Грамотно сформированный HR-бренд обеспечивает постоянный поток соискателей, помогает выстроить правильные отношения между руководителями и сотрудниками, а также между рекрутерами и кандидатами. В статье вы узнаете, как создать HR-бренд, на примере компании Росатом.

Из материала вы узнаете:

• С чего начать создание HR-бренда;
• Какие существуют подходы к формированию HR-бренда;
• Как происходит формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения: пример компании Росатом.

Лучшим HR-брендом считается тот, что сформирован изнутри компании. Определяя ее имидж, он связывает воедино историю ее возникновения и развития, корпоративную культуру и методику мотивации персонала. Рассмотрим процесс формирования HR-бренда на примере компании Росатом.

С чего начать создание HR-бренда

Проект по формированию собственного HR-бренда стартовал в компании Росатом в 2013 году. Основными задачами, которые должны были быть решены в ходе его реализации, являлось выстраивание реалистичного бренда и разработка ценностного предложения. Эти задачи также входили в число тех, которые являлись приоритетными для реализации в общеотраслевой кадровой политике, их решение позволило бы привлечь в компанию лучшие кадры - выпускников ведущих технических ВУЗов России.

Характерной особенностью нового поколения соискателей является информационная открытость и возможность реализации в самых широких сферах деятельности. Представители поколения Y, отработав на предприятии 3-5 лет, начинают думать о том - есть ли смысл и дальше оставаться в этой компании, задаются вопросом - что и зачем они здесь делают. Такие настроения напрямую сказываются на вовлеченности, снижая ее уровень и эффективность работы, повышая уровень текучести. Даже самые привлекательные социальные программы, материальные стимулы и возможности развития с течением времени уже воспринимаются сотрудниками как данность, повышается их уровень неудовлетворенности. В такой ситуации с учетом обостряющейся борьбы за качественные кадры привлекательный имидж предприятия, выраженный через его HR-бренд становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Существующие подходы к формированию HR -бренда

Есть два подхода к созданию HR-бренда - реалистичный и идеалистичный. Первый основывается на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, не учитывающего зависимости и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный подход более сложен и затратен - он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.

Формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей работников и кандидатов и того, какие преимущества компания может им предложить. Ответы на вопросы, почему человек должен работать в этой компании, трудиться в ней в полную силу, рекомендовать ее другим и не искать другое рабочее место, позволяют определить те причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию среди других предложений на рынке труда, а сотрудник - не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин - это предложение конкретного HR-бренда работодателя или то ценностное предложение, которое и является конкурентным преимуществом.

В Росатоме остановились на реалистичном подходе при формировании HR-бренда работодателя. Было решено использовать существующие ключевые характеристики компании и формировать ценностное предложение за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями.

Формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения компании Росатом

При разработке ценностного предложения учитывались специфические организационные и производственные особенности компании, имеющей разветвленную сеть филиалов, сложную структуру и множество направлений деятельности. Перед проектом стояла цель найти элементы, обеспечивающие единое восприятие отрасти и объединяющие ее и с точки зрения работников компании, и с точки зрения кандидатов.

Необходимо было выявить и ключевые задачи, стоящие перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования, в котором приняли участие представители крупных компаний, работающих в различных направлениях атомной отрасли. По мнению экспертов, к таким задачам относятся:

• удержание лучших работников;
• повышение качества соискателей (количество было обеспечено всегда);
• повышение уровня вовлеченности сотрудников.

То насколько эффективно будут решаться эти задачи, вполне поддается количественной оценке - это и показатели кадровой отчетности, и мониторинг трудоустройства и потребностей предприятий отрасли, позволяющий увидеть общую картину трудоустройства выпускников, и результаты отраслевых опросов вовлеченности персонала.

В качестве целевой аудитории формирования HR-бренда и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы, возраст которых не превышает 35 лет.

Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда

Внутри компании и на внешней аудитории не первом этапе формирования ценностного предложения были проведены количественные исследования. На рисунке показано, какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции.

Выбор парадигмы формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований. На рисунке представлена модель создания ценностного предложения компании.

Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве базовой. Она позволяет оперировать более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:

1. Репутация и имидж компании;

2.Характер производственной деятельности;

3.Зарплата и возможности горизонтального и вертикального роста;

4.Люди и культура.

