Главная Учет ОС и НМА Внедрение СЭД. Что дает компании внедрение СЭД? Особенности внедрения электронного документооборота Особенности внедрения сэд для организации

Внедрение СЭД. Что дает компании внедрение СЭД? Особенности внедрения электронного документооборота Особенности внедрения сэд для организации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Нижневартовский государственный гуманитарный университет»

Гуманитарный факультет

Отделение управления

Кафедра документоведения и всеобщей истории

внедрение электронного документооборота

на современном преприятии

(Курсовая работа)

Студентки IV курса

дневного отделения

Курий Натальи Романовны

Научный руководитель

Л.А.Якубоваа,

старший преподаватель,

кандидат исторических наук

Нижневартовск

Введение…........................................................................................................3

Глава 1. Нормативные основы внедрения электронного документооборота………………………………………………………………..7

Глава 2. Этапы внедрения электронного документооборота…..…………….18

Глава 3. Оценка эффективности внедрения электронного

документооборота………………………………………………………….…..28

Заключение………………………………………………………………………40

Список использованных источников и литературы…………………………...45

Введение

В современных организациях происходит широкий обмен информацией: с деловыми партнерами, органами государственной власти, со своими территориальными подразделениями. Большая часть информации передается в виде документов на бумажном носителе. В последние годы происходит значительное увеличение объема информации, проходящей по электронным каналам, в том числе и электронных документов.

Тема данной курсовой работы является актуальной, прежде всего тем, что даже традиционный (бумажный) документооборот немыслим без автоматизации и использования электронных документов. Главной задачей сегодня является переход от дискретной формы электронного документооборота к целостной, комплексной, непрерывной информационной технологии.

Когда мы говорим об электронном документе, всегда необходимо помнить, что этот документ все стадии своего жизненного цикла проходит именно в электронно-цифровом виде. Иначе говоря, такие документы мы создаем, передаем во времени и пространстве, храним или уничтожаем только в электронно-цифровом виде.

Несмотря на высокие темпы развития информационных технологий, электронные документы еще мало применяются в управлении. Кроме общих (технических, технологических и др.) причин, недостаточное применение электронной документации в России усугубляется рядом факторов, создающих препятствия для широкого внедрения и эффективного использования электронных документов в организациях.

К числу таких негативных факторов относятся:

несовершенная нормативная правовая база, не всегда учитывающая возможности современных информационных технологий;

недостаточное развитие информационных технологий в области управления;

неготовность многих организаций к применению эффективных технологий управления;

отсутствие в стране целостной информационной инфраструктуры и эффективной информационной поддержки рынков товаров и услуг;

недостаточный уровень подготовки кадров в области использования информационных технологий.

Тем не менее, процессы информатизации активно идут на всех уровнях управления, многие мероприятия, направленные на развитие информационных технологий, реализуются или планируются к реализации в рамках федеральных, региональных и ведомственных программ.

Целью данной курсовой работы является изучение внедрения электронного документооборота на современном предприятии.

Для достижения поставленной цели предлагается решить ряд задач:

Изучить нормативные основы внедрения электронного документооборота;

Рассмотреть этапы внедрения электронного документооборота;

Проанализировать оценку эффективности электронного документооборота.

В литературе данная тема проанализирована неполно.

Научным сотрудником отдела ДОУ ВНИИДАД Т.Р.Белой рассмотрены организационные вопросы проектирования автоматизированной системы ДОУ, стадии и этапы создания АСДОУ, основные требования к техническому заданию на проектирование АС и к приемочной документации на АС.

Ю.М.Кукарина подробно характеризует нормативную базу затрагивающую вопросы формирования понятий «электронный документ» и «электронная цифровая подпись». Автором рассматриваются первые нормативно-правовые и методические документы об электронном документе, ГОСТы 1994 г. об электронной цифровой подписи, электронный документ в законодательных актах и Федеральный закон об электронной цифровой подписи.

П.Московая раскрывает преимущества электронного документооборота. Автор А.В.Бадьина отмечает особенности автоматизации документооборота российских предприятий, обозначает наиболее типичные пути осуществления этого процесса и перспектив развития рынка СЭД.

В.Э.Баласанян подчеркивает потребности организаций в автоматизации работ с документами и исследует требования, предъявляемые к системам автоматизации делопроизводственных процессов.

Автором С.Л.Кузнецовым рассматриваются вопросы разработки автоматизированной системы регистрации документов. Обозначен ряд проблем, связанных с внедрением автоматизированных систем ДОУ. Обращено внимание на обязательность участия служб ДОУ во внедрении компьютерных технологий, значение технического задания и разработки общегосударственных законодательных и нормативно-методических актов по автоматизации ДОУ.

Е.С.Истомина анализирует электронно-цифровую подпись как реквизит электронного документа, основы и принципы использования ЭЦП в системе электронного документооборота. А также рассмотрены проблемы, возникающие при использовании ЭЦП и пути их решения.

Очень подробно и доступно информация о системах электронного документооборота изложена на сайте компании Decision Support Systems , который часто обновляется, публикуются интересные и полезные статьи о системах электронного документооборота. Также необходимо отметить сайт компании Cognitive Technologies которая является признанным авторитетом в области разработки современных компьютерных технологий, ее высокий профессионализм признан во всем мире.

Также вопросы, касающиеся электронного документооборота, затронуты рядом нормативных документов.

Федеральный закон от 10 января 2002 года №1-ФЗ "Об электронной цифровой подписи" позволил на законодательном уровне определить основные понятия, такие как "электронный документ" и "электронная цифровая подпись", наделив их соответствующей юридической силой, а также определить общие моменты применения на практике выбранной технологии электронного подписания документов.

В пункте 3 статье 11 Федерального закона от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» зафиксировано, что электронное сообщение, подписанное электронной цифровой подписью, признается электронным документом, равнозначным документу, подписанному собственноручной подписью.

Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти разработанные в соответствии с пунктом 4 постановления Правительства Российской Федерации от 15 июня 2009 г. № 477 «Об утверждении Правил делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти» устанавливают порядок создания, получения, обработки, хранения и использования электронных документов в условиях применения ведомственной системы электронного документооборота, а также порядок отправки, получения и регистрации электронных сообщений.

Дополнительный импульс развитию информационных технологий и переводу документации в электронный вид в нашей стране придала федеральная целевая программа "Электронная Россия на 2002-2010 годы".

Таким образом, можно сделать вывод, что авторы различных статей, рассматривают множество аспектов проблемы внедрения электронного документооборота на современном предприятии. Одни из них делают акцент на проблемах, возникающих на каждом отдельно взятом этапе внедрения ЭД, другие подчеркивают, то насколько важно верно определить верно ту систему электронного документооборота, которая будет необходима организации.

