РЕАЛЬНОЙ бизнес-модели организации и поможет Вам разработать сравнительные характеристики оценки, привязанные к конкретной бизнес-модели.
Процесс избавления от Идиотских Количественных Характеристик, Используемых Поставщиками, может занять довольно продолжительное время, но я надеюсь, что теперь Вы отдаете себе отчет, что Вам как менеджеру нет нужды придерживаться приоритетов в советском стиле производства для того, чтобы преуспеть. Достаточно следить за клиентами и за отношением к ним.
Нильс КьеллерупОригинальный вариант статьи - на сайте