По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти, это позволило адаптировать ее к данной задаче и дало хорошие результаты.

Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии, но и та и другая оценивала компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов, а внешняя дополнительно определяла привлекательность/значимость каждого оцениваемого параметра, а также проводила сравнения с ключевыми показателями конкурирующих компаний.

Трехмерная модель HR-бренда была построена путем наложения характеристик, получивших самые высокие баллы, таких ключевых характеристик было отобрано 13, они представлены на рисунке.

Второй этап формирования HR -бренда работодателя

Результаты исследования хоть и позволили систематизировать ключевые показатели, но тех оказалось слишком много, да и было не очень ясно их конкретное смысловое наполнение, а это необходимо, чтобы они могли восприниматься однозначно. Поэтому на втором этапе исследований была проведена семантическая доработка результатов. На этом этапе к формированию HR-бренда были привлечены молодые сотрудники организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов см. рисунок.

В ходе обсуждений и анкетирования по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим HR-бренд ключевым показателям, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении.

Следует особо отметить факт, удививший разработчиков HR-бренда компании Росатом. Представители молодого поколения оказались не настолько меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение Росатома и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальные стимулы, а на те материи, которые целевая аудитория сочла более значимыми для себя. Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице, они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями.

Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет, поскольку в данном случае речь не идет о быстрой активности, а о восприятии, поэтому времени на это потребуется больше. Также сроки получения конкретных результатов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.

Создание привлекательного образа компании как работодателя актуально и для крупного бизнеса, и для стартапов. HRD digital-агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает о важнейших составляющих HR-брендинга.

В закладки

HR-брендинг – важный инструмент повышения эффективности бизнеса. Имидж компании как работодателя складывается из двух составляющих: что думают о своей компании сотрудники (внутренний HR) и как её воспринимают потенциальные соискатели (внешний HR). Эти составляющие неразделимы, и формирование любого HR-бренда должно происходить комплексно. Но начать всё же следует с понимания внутренних процессов в компании.

1. Анализ внутренней ситуации

Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы для внутреннего имиджа компании. Такие, казалось бы, далёкие от кадровой политики вопросы, как плохое снабжение офиса канцтоварами и скучные корпоративы могут серьёзно влиять на имидж компании и вызывать недовольство сотрудников. На первом этапе разработки HR-бренда необходимо по максимуму выявить и исправить ошибки во внутренних процессах и создать внутри коллектива благоприятную рабочую атмосферу. Без этого любые попытки создать репутацию привлекательного работодателя обречены на провал.

В практике был опыт, когда потребовалось удаленно поискать сотрудников в офис и рабочий персонал для одной крупной, но малоизвестной в России международной компании. При этом на поисковый запрос об этой компании выдавалось более 10 сайтов с очень негативными отзывами как о самой компании, так и об условиях работы и корпоративной культуре. В результате, несмотря на то, что работодатель предлагал зарплаты гораздо выше конкурентов в регионе, ни один из найденных потенциальных соискателей не согласился прийти даже на собеседование. Это реальный пример того, что если не работать над репутацией внутри компании, никакие бонусы и зарплаты не помогут привлечь персонал.

2. Определение целевой аудитории

Как и в рекламе продуктов компании, при построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию, на которую он рассчитан. То, что ценно одним кандидатам, совершенно неважно для других. Молодым специалистам важно получить новый опыт, работать в приятной компании в удобном офисе. Профессионалов со стажем больше интересуют карьерные возможности, уровень дохода и возможность изучения новых технологий.

Поэтому перед началом формирования HR-бренда нужно проанализировать, каких именно специалистов компания хочет иметь в своих рядах сейчас и в перспективе.

3. Работа с коллективом

Формирование корпоративной культуры и измерения её нюансов необходимо провести опять же, изнутри, силами HR-специалистов и маркетологов.

Опросы и обратная связь

Для обратной связи с сотрудниками весьма эффективны форматы неформальных встреч с руководством, анкет и опросов. Определить ожидания и настроения помогают анкеты, а уровень мотивации – так называемый «опрос 360». Одни и те же вопросы рассылаются сотруднику, его непосредственному начальству, коллегам и подчинённым.

Вопросы, например, могут быть связаны с самооценкой, инициативностью, качеством решения поставленных задач, лидерским потенциалом и способностью работать в команде.