Глава 1. Нормативные основы внедрения

электронного документооборота

Задача перехода от бумажного к электронному документообороту стоит сегодня перед многими организациями, как коммерческими, так и государственными. Внедрение электронного документооборота позволяет улучшить контроль над движением и исполнением документов, значительно упростить и ускорить доступ к информации и, как следствие, повысить эффективность управления. Это важно для бизнеса и не менее важно для государства.

Постановлением Правительства РФ от 28.01.02 № 65 утверждена Федеральная целевая программа "Электронная Россия" (2002-2010 гг.).

Она призвана формировать нормативно-правовую базу в сфере информационных технологий, развитие информационной и телекоммуникационной инфраструктуры, условия для подключения различных групп пользователей к открытым информационным системам (в том числе посредством сети Интернет), а также обеспечить эффективное взаимодействие органов государственной власти и органов местного самоуправления с гражданами и хозяйствующими субъектами на основе широкого внедрения информационных технологий.

типовые классификаторы.

полномочия администраторов;

номенклатура дел организации;

Таким образом,

документы теряются;

Прием АС ДОУ в эксплуатацию.

Ввод АС ДОУ в действие.

документооборота

Физическое освобождение места

Уменьшение затрат на бумагу

V=M*W + M*W*F(N), где:

Таким образом,

Заключение

Современная нормативно-правовая база документационного обеспечения управленческой деятельности находится в неупорядоченном состоянии. Объективно это положение объясняется следующими обстоятельствами.

Появление различных форм собственности сделало невозможным распространение на все организации требований к документам, которые традиционно формировались государственными архивными органами. Так, разработанные «Основные правила работы архивов организаций», «Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти», а также «Правила подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации» распространяются только на документацию государственных организаций. Контроль за соблюдением правил документационного обеспечения управленческой деятельности негосударственных организаций не входит в обязанности какого-либо федерального органа.

Широко развитая коммерческая деятельность по проектированию и внедрению автоматизированных систем делопроизводства (документооборота, документационного обеспечения управления и др.) приводит ко все большему разобщению документальных систем и их несовместимости.

Системы автоматизированного делопроизводства в ряде случаев либо поддерживают несовершенную (нерациональную) практику работы с документами, либо устанавливают свой порядок, не соблюдая при этом требования традиционного бумажного делопроизводства. Ни один государственный орган в РФ не координирует и не контролирует автоматизацию документационного обеспечения управления. Сегодня:

отсутствуют законы, по-настоящему уравнивающие в правах бумажные и электронные документы;

отсутствует законодательство о переводе бумажных документов на другие носители с правом уничтожения их оригиналов.

Законодательство в сфере электронного документооборота находится на стадии развития. Одним из проявлений недостаточного внимания государства к внедрению СЭД является слабый интерес к разработке законодательно-нормативной базы, которая позволила бы шире использовать электронные документы и современные технологии.

Внедрение системы электронного документооборота дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения.

Какова же сегодня нормативно-правовая база применения электронных документов (далее ЭД)?

Часто приходится слышать, что она отсутствует вообще. Однако это неверно. Во-первых, все нормативы по документационному обеспечению управления должны применяться и к ЭД. Во-вторых, имеется целый комплекс правовых документов организационного, инструктивного, методического характера, на который можно опираться при работе с электронными документами.

Применение электронных документов осуществляется, прежде всего, в соответствии с Федеральным законом от 20.02.95 № 24-ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации" и Законом РФ от 23.09.92 № 3523-1 "О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных"(в ред. От 24.12.02).

Правовое регулирование создания и применения электронных документов предполагает использование электронных документов в рамках закона, а также обеспечение их юридической значимости (порядок их удостоверения - состав и способы нанесения реквизитов) и защиту от искажений в процессе электронного обмена. Также нормативной регламентации подлежат правила создания и использования подлинников, дубликатов и копий этих документов, требования к их передаче, доступу, хранению и т. д.

Функционирование электронных документов регулируется не только федеральным законодательством, но и общеотраслевыми нормативно-техническими документами Госстандарта России.

В комплексе государственных стандартов "Информационная технология" регламентированы многие вопросы создания автоматизированных систем, защиты информации и использования электронной цифровой подписи (ГОСТ Р 34.10-2001, ГОСТ Р 34.11-94 и др.).

Общеотраслевые нормативные документы Росархива регламентируют, главным образом, вопросы архивного хранения электронных документов.

Так, Основные правила работы архивов организаций (М.: ВНИИДАД - Росархив, 2002), одобренные решением коллегии Росархива от 06.02.02, устанавливают порядок работы архивов организаций с электронными документами и нормы документирования операций, осуществляемых с электронными документами при передаче на хранение и в процессе хранения. К Правилам прилагаются такие формы документов, как учетная карточка единицы учета ЭД, акт миграций и перезаписей ЭД, журнал учета поступления и выбытия ЭД, журнал учета миграций и перезаписей ЭД.

К сожалению, пока эти Правила носят экспериментальный рекомендательный характер, что, конечно, препятствует их повсеместному применению.

Несмотря на это, отраслевой центр научно-технической информации ВНИИДАД распространил по заявкам потребителей около 6000 экз. Правил. Это свидетельствует о значительном интересе специалистов к единой методике построения делопроизводства в различных организациях.

Преимущественно вопросы создания и использования электронных документов решаются отдельными ведомствами и организациями самостоятельно. Имеются нормативные акты федеральных органов власти, особенно заинтересованных в быстрой и точной передаче документированной информации, которые оговаривают возможные случаи использования электронных документов. Это акты финансовых органов, налоговой, таможенной служб и др.

Например, Федеральной комиссией ценных бумаг (ФКЦБ) России утверждены: Положение, устанавливающее последовательность действий организаций, предоставляющих электронные документы в ФКЦБ, и Временные требования к магнитным носителям и формату текстов некоторых документов на магнитных носителях.

В настоящее время в федеральных органах исполнительной власти Инструкция по делопроизводству является основным нормативным актом, регламентирующим работу с документами на традиционных носителях и определяющим технологические требования к организации делопроизводства и документооборота с использованием автоматизированных систем.