При обработке ответов важно сравнить то, как оценивает себя сам сотрудник по сравнению с коллегами, подчиненными, руководителем. Проанализировать сильные и слабые стороны. При необходимости скорректировать программу лояльности и провести дополнительное обучение.

Необходимо также проводить регулярные опросы об удовлетворенности работой и собирать отзывы сотрудников после всех проводимых в компании мероприятий. Несмотря на кажущуюся очевидность, такие методы приняты далеко не везде, хотя они действительно работают.

Например, после проведения опросов в нашей компании стало понятно, что новым сотрудникам тяжело адаптироваться в коллективе - они чувствовали себя неуютно первые дни и недели, не знали, к кому обратиться в случае возникновения проблем и что делать в перерывах между рабочими задачами. После этого была внедрена система адаптации. Специальные наставники опекают новых сотрудников, вовремя помогая разобраться с возникающими сложностями.

Наставничество

У непосредственного руководителя в компаниях среднего и крупного бизнеса в подчинении может быть 30-60 человек. Вряд ли при такой структуре руководитель сможет (и должен) заниматься адаптацией каждого нового сотрудника. Кстати, на работу по адаптации каждого нового сотрудника уходит около 20 часов в месяц, не учитывая обучение.

Адаптация сотрудников состоит из нескольких блоков в зависимости от специфики бизнеса и специализации конкретного работника. Это ввод в компанию, в отдел, обучение, определение рабочих задач, адаптация. Каждый из этих блоков требует времени и внимания, но система полностью оправдывает себя. «Новобранцы» быстрее вливаются в коллектив, работают с полной отдачей и позитивным настроем.

4. Разработка EVP и медиаполитики

На основе внутренних показателей создаётся EVP (employment value proposition). Это позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отображающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами.

Обычно для разработки EVP привлекаются специализированные маркетинговые и HR-агентства или собственные службы внутри компании. Специалисты помогают привести ситуацию внутри компании в соответствие с желаемым EVP – ведь создание HR-бренда и медиаполитики компании в целом невозможно без прозрачности, открытости и правдивой информации.

Затем сравниваются предложения по трудоустройству с конкурирующими фирмами по всем позициям, проводятся опросы соискателей и представителей целевой аудитории с целью выяснить их предпочтения и ожидания. При необходимости нужные элементы добавляются в корпоративный EVP.

5. Внешний HR-брендинг

За работу с соцсетями отвечают несколько сотрудников кадровой и маркетинговой служб. Грамотно построенные сообщества в разных соцсетях с разными задачами, а также сотрудничество с профильными сайтами оказывают решающее воздействие на HR-бренд, особенно для молодых компаний. Правила SMM-продвижения в рамках единой кадровой политики одинаковы для всех сфер бизнеса. Сообщества должны быть «живыми», то есть регулярно обновляться и привлекать максимальное число подписчиков и друзей. Публикации должны быть интересны читателям вне зависимости от содержания.

В работе с соцсетями и интернет-ресурсами по трудоустройству важно оперативно реагировать на комментарии пользователей и пользоваться современными техниками, включая social listening, чат-боты и автоматизированные ответы на письма. В любых внешних публикациях главное – соблюдать баланс. FB актуален для партнёров и клиентов, там уместно публиковать профильные бизнес-новости, потребительские и отраслевые обзоры, чередуя с развлекательным контентом. Партнерам, например, не очень интересно смотреть на то, как вы отмечали 8 марта в офисе. А потенциальным сотрудникам в ВК важно оценить корпоративный дух компании, ознакомиться с вакансиями, посмотреть комментарии и отзывы, пройти тесты.

Нейтрализация негативных отзывов

Большинство негативных отзывов о компании в интернете – недоработка HR-службы. В 30% случаев отзывы о компании на сайтах и в соцсетях оставляют те, кто не попал в компанию по тем или иным причинам (например, не прошел собеседование). Именно поэтому нужно всегда оставлять положительное впечатление вне зависимости от того, подошел кандидат или нет. Нужно суметь провести собеседование и дать обратную связь так, чтобы кандидат ушел с позитивным настроем и желанием вернуться в будущем. Кроме обычной вежливости, нужно обязательно пытаться дать человеку то, в чём он нуждается – например, дельный совет по трудоустройству, рекомендацию в другую компанию или просто улыбку и доброе напутствие. Это важно, так как HR-brand будет, в первую очередь, формироваться из таких отзывов, особенно, если компания пока малоизвестна на рынке. Конечно, бывают случаи, когда ничего из этого не помогает, и соискатели всё равно обижаются – в HR нельзя забывать про человеческий фактор.

* * *

Важно помнить, что над созданием HR-бренда необходимо задуматься ещё на этапе создания нового бизнеса. Имидж компании – это не только качество товаров и услуг и выполнение всех обязательств перед клиентами и партнёрами. Кадровая репутация компании на рынке труда важна и для действующего персонала, и для потенциальных сотрудников. Ведь именно от работы конкретных людей в конечном итоге зависит успех любого предприятия.

Изменение экономической ситуации в России вынудило многих работодателей пересмотреть стратегию своего дальнейшего развития и кадровую политику. Однако в условиях нестабильности рынка персонал становится для компании тем стратегическим ресурсом, который позволяет пережить трудные времена. Задача значительно упрощается, если имидж предприятия привлекателен в глазах как сегодняшних сотрудников, так и соискателей. Сильный и постоянно поддерживаемый HR-бренд позволяет экономить на привлечении персонала, помогает точечно выбирать специалистов, а также способствует удержанию ценных сотрудников. В Удмуртии не так много компаний, которые осознанно занимаются формированием HR-бренда, - большинство предпочитает решать кадровые проблемы методом «затыкания дыр».

Репутация вовне

У экспертов кадрового рынка не вызывает вопросов понятийное содержание термина «HR-бренд» - он давно используется в российской практике, ежегодно прирастая тоннами специализированной литературы. Другое дело, что с задачей по воплощению его в реальность справляются далеко не все.

Между тем образ компании как работодателя в глазах действующих и потенциальных сотрудников, ее репутация на рынке труда зеркально отражаются на позиционировании компании на рынке вообще, считает преподаватель учебного центра «Инфоград», автор учебного курса «Организация кадровой службы» Екатерина Крылова.

Компания, чей HR-бренд выстроен грамотно и системно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые условия, и ее конкурентоспособность на рынке труда высока. И, как следствие привлекательности бренда, кандидаты на различные позиции быстрее отзываются на открытые вакансии, а у работодателя выбор оказывается шире, и тем быстрее можно найти того, кто ему нужен, - говорит эксперт.

Любимое определение у директора по персоналу Welcome Group Светланы Алабужевой: «HR-бренд - это обещание потенциальным сотрудникам тех благ, которые они получат, трудоустраиваясь в компанию».

Ведь с чего начинается HR-брендинг для потенциального сотрудника? По сути, с найма. А что такое наём? Привлечение, поиск необходимых нам людей через правильные инструменты подбора. Это выявление, подходит нам человек для решения тех задач, которые для компании актуальны, или нет. В свою очередь потенциальный сотрудник тоже делает выбор о своей готовности быть сопричастным к этой деятельности. Уже на этапе поиска у человека должно сложиться максимально точное представление о том, что его ждет в компании. И здорово, если это происходит по принципу «выигрыш-выигрыш». Создание такой ситуации, прежде всего, забота и ответственность работодателя.

Исполнительный директор проектов медиагруппы «Центр» Антон Демин утверждает, что для компании важно, чтобы даже не работающие в ней люди знали, что медиагруппа «Центр» - это серьезный, ответственный работодатель, которому нужны лучшие из лучших.

Поэтому формирование HR-бренда - процесс сознательный и методичный, - говорит г-н Демин. - Мы понимаем, что поколения людей меняются, что для привлечения молодых сотрудников нужна иная мотивация, чем 5–10 лет назад. И действуем, исходя из этого знания.

В качестве примера привлечения новичков Антон Демин привел распространенную практику финансового поощрения сотрудников за рекомендации своих друзей и знакомых.

На основании чего мы часто принимаем решение, доверять или нет тому или иному человеку? На основании мнения друзей и родственников. Около трех лет назад медиагруппа ввела правило: если сотрудник приводит в нашу компанию своего друга, который успешно проходит трехмесячный испытательный срок, мы платим ему премию - 3000 рублей. Обещание свое мы сдержали. И не один раз. Поэтому сейчас в компании работают и развиваются друзья.