В соответствии с пунктом 4 постановления Правительства Российской Федерации от 15 июня 2009 г. № 477 «Об утверждении Правил делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти» разработаны Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти (далее – Методические рекомендации). Они устанавливают общие требования к функционированию служб документационного обеспечения управления, документированию управленческой деятельности и организации работы с документами в федеральных органах исполнительной власти. Особенный интерес при работе с электронными документами представляет раздел 3.6 Методических рекомендаций "Особенности работы с электронными документами" . В нем устанавливается порядок создания, получения, обработки, хранения и использования электронных документов в условиях применения ведомственной системы электронного документооборота, а также порядок отправки, получения и регистрации электронных сообщений.

На основании Методических рекомендаций федеральными органами разрабатываются собственные ведомственные инструкции и прочие нормативно-методические документы, регламентирующие процессы документационного обеспечения управления (ДОУ). Их применение будет способствовать созданию единой методической основы ведения делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти.

Особое значение нормативно-методической базе придается на стадии внедрения автоматизированных систем ДОУ (АСДОУ). Установление четкого порядка использования автоматизированной системы и правил работы с информацией является одним из основных факторов, обеспечивающих успешное внедрение автоматизированной системы ДОУ и ее полноценное использование.

К организационно-методическим документам, используемым при внедрении АСДОУ, относятся рекомендации:

по организации внедрения и использования системы;

о порядке установки клиентских мест;

по оптимизации технологии документооборота;

типовые классификаторы.

Например, в Банке России действует Регламент, определяющий:

виды операций, выполняемых каждой группой работников;

полномочия администраторов;

организацию контроля за действиями пользователей, порядок назначения пользователям функций доступа в автоматизированную систему;

правила заполнения информационных полей;

процедуры, обеспечивающие информационную целостность системы.

Отсюда можно сделать вывод: чем более масштабные и многофункциональные системы автоматизации ДОУ внедряются, тем более пристально изучаются вопросы нормативно-методического обеспечения их функционирования.

Какие же локальные нормативные акты и методические документы должны существовать в организации, чтобы обеспечить правовую основу электронного документооборота? Перечислим те из них, в которых должно быть отражено создание и использование электронных документов:

приказы руководства организации о разработке и принятии в эксплуатации информационной системы, в рамках которой должен осуществляться электронный документооборот, с перечислением задач и функций этой системы;

приказ руководства организации о введении электронного документооборота, с определением полномочий должностных лиц и указанием на то, что какие виды электронных документов и при каких условиях должны приниматься работниками к рассмотрению и исполнению;

перечень документов, выполняемых и используемых в электронной форме, в том числе, исключительно в электронной форме;

номенклатура дел организации;

положение о внутреннем распорядке организации;

положение о защите персональных данных работников;

инструкция по делопроизводству организации;

альбом форм электронных документов, с представлением их экранных форм и форм при распечатке на бумаге;

положения о структурных подразделениях организации;

должностные инструкции работников;

руководства пользователей информационной системой.

Однако существуют и ограничения на распространение электронных форм документов существуют. Причем для внешнего документооборота они гораздо более жесткие, чем для внутреннего. Связаны эти ограничения с требованиями к оформлению и хранению документов и могут проявиться не сразу, а ходе административного или судебного разбирательства конфликтных ситуаций в сфере бизнеса, менеджмента, служебных и трудовых отношений.

По большому счету любая негосударственная организация может самостоятельно вводить собственные требования к оформлению документов, особенно внутреннего характера. Органы власти и государственные организации в этом отношении сильно ограничены нормативными актами вышестоящих инстанций. Но даже частным фирмам и предприятиям следует учитывать несколько существенных моментов, связанных с документированием своей деятельности и отношений с партнерами.

В первую очередь, ограничения на электронные формы связаны с необходимостью аутентификации документов. Основным реквизитом подавляющей части документов является собственноручная подпись уполномоченного лица, которая к тому же иногда должна быть заверена печатью организации. Только при их наличии документ может считаться подлинником. Это практически непреодолимое препятствие для хранения исключительно в электронном виде некоторых видов исходящих и входящих документов, даже если они подписаны электронной цифровой подписью (ЭЦП).

Технологии электронных аналогов собственноручной подписи развиваются с 70-х годов прошлого века, однако, проверка подлинности электронной подписи была и остается сложной и дорогостоящей процедурой. Закон РФ "Об электронной цифровой подписи" не намного ее упростил. Использование электронной цифровой подписи (ЭЦП) для подтверждения юридической силы документов при работе с информацией в электронном виде допускается ст. 5 ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации".

В ст. 160 ГК РФ также говорится об "использовании при совершении сделок факсимильного воспроизведения подписи с помощью средств механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи". Использование "допускается в случаях и в порядке, предусмотренных законом, иными правовыми актами или соглашением сторон".

Технология проставления (порядок создания и применения) ЭЦП урегулирована Федеральным законом от 10.01.02 № 1-ФЗ "Об электронной цифровой подписи". Однако механизм реализации положений закона пока не отлажен, поэтому на практике это создает большие трудности в применении ЭЦП. К тому же ЭЦП еще долгое время будет "дорогим удовольствием" для многих, в том числе негосударственных организаций. Но главное то, что ЭЦП - недолговечный реквизит электронного документа. С правовой, процедурной и технологической точек зрения, проверка подлинности ЭЦП может стать проблематичной, если вообще реальной, процедурой через 5-10 лет после подписания. Подлинность документов с ЭЦП длительного срока хранения может быть подвергнута сомнению или опровергнута в судебном порядке.

В настоящее время нет правовых актов, которые бы запрещали подписывать электронные документы длительного срока хранения с помощью ЭЦП без одновременного создания их дубликата на бумаге. Однако при наличии таких документов конфликтные ситуации с внешними организациями неизбежны. Разрешение они могут найти или в судебных постановлениях, или в специальных правовых нормативных актах. Возможно, что решение будет в пользу того, чтобы обязательно создавать бумажные дубликаты (или специально заверенные копии) электронных документов с ЭЦП длительного срока хранения. В таком случае весь накопленный к этому моменту массив электронных документов придется переводить на бумагу. Поэтому руководителям организаций нужно тщательно взвесить все "за" и "против" перед тем как дать распоряжение о хранении важных входящих и исходящих документов только лишь в электронной форме.

Что касается электронных документов с незначительными сроками хранения, то процедура их аутентификации с помощью ЭЦП уже достаточно отлажена (например, в банковской сфере) и не требует дополнительного дублирования документа на бумаге.

Другое формальное препятствие для перехода к безбумажному делопроизводству – требование некоторых законов к созданию документов на специальных бумажных бланках (обычно с гербами или эмблемами). Это требование относится к некоторым видам уставных, финансовых документов, документов по личному составу, нотариально заверенным документам и т.п. Однако для большей части документов организаций негосударственной формы собственности таких жестких требований не существует. Достаточно локального нормативного акта для введения форм внешнего представления электронных документов, в первую очередь, внутреннего характера. Также по решению руководства организации некоторые виды входящей документации (например, копии распорядительных и нормативных документов вышестоящих организаций, информационные и деловые письма) могут приниматься к рассмотрению и исполнению только в электронном виде.

Существует ряд документов, содержание которых не требуется ни удостоверять подписью, ни оформлять на специально установленных бланках. Речь идет о документах информационно-справочного характера: регистрационно-контрольных карточках, журналах регистрации и т.п. Чаще всего их формуляр и состав реквизитов утверждают в самих организациях распоряжениями руководства. Уже сейчас многие организации полностью отказались от бумажной формы ведения этих документов, имея разнообразные документальные информационные системы и базы данных.

Особого рассмотрения заслуживает кадровая документация. Статьи трудового кодекса в отношении документов в электронной форме настолько расплывчаты, что допускают прямо противоположные толкования. Например, п. 6 ст. 86 кодекса предполагает, что "при принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не имеет права основываться на персональных данных работника, полученных исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного получения". Это положение можно трактовать как значительное ограничение при создании кадровой документации исключительно в электронном виде, потому что большинство этих документов, так или иначе могут быть использованы "при принятии решений, затрагивающих интересы работника". В то же время документы, которые оформляют принятие решений (приказы по личному составу и лицевые счета работников) могут создаваться и храниться только в электронном виде.

В другой трактовке указанной статьи трудового кодекса отмечается то, что в ней вообще не говориться о документах, тем более о необходимости создавать кадровую документацию обязательно на бумажной основе. А так как кадровые документы циркулируют в рамках внутреннего документооборота, то, по мнению некоторых правоведов, ничто не запрещает держать их исключительно в электронной форме, в составе информационных систем и баз данных организации. Главное, чтобы организация в любой момент могла доказать достоверность и неизменность своих электронных документов.

В принципе, отмеченная трактовка законоположений распространяется на любой вид внутренних документов организации. Если они включены в состав базы данных, которая надежно администрируется, и если существуют надежные гарантии неизменности электронных документов, то любой суд примет выписку их этой базы данных (на бумажном носителе) в качестве письменного свидетельства и судебного доказательства. Вся проблема заключается только в правильной организации внутреннего электронного документооборота.

отсутствуют законы, по-настоящему уравнивающие в правах бумажные и электронные документы;

Глава 2. Этапы внедрения электронного документооборота

Деятельность предприятия (управленческая, производственная, хозяйственная) тесно связана с обработкой и хранением значительных объемов документов: руководящих, отчетных, информативных и т.д. В современных условиях эффективное управление предприятием становится невозможным без эффективного управления его документооборотом. По этой причине особую актуальность приобретает использование на предприятиях систем электронного документооборота (далее СЭД), позволяющих значительно сократить временные и финансовые затраты предприятия на организациях бизнес-процессов и архивного хранения документов, а также разработать и легко осуществить мероприятия по их оптимизации.

Система электронного документооборота может стать эффективным управленческим инструментом для любой средней или крупной компании, если ее внедрение проводится как комплексное мероприятие, состоящее из организационных, административных и технических мер, направленных, прежде всего, на оптимизацию и повышение прозрачности существующих бизнес-процессов.

Прежде всего, хотелось бы отметить причины, по которым следует проводить автоматизацию документооборота. Во-первых, информацию необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее, подчас информационные потоки не менее важны, чем материальные. Во-вторых, утеря информации или ее попадание в чужие руки может обойтись весьма дорого. Также следует выделить ряд общих проблем, для тех организаций, где работа с документами ведется традиционным способом:

документы теряются;

накапливается множество документов, назначение и источники которых неясны;

документы и информация, содержащаяся в них, попадает в чужие руки;

тратится масса рабочего времени на поиск нужного документа и формирование тематической подборки документов;

создается несколько копий одного и того же документа - на бумагу и копирование документов тратиться немало средств;

на подготовку и согласование документов тратится много времени.

Внедрение системы электронного документооборота позволяет решить все эти проблемы, а также:

обеспечит слаженную работу всех подразделений;

упростит работу с документами, повысит ее эффективность;

повысит производительность труда сотрудников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов;

повысит оперативность доступа к информации;

позволит разграничить права доступа сотрудников к информации.

При внедрении стоит определиться с системой электронного документооборота. Существуют различные классы систем:

системы автоматизации делопроизводства и документооборота

системы управления потоками работ

системы организации и управления архивами документов

системы электронного управления документами

Каждая система решает определенный класс задач. Так, от системы автоматизации делопроизводства не следует ждать полноценной маршрутизации потоков работ.

Каждый производитель систем, говорит, что его продукты самые функциональные, самые удобные и самые эффективные. Часто бывает и так – заказчик приходит со вполне определенной проблемой, выслушав которую производитель говорит о своей системе, которая решит и эту и все другие проблемы. В результате, заказчик тратит деньги (зачастую немалые) на внедрение системы автоматизации и не получает того, чего хотел. При всем при этом, программный продукт мог быть действительно хорошим, но изначально предназначался для решения задач другого класса.

1) определиться - решения задач, какого рода вы хотите поручить системе автоматизации. Если в штате организации нет специалистов, способных самостоятельно определить класс нужной системы, то лучше обратиться за помощью к консультанту. Для начала можно посмотреть обзоры, публикуемые в специализированной прессе и на некоторых сайтах в интернете.

2) определив, систему какого класса нужно искать, изучить, по возможности, все предложения, выбирать систему не только с необходимым вам функционалом, но и ту которую в дальнейшем можно будет расширить за счет добавления новых возможностей.

3) обратиться к техническому специалисту. Возможности системы во многом определяются программно-аппаратной платформой, на которой система будет эксплуатироваться.

4) выбрать систему, которая легко настраивается, расширяется и масштабируется (т.е. обеспечивает защиту инвестиций), которая удобна в использовании, обладает эргономичным интерфейсом пользователя.

5) проверить систему в действии. Вероятно, у производителя есть демо-версия или вариант поставки с оценочными лицензиями – установите систему у себя и проверьте ее в действии до того, как будете покупать. Кстати, некоторые производители в период оценки осуществляют бесплатную техническую поддержку.

6) не обязательно сразу приобретать мощную дорогую систему. Процесс автоматизации организации может происходить поэтапно – сначала можно внедрить простую систему, которую в дальнейшем можно развивать за счет масштабирования и добавления новых возможностей.