Некоторые эксперты считают, что чем сильнее HR-бренд, тем ниже затраты на персонал - на его привлечение и удержание. Светлана Алабужева любит повторять, что HR-бренд - это имя, которое помогает экономить, и чем он сильнее, тем меньше затрат требуется для его продвижения, ведь компания узнаваема, она популярна среди соискателей. «Конечно, это не означает, что мы меньше тратим на удержание, - внутренний HR-брендинг никто не отменял», - говорит г-жа Алабужева.

Внутренний и внешний HR

Традиционно говорят о двух составляющих HR-бренда компании: внутренней, которая направлена на работающих сотрудников, и внешней, которая ориентирована на соискателей. Как отмечает Екатерина Крылова, у них изначально разные цели. Если внутренний HR-брендинг ставит перед собой цели сформировать приверженность сотрудников ценностям компании, повысить лояльность штата, адаптировать новичков и уменьшить текучесть кадров, то у внешнего брендинга они иные.

На мой взгляд, они касаются уже более глобальных вопросов, например, позиционирования компании в качестве заботливого работодателя и престижного места работы, - говорит эксперт. - Опосредованно это влияет и на рост прибыльности компании. На данный счет имеются исследования о тесной взаимосвязи удовлетворенности сотрудников с потребительской лояльностью и прибылью компании. Недовольство клиентом от оказанной услуги возрастает прямо пропорционально недовольству работников, которое, в свою очередь, проявляется в уменьшении лояльности, менее качественном выполнении своей работы, а то и вовсе уходе из компании.

Эксперты признают, что работа по формированию HR-бренда должна вестись осознанно и системно. Проблема в том, что не всегда это происходит. Работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много. Причем большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов.

Как отмечает хозяйка образовательного проекта для женщин «Бизнес под каблуком» Светлана Аксянова, если не следить и не поддерживать HR-бренд, он будет формироваться самостоятельно, не всегда так, как хотелось бы руководству компании, при этом сложно будет отследить, отчего именно у компании низкий спрос на рынке труда.

Специалисты утверждают, что формирование HR-бренда надо начинать с внутренней составляющей. Именно сотрудник является носителем информации о компании, носителем мнения о ней как работодателе. Имея определенное мнение об этом, люди делятся им с другими так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах.

Основной канал, через который бренд транслируется на рынок, - это отношение к компании ее сотрудников, - говорит Екатерина Крылова. - Те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют предприятие на рынке труда, не должны противоречить мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют.

Работа над ним позволяет ответить на вопросы: «что обещать?», «кому обещать?», «как обещать?», утверждает Светлана Алабужева.

Но главное, о чем мы должны позаботиться, - это как выполнить свои обещания. Потому что, прежде чем позиционировать, какие мы крутые, надо крутыми стать, - рассказывает эксперт. - Противоречия между внутренним и внешним брендом, ожидаемой и реальной картиной только усугубят репутацию, сотрудник-новичок будет чувствовать себя обманутым».

Таким образом, сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить.

По словам Светланы Аксяновой, создание HR-бренда начинается после осознания руководителем необходимости формирования образа компании на рынке труда.

Важно оценить, насколько прозрачна система мотивации, понимают ли сотрудники, за что именно они получают заработную плату, а за что - премии. К сожалению, на практике все ещё сталкиваюсь с тем, что персонал не до конца осознает, из каких именно составляющих складывается оплата труда. Как следствие, не может максимально эффективно работать. Система адаптации, обучения и развития сотрудника - ещё один элемент HR-бренда.

Как отмечает Светлана Алабужева, адаптация новичка - одна из ключевых функций кадровой службы. На этом этапе он решает, совпали ли его ожидания с теми представлениями о работе в компании, с которыми он пришел.

Основная проблема, которую мы испытывали, - это увольнение сотрудников-новичков до года работы. Программы стажировок у нас существовали уже несколько лет, но это не решало проблемы. Основная цель проекта «Адаптация новичка», который мы запустили, - повышение эффективности ввода сотрудника в компанию. Главная находка заключается в том, что мы делаем процесс обучения увлекательным и интересным - это игра с определенным сюжетом. Причем сюжет - это еще и инструмент знакомства с концепцией заведения. Мы позаботились о качестве учебно-методического материала, а также заложили в программу социальные «фишечки», с помощью которых стажер успешно интегрируется в систему отношений в коллективе. Именно на этом этапе зарождается будущая лояльность и приверженность сотрудника. Если эта задача решена, то сотрудник готов переживать вместе с компанией и «трудные времена», чувствуя свою принадлежность к данной корпорации.