Срок внедрения системы зависит от множества факторов. Перечислим основные:

Класс системы. Внедрение системы автоматизации делопроизводства, состоящей из одного АРМ секретаря, займет неделю, в течение которой будет происходить обучение секретаря работе с системой. Внедрение системы класса ERP может, занят целый год, причем не обязательно, что число АРМ будет большим.

Масштаб внедряемой системы. Срок внедрения системы, безусловно, зависит от числа АРМ и серверов, на которых будет эксплуатироваться система – пользователей необходимо обучить, на всех персональных компьютерах и серверах необходимо установить и настроить программное обеспечение.

Настраиваемость системы. Адаптация системы в соответствии с требованиями заказчика (иногда используют термин «кастомизация») возможно двумя способами – настройкой и изменением программного кода. Если система адаптируется путем изменения настроек, то процесс адаптации проходит быстрее.

Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Основными этапами являют следующие этапы:

Обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, потоков работ и формальное описание схемы движения документов.

Составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, составление инструкций.

Адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования.

Установка и настройка программного обеспечения, и опытная эксплуатация.

Окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации.

Обучение персонала организации.

Некоторые их этих этапов могут идти параллельно. Особое внимание следуют обратить на процесс обучения персонала, не следует экономить на нем средства, так как в случае неподготовленности персонала даже самая совершенная система, идеально подходящая для вашей организации, будет малоэффективна.

В зависимости от перечисленных выше факторов внедрение системы может занять от одной-двух недель до полугода. Внедрение системы управления ресурсами предприятия может занять год и более.

Рассматривая более подробно вопрос об организации автоматизации системы ДОУ, следует выделить следующие пункты:

Принятие решения об автоматизации системы ДОУ в организации.

Оформляется приказом руководителя организации, в котором указывается структурное подразделение (должностное лицо), ответственное за автоматизацию системы ДОУ, сроки проведения работ, определяются даты промежуточного контроля и пр.

К приказу прилагается план мероприятий по автоматизации системы ДОУ. В подобном плане должны быть указаны даты начала и завершения выполнения каждого мероприятия.

Проведение открытого конкурса среди разработчиков АС ДОУ (или проведение исследования рынка разработчиков АС ДОУ, исследование может быть проведено как самостоятельно, так и по договору независимой исследовательской компанией – это могут быть профильный научно-исследовательский институт, консалтинговая компания и т.п.) с целью определения организации – разработчика системы.

Разработка технического задания на проектирование АС ДОУ (осуществляется организацией-разработчиком при участии организации – заказчика АС ДОУ). При проведении открытого конкурса проекты технических заданий представляются организациями-конкурсантами при заявлении на участие в конкурсе.

Согласование технического задания на проектирования АС ДОУ. При необходимости – согласование технического задания с органами государственного надзора и другими заинтересованными организациями. Срок согласования технического задания в каждой организации не должен превышать 15 дней.

Заключение договора между заказчиком и разработчиком на проектирование АС ДОУ.

Проектирование АС ДОУ. Стадии и этап создания АС, а также содержание работ установлены «ГОСТ 34.601-90 Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания».

Экспериментальное внедрение АС ДОУ в организации.

Усовершенствование АС ДОУ при наличии замечаний и пожеланий со стороны заказчика (осуществляется разработчиком).

Прием АС ДОУ в эксплуатацию.

Ввод АС ДОУ в действие.

Проведение мероприятий по обучению сотрудников организации работе с вводимой АС ДОУ. Организация обучения осуществляется отделом кадров. Обучение может проводиться специалистами структурного подразделения организации-заказчика, ответственного за автоматизацию ДОУ, либо, по договору, представителями организации – разработчика АС ДОУ. Списки сотрудников, которым необходимо пройти обучение, представляются руководителями структурных подразделений (в соответствии с должностными инструкциями) и утверждаются руководителями организации. Процесс обучения обязательно завершается аттестацией.

Основными проблемами и задачами, требующими особого внимания и имеющие наибольшее значение при внедрении систем автоматизации являются:

Возможная потребность в изменении оргструктуры предприятия. Внедрение новой, заведомо более эффективной системы документооборота должна привести к изменению структуры канцелярии, а возможно и более глобальным изменениям, если внедряемая система касается автоматизации всей системы управления предприятием.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения делопроизводства. Следует проследить, чтобы при переходе на новую систему не произошло прерывания потоков необходимой для руководства и нормального производственного процесса информации. Такая ситуация возможна, если какие-то информационные связи не были формализованы и не попали в поле зрения разработчиков

Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. Очевидно, что на определенном этапе внедрения произойдет как бы запараллеливание трудовых операций, вызванное необходимостью сочетать старый и новый способы обработки информации. Кроме того, от работников, помимо основной работы, потребуются усилия по освоению новой технологии, объем которых зависит от масштаба изменений и сложности собственно программно-технического модуля.

Выбор варианта внедрения: собственными силами, посредством создания специальных подразделений либо привлекая компанию-разработчика. Свои плюсы и минусы есть в обоих вариантах и оптимальное решение выбирается в каждом конкретном случае, однако если есть выбор – есть и проблема. Необходима очень серьезная аналитическая проработка вопроса.

Сопротивление сотрудников предприятия, или так называемый «человеческий фактор». Возникает практически при любых изменениях в организации как психологический феномен. Кроме того, это своего рода реакция персонала на все вышеперечисленные проблемы. Это достаточно серьезная проблема, поскольку, очень мало на современных российских предприятиях способов оценить количественно и качественно степень сопротивления и как следствие не так много и работающих методик по его преодолению. Обычно эти проблемы можно объяснить тремя причинами:

трудностью изучения программного обеспечения,

недостаточно хорошо отработанным процессом обучения персонала,

отсутствием адекватного понимания того, как были организованы потоки деловой информации в организации до внедрения программного обеспечения.

Фактор руководства (самый важный). При слабом проявлении этого фактора система оказывается внедренной только на некоторых подразделениях либо только некоторых уровнях. В худшем случае она совсем не будет внедрена.

Существуют также объективные факторы, их следует учитывать на этапе планирования внедрения, иначе в дальнейшем они могут стать непреодолимыми. К ним относятся:

Структурные изменения в организации. Одним из сложных для преодоления факторов являются постоянные структурные изменения в организации и, как следствие, слабая формализация бизнес-процессов.

Отсутствие документооборота. Серьезная проблема заключается в том, что если большая организация не имеет вообще никакого формализованного документооборота, то в ней постоянно возникает множество проблем, и руководство не всегда понимает, что их источником является именно отсутствие формализованной схемы ведения дел. В результате о внедрении электронного документооборота руководители даже не задумываются.

Проблемные задачи начала внедрения:

Придание элктронному документу юридической силы. Чем дальше, тем чаще эта проблема может решаться как обычная организационно-техническая задача.

Взаимодействие с внешним миром. В ообенности это касается обмена документами с параллельными структурами в ассоциированных организациях или ведомствах, с которыми идет «плотная» работа. Чаще всего информация от них поступает на бумаге.

Миграция существующих документов. Этап миграции существующих документов из бумажной формы в электронную, пожалуй, один из самых опасных. Если он тщательно не спланирован, то можно столкнуться с проблемами, способными свести на нет всю предыдущую работу и провалить весь проект.

Процесс внедрения автоматизированной системы документооборота более эффективно позволит провести более эффективно обязательная предпроектная диагностика состояния делопроизводства, информационных потоков, коммуникативной подсистемы в организации. Может принести определенную пользу, даже если решение об автоматизации не будет принято в конечном итоге.

Чтобы предотвратить сопротивление персонала, представляющего, как мы видим, серьезную проблему, необходимо тщательно изучить корпоративную культуру компании и то, как она влияет на распределение работ, на направление и динамику информационных потоков.

Также курирование процедуры внедрения следует осуществлять не только на уровне руководителя ИТ-отдела, но и на уровне высшего руководства, чтобы был четко выражен высокий приоритет преобразований и они носили системный характер, затрагивания как можно более широкий круг производственных и организационных процессов.

Таким образом, существующие этапы внедрения электронного документооборота сопровождаются рядом проблем, которые в свою очередь не носят неразрешимого характера, а, напротив, в ряде литературы освещены конкретные рекомендации, позволяющие автоматизировать делопроизводство грамотно и с наименьшими потерями. Несмотря на существующие трудности, электронный документооборот находит все более широкое применение именно потому что, эффект от него измеряется не прямой экономией ресурсов, а повышением качества работы организации. Для коммерческих предприятий это – фактор выживания, для ведомств и государственных структур - возможность более эффективно решать государственные задачи, реализовать возможность оперативного взаимодействия с различными субъектами и между ведомствами.

Глава 3. Оценка эффективности внедрения электронного

документооборота

Автоматизация электронного документооборота является важным шагом в повышении конкурентоспособности любой компании. Внедрение СЭД позволяет компаниям существенно упростить проблемы, связанные с поиском, доступом и хранением документов, и как следствие избежать многих проблем, возникающих в процессе ведения документооборота. Оценка эффективности внедрения системы электронного документооборота является наиболее сложно формализуемым аспектом. В первую очередь потому, что эта система, с одной стороны, не является осознанной крайней необходимостью (как, например, торговая система для супермаркета или база данных для реестра населения), а с другой, - требует определенных расходов на внедрение и сопровождение.

В первую очередь основными задачами внедрения СЭД являются:

эффективное управление документопотоками на предприятии;

централизованное хранение документов;

повышение контроля исполнения работ по документам;

увеличение продуктивности работы сотрудников;

облегчение доступа к информации для принятия управленческих решений;

информационная безопасность предприятия.

Какие же выгоды получают компании от автоматизации документооборота?

Внедрение корпоративных СЭД дает организациям два типа преимуществ: тактические и стратегические.

1. Тактические преимущества внедрения СЭД связаны в основном с сокращением затрат. Их достаточно легко определить и измерить. Измеряемые в денежном выражении преимущества могут быть просчитаны на основе подсчета того, сколько можно убрать физических шкафов для хранения документов, сколько площадей освободить, сколько освободить серверов, которые часто хранят много копий одних и тех же документов.

Итак, автоматизация электронного документооборота дает организациям следующие тактические преимущества:

Физическое освобождение места

Уменьшение затрат на копирование

Уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде

Уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование

Уменьшение затрат на бумагу

Повышение продуктивности работы: более быстрое выполнение работ, увеличение общего количества выполняемых работ, улучшение работы с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ или выполнения работ по-другому

2. К стратегическим преимуществам внедрения СЭД относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах. А это связано с ростом оборота или прибыли, если речь идет о коммерческих структурах, или с улучшениями в работе, принятии решений, обслуживании, если речь идет, например, об органах государственной власти. По самой своей природе эти преимущества труднее измерить.

Итак, внедрение электронного документооборота дает следующие стратегические преимущества:

Появление возможности коллективной работы над документами (что невозможно при бумажном делопроизводстве);

Значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам);

Повышение безопасности информации за счет того, что работа в СЭД с незарегистрированной рабочей станции невозможна, а каждому пользователю СЭД назначаются свои полномочия доступа к информации;

Повышение сохранности документов и удобства их хранения, так как они хранятся в электронном виде на сервере;

Улучшение контроля за исполнением документов.

Главный результат автоматизации документооборота - наведение порядка в работе с документами, существенная оптимизация бизнес процессов, сокращение сроков принятия управленческих решений и повышение эффективности работы организации в целом. После внедрения СЭД руководство компании получает эффективный инструмент управления, необходимый для развития бизнеса в современных условиях.

Если система выбрана правильно и процесс внедрения прошел успешно, то за счет сокращения времени на выполнения рутинных операций по работе с документами сотрудники организации могут более эффективно использовать рабочее время и выполнять больший объем работ. Сложные системы позволяют оптимизировать деятельность отдельных подразделений и всей организации в целом. Многие системы позволяют получать аналитическую информацию, которая используется для принятия многих важных управленческих решений.

Существуют и другие, не менее важные выгоды, которые даст система автоматизации. Эти выгоды не всегда проявляются в явном виде, но они, безусловно, также влияют на эффективность деятельности организации в целом - повышается уровень профессиональной подготовки персонала, растут амбиции сотрудников, прививается культура использования современных информационных технологий.

Как для любой автоматизированной системы, эффект от СЭД делится на две части: прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников и т. д., и косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает СЭД (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.).

Эффект второго типа оценить в общем случае очень сложно. Сложность эта не в том, что его невозможно оценить, а в том, что, оценка всегда будет экспертной, а такую оценку можно очень легко поставить под сомнение. В действительности этот эффект существенно превышает непосредственную экономию от внедрения СЭД в виде неизрасходованной бумаги или уменьшения трудозатрат .

Попытаемся предложить схему вычисления эффективности внедрения СЭД.

Для начала приведем пример схемы вычисления расходов. Предположим, что имеется организация с N сотрудниками. Сначала подсчитаем все расходы на внедрение системы. Введем некоторые предположения и обозначения, выполним простейшие подсчеты.