Г-жа Аксянова предлагает разработать «книгу новичка» для каждой должности, это значительно сократит временные затраты на введение нового сотрудника в должность. По ее мнению, при составлении такой книги руководство отвечает на многие важные вопросы: «почему потенциальные сотрудники должны выстраиваться в очередь?», «в чем глобальная цель (миссия) нашей компании?».

С точки зрения сотрудника, ясными и четкими критериями успешного HR-бренда являются: уровень зарплаты, величина соцпакета, понятная мотивация, программы обучения и адаптации, уровень взаимоотношений в коллективе и отношение руководства к персоналу.

В такое нестабильное время, как сейчас, обостряется потребность в безопасности. Поэтому отделу по работе с персоналом стоит анализировать средний уровень зарплат на должностях в городе, республике и отрасли, чтобы находиться «в рынке», - говорит г-жа Аксянова. - Ещё один важный элемент - общее информационное поле, о нём часто забывают, когда работают над лояльностью сотрудников. Каким образом происходит оповещение о событиях внутри компании? Как быстро нужный сотрудник может получить новую задачу? Каким образом осуществляется контроль выполнения поставленных задач? Персоналу и руководителям должно быть удобно общаться, предлагать свои идеи.

HR-бренды кто?

Компания Welcome Group впервые стала разрабатывать тему собственного HR-бренда три года назад, когда ситуация на рынке труда складывалась для нее критично. Как вспоминает Светлана Алабужева, еженедельно в работе находилось порядка 150 вакансий, которые они не могли закрыть. Особенностью отрасли является то, что 60% персонала - это студенты, которые временно трудоустраивались. Этим объясняется высокая текучесть кадров в сфере общепита.

Тогда впервые пришло осознание, что компания должна предпринимать усилия по взаимодействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает её привлекательным местом работы. Первые шаги делали по принципу «а давайте», - рассказывает Светлана Алабужева. - «А давайте создадим контент на сайте, соискатели прочитают, сделают вывод, как у нас здорово, и все прибегут к нам работать!» К ожидаемому результату это не привело. Таким образом, мы поняли, что, прежде чем предпринимать какие-либо движения и посылы вовне, надо понимать, на кого эти посылы направлены, что мы хотим сказать, что «цепляет» нашу аудиторию. Мы вернулись к исходной точке, провели конкурентный анализ, запустили внутреннее анкетирование сотрудников, проанализировали каналы и способы коммуникаций с нашими потенциальными сотрудниками и скорректировали внутренние HR-процессы. Основными установками-лидерами среди сотрудников компании стали «работа в компании-мечте», «поиск друзей», «финансовая независимость». Традиционными событиями, решающими задачи внутреннего HR-брендинга, в Welcome Group стали ежегодные корпоративные мероприятия в самых разных форматах: КВН, спартакиада, Барменский конкурс, День «Наоборот» и так далее.

По словам Антона Демина из медиагруппы «Центр», важно, чтобы у их сотрудников были общие цели, схожие ценности, профессиональные интересы, но не только.

Например, мы вместе читаем книги: причем не только профессиональную литературу, но и классику. Каждый может взять понравившуюся книгу из офисной или своей библиотеки, прочитать ее и рассказать о том, какие выводы он сделал, обсудить эти выводы с коллегами. По инициативе самих сотрудников, мы начали играть в баскетбол и волейбол, учить английский и испанский. Людей это зажигает. И руководители подключаются к этому процессу, общаются со своими подчиненными, узнавая много нового о них, - говорит г-н Демин.

Подобные формы корпоративного сплочения есть и в сети кофе-баров Coffee Like. Ее директор Зуфар Гарипов отмечает, что у команды есть общая задача сделать компанию, «которая будет зарабатывать деньги, в которой будут работать счастливые люди, чувствовать себя комфортно и безопасно и могут максимально реализовывать свой потенциал».

При переходе от внутренних задач к внешним HR-отделы компаний тесно взаимодействуют со службами маркетинга и PR в поиске точек контакта с целевой аудиторией. Инструменты известны и универсальны: «сарафанное радио», интернет, листовки, кадровые агентства. Большую роль играют и первые лица компаний, ведущие активную жизнь.