Стоимость L одной лицензии ПО. Обычно эта цифра находится в диапазоне от 150 до 800 долл. на рабочее место и в существенной степени зависит от числа закупаемых лицензий, то есть - от количества рабочих мест в СЭД.

Стоимость H дополнительной техники, необходимой для внедрения СЭД (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Величина, в большинстве случаев практически пропорциональная N. Такая пропорциональность соблюдается, если не требуется закупка дорогой специализированной техники, например, промышленных сканеров или крупных роботизированных библиотек для электронного архива. Коэффициент пропорциональности, очевидно, зависит от текущей степени оснащенности техникой. Пусть до начала работ на одного сотрудника в современных условиях приходится техники примерно на 1500 долл. (берется стоимость техники, находящейся в среднем ценовом диапазоне). Коэффициент недооснащенности может быть от 10 до 40%, по большинству организаций эта цифра вряд ли больше.

Стоимость работ по внедрению системы V. Эта величина не пропорциональна размеру организации, но, естественно, находится в определенной зависимости от него. Стоимость внедрения в существенной степени зависит от того, как будет организовано внедрение, чьими силами оно будет проводиться, во сколько этапов. Чтобы внести какую-то определенность, можно считать, что стоимость внедрения равна следующей величине:

V=M*W + M*W*F(N), где:

M – это количество человеко-месяцев, нужное для осуществления работ по внедрению (обычно от 4 до 6 человеко-месяцев),

W – средняя стоимость 1 месяца работ (включающая работы по проработке требований, созданию проекта внедрения, доработке ПО, инсталляции и обучению). Второе слагаемое, зависящее от F - функции характеристики размера организации, служит «поправкой», позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет величины размера организации.

Еще одна статья расхода, которую необходимо учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Они могут составить до 15-20% от стоимости системы в год.

Мы учли практически все основные расходы на внедрение системы. Перейдем теперь к «доходной части».

Начнем с оценки прямой экономии средств. Пусть она включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников. Это постоянные расходы, поэтому посчитаем расходы в месяц, чтобы затем оценить сроки окупаемости. Эти расходы существенно варьируются в зависимости от вида деятельности организации, и расчеты будут носить существенно априорный характер усредненных оценок.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть 4-5 страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Разброс получается большой, поэтому для практического подсчета лучше получить данные по закупке писчей бумаги из вашей бухгалтерии. Но для нашей грубой схемы (тем более что этот фактор явно не будет значимым в общем балансе доходов и расходов) положим, что на одного сотрудника средней организации приходится 25 страниц в день.

Если P - стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать), то месячные расходы на бумагу составят 21*25* P*N.

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов.

Экономия усилий за счет повторного использования существующих документов.

Экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации.

Ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Попытаемся перевести эти факторы в конкретные оценки. Давайте сделаем экспертные оценки.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование – устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Давайте исходить из того, что практически для любого документа в достаточно давно существующей организации всегда найдется прототип. Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное – специфика отдельного случая, которая требует продумывания и принятия решений. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 30% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся, но, по мнению автора, является достаточно близким к истине), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 7,5% от их полного рабочего времени.

Экономия времени на поиск документа достаточно хорошо измерена адептами внедрения СЭД. В рекламных целях называют цифры, доходящие до 30% рабочего времени сотрудника. В реальности, конечно же, эта цифра меньше, и скорее всего находится в диапазоне 5-10%. Для определенности возьмем 5%. Таким образом, общая экономия рабочего времени по этим двум факторам составит примерно 12%.

Ускорение бизнес-процессов – наиболее очевидная выгода от внедрения СЭД. Она тяжело поддается априорной оценке, но попробуем все же какую-то оценку произвести. При бумажном документообороте почта сотрудникам обычно разносится канцелярией два раза в день. Таким образом, в зависимости от списка согласования документ может проходить инстанции от трех дней до месяца и более. Любая задержка исполнения только увеличивает этот срок. Контроль задержки исполнения по отдельным документам невозможен, а комплексный контроль исполнительской дисциплины отдельного сотрудника осложняется непрозрачностью его деятельности. При внедрении СЭД документы передаются в следующую инстанцию сразу же после исполнения. При любых задержках кем-либо из исполнителей можно видеть как сроки задержки, так и загрузку исполнителя другими работами, и соответственно можно принять меры. С учетом этого документ, который обычно исполняется не менее трех дней, может быть исполнен в один-два дня, а время исполнения документов, которые проходят через многостадийное утверждение и согласование, может быть сокращено в несколько раз. При расходах на одного сотрудника S экономия может составить величину (0,1+0,3)*S*N. Но проверить это можно будет только на практике. Другими словами, это еще 10-30% экономии рабочего времени.

попытаемся применить указанные цифры для условий какого-нибудь предприятия. Все числа, которые приведены ниже, являются условными и в реальной жизни способны отличаться в несколько раз, но для большого числа реальных типичных случаев оценки могут быть достаточно близкими.

Предположим, мы рассматриваем организацию, в которой работает 50 чиновников различного ранга. Сначала оценим стоимость внедрения.

Допустим, что стоимость лицензии ПО в пересчете на рабочее место при данном объеме L=300 долл. Стоимость ПО составит 15 000 долл.

Допустим, требуется дооснащение техникой на 20%. Стоимость дополнительного оборудования в этом случае составит примерно

H=0,2*1500 долл.*50= 15 000 долл.

Предположим, что у организации есть собственный штат сотрудников, способных организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта для решения наиболее сложных проблем. Типовой объем работ по внедрению информационных систем такого класса, как мы уже говорили, порядка пяти человеко-месяцев. Из них примерно два человеко-месяца – работа консультанта, которая стоит дороже. Добавим еще два человеко-месяца с учетом достаточно большого количества сотрудников в организации. Средняя стоимость собственного персонала типичного ведомства – примерно 400 долл. в месяц. Стоимость консультанта в зависимости от условий предоставления услуг – от 2000 до 6000 долл. в месяц. Для определенности положим, что она равна 5000 долл. Итого получаем оценку стоимости работ по внедрению: около 12 000 долл.

Таким образом, суммарные расходы по внедрению такой системы при разумной организации процесса могут составить 42 000 долл. Стоимость сопровождения составит еще около 16 000 долларов за два года. Получаем 58 000 долларов расходов за два года.

Теперь оценим прямой экономический эффект от внедрения.

Для определения стоимости тиражирования документов положим, что один напечатанный в организации лист стоит примерно 0,02 долл. Тогда в месяц организация расходует примерно 525 долл. на бумагу (см. предложенную выше формулу).