Один из принципов, который мы себе определили в политике найма, - это креативный подход к описанию функционала вакансии, - рассказывает Светлана Алабужева. - Пресыщенные информацией наши соискатели с большей вероятностью обратят свое внимание на вакансию, описанную нетривиально, с избеганием формальных штампов и шаблонов. Совсем скоро в эфире появится наш HR-сайт, в котором мы реализовали наши задумки и идеи.

Кризис дал сотрудникам HR редкую возможность стать активно вовлеченными в бизнес-процессы в компании. Меняется ситуация не только в отраслях, но и на рынке труда. Эксперты признают, что он больше смещается в сторону соискателя, сотрудник перестает быть «собственностью» компании, а хочет быть партнером, осуществляющим свободный выбор.

HR-бренд для компании-работодателя важен не менее, чем обычный брендинг. Это влияет на узнаваемость компании среди соискателей, на её статус на рынке труда.

Хороший тест — спросить подростков: где бы они хотели работать, если бы могли выбрать для этого любую существующую фирму? Ответами наверняка будут «Google» и «Яндекс» — передовые компании с сильным HR-брендом. В этом нет ничего удивительного: например, Google давно зарекомендовала себя как «компания мечты»: красноречиво об этом говорит снятый про компанию фильм «Кадры » (Interships, 2013), где работа механизмов HR-брендинга представлена очень ярко.

Разумеется, сильный бренд работодателя нужен не только компаниям-гигантам и не только для привлечения молодых специалистов. Вашей компании он так же необходим, и если вы еще не задумывались о том, как выглядит фирма глазами ваших потенциальных сотрудников — самое время это сделать.

Что такое HR-бренд в целом?

Разберемся, что есть HR-бренд в общем и целом.

У вашей компании есть продукт. В идеале, этот продукт обладает рядом преимуществ перед конкурентами. Эти преимущества выгодны для ваших клиентов-покупателей. Поэтому за покупками обращаются именно к вам.

Но компаний со схожими параметрами, условиями труда и заработной платой на рынке становится больше с каждым годом. Перед вами обозначаются две проблемы. Во-первых, ваш продукт должен стать лучше, а вы — быстрее и сильнее конкурентов. Конкурентоспособность обеспечивают работники компании. Отсюда вытекает вторая проблема: нехватка кадров, которые как раз и быстрее, и сильнее тех, что работают в соседних фирмах.

Перед вами стоит новая задача: продвинуть свою компанию на рынке труда. Это тот же «продукт», только ориентирован он на потенциальных соискателей, и потому с ним тоже необходимо плотно работать.

Что вы можете предложить сотрудникам, чтобы вызвать у них доверие, уважение, желание работать именно у вас — кроме достойной оплаты труда? Например, некоторые грезят о мягком кресле в современном офисе, как у «Мегафона » или «Рокетбанка «, других привлечет бесплатный массаж раз в неделю и возможность обедать в столовой, где работает шведский шеф-повар — это подход к HR-брендингу от Ikea .

Условно говоря, даже фраза «Переходи на Темную Сторону — у нас есть печеньки» — это тоже пример бренда работодателя 🙂 Иными словами, дайте четкий ответ на вопрос, почему за N-ную сумму в месяц работать у вас всё равно хорошо и приятно.

Векторы HR-бренда

У бренда работодателя есть два вектора: внешний и внутренний .

Внешний вектор направлен на потенциальных работников. Он дает понять, чего можно ожидать от работы у вас. Что этому способствует?

1. • Ведение страниц компании в социальных сетях, наполнение контентом и актуальной информацией: освещаются результаты работы внутреннего вектора.
   • Создание информационных поводов, написание новостей о происходящем в компании.
   • Создание и реализация программ по работе с вузами, постоянное участие в ярмарках вакансий.
   • Разработка совместных брендинговых мероприятий с другими компаниями.

Внутренний вектор — это работа с персоналом, т.е. с теми, кто уже на вас работает. Это:

1. • Разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей и повышение лояльности сотрудников. Да, мало пообещать бесплатный массаж на собеседовании — нужно его еще и сделать. Желательно руками профессионала 🙂
   • Развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников.
   • Развитие интернет-портала (корпоративного блога) и специализированных разделов на внешних сайтах с точки зрения HR-брендинга.
   • Написание новостей, информационных рассылок, статей о мероприятиях и событиях, касающихся HR-бренда.
   • Проведение корпоративных мероприятий различного формата.

Стоит заметить, что часто внутренний вектор соприкасается с внешним. Это происходит по простой причине: у ваших сотрудников наверняка есть семья, близкие друзья, с которыми они могут обсуждать радостные или тяжелые времена и перемены, переживаемые компанией. Не игнорируйте этот канал связи с внешним миром: например, окажите внимание среди персонала.

Плюсы сильного HR-бренда

Главной целью построения крепкого HR-бренда является привлечение квалифицированных кадров в компанию: как молодых талантливых ребят, так и маститых специалистов с многолетним опытом. Какие плюсы (как очевидные, так и не очень) это принесет?

1. • Кандидаты сами будут выстраиваться к вам в очередь на собеседование — а значит, шанс подобрать лучшего специалиста из лучших увеличивается;
   • Сотрудники осознают ценность своего рабочего места. Они прилагают усилия, чтобы остаться на ведущих позициях в компании или продвинуться вверх по карьерной лестнице.
   • Сотрудники более мотивированы и инициативны. Они понимают, что без саморазвития и движения здесь делать нечего: компания легко подберет себе нового специалиста.
   • Компании требуется меньше затрат на подготовку, обучение и переобучение кадров.
   • Сотрудников легче вовлекать в рабочий процесс, а вовлеченные сотрудники формируют у клиентов лояльное отношение к компании.
   • Снижается текучесть персонала.
   • На рынке труда формируется положительный имидж компании. Для соискателей будет весомым достижением заиметь строчку в резюме с названием вашей фирмы.
   • Появляется позитивная общая атмосфера, царящая внутри офиса: работников устраивают условия труда, они разделяют одни и те же ценности уже со своей компанией и коллегами.

Постройте свой сильный HR-бренд — это вам пригодится.

Материал из сайт

Формирование бренда работодателя

HR-бренд - это привлекательный благоприятный имидж компании как работодателя в глазах соискателей, ради которого они готовы немного снизить

свои требования к работе или выбрать среди других поступивших предложений именно эту компанию, чтобы стать ее сотрудником.

HR-бренд - это индивидуальный образ, который характеризует компанию в сфере работы с персоналом. Имидж компании как работодателя, созданный из положительных отзывов и впечатлений настоящих и бывших сотрудников.

Надо заметить, что построение бренда компании на рынке и брендирование компании как работодателя – это две разные вещи. Ведь первое обеспечивает привлекательность предприятия в глазах клиентов, покупателей, партнеров, а второе – только в глазах сотрудников, кандидатов и соискателей. Итого, HR-бренд может вполне успешно строиться и без рыночного бренда, и наоборот. Но, как подтверждает практика, чаще всего «именитыми» компании становятся после того, как «сделают имя» на рынке.

Актуальность HR-брендирования в процессе планирования потребности в работниках возникла по той причине, что каждый работодатель хочет заполучить в свой штат только лучших в своей сфере, профессиональных сотрудников. А для того чтобы быть привлекательным местом труда («компанией мечты»), надо соответствовать имиджу и оправдывать ожидания.

Преимущества HR-брендирования

1) Значительная экономия средств на подборе персонала. Время на поиск подходящих кандидатов существенно сокращается, так как соискатели более активно реагируют на вакансии от компании «с именем».
2) Пассивное формирование кадрового резерва . Чаще всего процесс поиска кандидатов для закрытия вакансии не надо организовывать вообще, так как HR-бренду резюме присылают независимо от наличия спроса. (Ситуация, когда на должность любого сотрудника есть сотни желающих претендентов, хотя он даже не планирует увольняться).
3) Обеспечение лояльности сотрудников и уменьшение текучки кадров.

Особенности построения HR-бренда

HR-бренд – это репутация. А репутация – это переменная составляющая, которая может быть положительной или отрицательной.
HR-бренд классифицируется по типу направленности – внутренний или внешний по отношению к организации.
Хотя подобное различение весьма условно, поскольку внешний HR-бренд формируется главным образом на базе того, что называют внутренним HR-брендом. То есть, на основе мнений, отзывов и рекомендаций о своем работодателе тех сотрудников, которые работают в компании длительное время.
Среди факторов, которые влияют на то, каким будет HR-бренд компании, стоит отметить:
- Существующую корпоративную культуру .
- Систему мотивации и карьерного роста .
- Особенности предлагаемых социальных пакетов .
- Систему обучения и