Наиболее пессимистичная оценка экономии трудозатрат, по нашим предположениям, составила величину около 20%. Исходя из средних месячных расходов на одного сотрудника в типовом ведомстве в 400 долл. можно считать, что внедрение СЭД позволяет сэкономить 50 чел.*400 долл. *0,2 = 4000 долл. в месяц.

При общих расходах на внедрение и эксплуатацию за два года в размере 58 000 долл.

Срок окупаемости СЭД составит менее двух лет.

Это достаточно хороший показатель.

Конечно, приведенные выше подсчеты являются условными. Во-первых, стоимость внедрения СЭД может оказаться выше в несколько раз - в зависимости от того, какая форма внедрения будет выбрана, и насколько требования организации отличаются от возможностей, уже заложенных в систему. Во-вторых, эффективность от внедрения может быть не столь очевидной, хотя, по мнению автора, 20% экономии усилий – вполне достижимая величина для организации, постоянно работающей с документами. Надо учитывать, что если объем работы с документами в организации недостаточен для того, чтобы можно было говорить о столь существенной экономии ресурсов, то и требования к системе будут существенно более простыми, а значит, стоимость внедрения, модернизации техники и т. д. может оказаться гораздо ниже.

Подытоживая наши рассуждения, хочется еще раз обратить внимание руководителей предприятий, сотрудников служб документационного обеспечения управления и других специалистов на следующие моменты:

на сегодняшний день внедрение систем автоматизации является необходимым;

система автоматизации документооборота дает реальные выгоды и реальный экономический эффект;

очень важно правильно выбрать систему и не следует экономить на процессе внедрения;

стоимость системы определяется в первую очередь ее принадлежностью к определенному классу.

длительность процесса внедрения зависит от сложности системы и может составлять от одной недели до года и более.

Заключение

отсутствуют законы, по-настоящему уравнивающие в правах бумажные и электронные документы;

Существующие этапы внедрения электронного документооборота сопровождаются рядом проблем, которые в свою очередь не носят неразрешимого характера, а, напротив, в ряде литературы освещены конкретные рекомендации, позволяющие автоматизировать делопроизводство грамотно и с наименьшими потерями. Несмотря на существующие трудности, электронный документооборот находит все более широкое применение именно потому что, эффект от него измеряется не прямой экономией ресурсов, а повышением качества работы организации. Для коммерческих предприятий это – фактор выживания, для ведомств и государственных структур - возможность более эффективно решать государственные задачи, реализовать возможность оперативного взаимодействия с различными субъектами и между ведомствами.

Http://www.iteam.ru/publications/it/section_64/article_2687/

Http://www.directum.ru/425833.aspx

Проект внедрения СЭД не ограничивается выбором и покупкой софта. Можно найти отличную систему, но при этом организовать провальное внедрение. Продукт будет установлен в организации, но не будет использоваться в полную силу, будет неудобен пользователям или не принесет ожидаемой выгоды.

Опыт отечественных и зарубежных проектов внедрения систем документооборота в организациях показывает, что заказчики СЭД раз за разом совершают одни и те же ошибки, которые приводят, в лучшем сценарии, к неэффективному использованию СЭД, а в худшем - к ее бесполезности или к тому, что проект внедрения останавливается на половине пути.

Мы попытались собрать наиболее распространенные ошибки и составить список того, что не нужно делать для успешного перехода на ЭДО.

Эксперты, поставщики, консультанты, занимающиеся вопросами внедрения электронного документооборота, едва ли не хором утверждают, что один из первых шагов в данном процессе - организация рабочей группы по внедрению системы. В рабочую группу рекомендуют привлекать как лиц со стороны компании-вендора, так и со стороны организации-заказчика.

Камень преткновения, на который может натолкнуться проект на данном этапе - «семибоярщина» в рабочей группе со стороны заказчика. В компании, внедряющей электронный документооборот, может быть несколько подразделений (или отделов), и в каждом из них - свои люди, заинтересованные во внедрении безбумажного документооборота и управления бизнес-процессами.

У каждого из инициаторов, разумеется, будет свое видение того, для чего нужен электронный документооборот, и как система должна использоваться. Если при этом все участники рабочей группы имеют равные полномочия в организации активности по внедрению СЭД, то может возникнуть ситуация, в которой каждый инициатор будет «тянуть одеяло на себя».

В этом случае проект может завязнуть, в лучшем случае, на стадии обсуждения. В менее удачных сценариях - тогда, когда каждый из инициаторов отдал уже распоряжения, развил какую-то активность по внедрению СЭД в своем подразделении, потратил деньги. Возникает путаница, организационная и финансовая, и проект сворачивают, чтобы не допустить дальнейших потерь.

Важно обеспечить такой баланс сил, чтобы у рабочей группы со стороны Заказчика был один ответственный руководитель электронного документооборота - менеджер проекта, за которым будет оставаться последнее авторитетное слово в вопросах стратегии внедрения СЭД. Безусловно, предложения остальных участников могут и должны учитываться. Но ответственность за успешное ведение проекта должен взять кто-то один.

Посчитать, сколько стоит система электронного документооборота, несложно. Любой уважающий себя вендор предложит вам калькулятор внедрения, на котором можно приблизительно прикинуть стоимость лицензий в зависимости от редакции системы, количества пользователей, наличия дополнительных модулей и так далее.

На самом деле, стоимость технических средств обеспечения электронного документооборота несопоставима со стоимостью человеческих и временных ресурсов, которые требуются для успешного внедрения. Кроме стоимости самих лицензий, в бюджет проекта входит планирование, консультирование, настройка, тестирование, установка, обучение и дальнейшая поддержка системы - подводная часть бюджетного айсберга, о которой не подозреваешь, пока не столкнешься лицом к лицу.

Как правило, при расчете бюджета и планировании внедрения чаще всего забывают учесть: стоимость обновления аппаратного обеспечения для обеспечения оптимальной производительности системы (покупка серверов, работа ИТ-отдела и т.д.);
стоимость и время труда рабочей группы по внедрению СЭД;
человеческие, временные и финансовые затраты на оцифровку и ввод документов в СЭД; стоимость обучения пользователей и администраторов.

Лучше начать с небольшого проекта и корректно распланировать его по деньгам и жестко - по срокам, чем пытаться автоматизировать сразу все, и в итоге выяснить, что на это не хватает либо средств, либо времени.

Недоверие к подрядчикам и стремление сделать все самостоятельно - гвоздь, которым был заколочен не один гроб проекта внедрения. Случается, что заказчик переоценивает собственные силы и силы своих специалистов в уверенности, что он сам знает, «как лучше» внедрить электронный документооборот.

Разумеется, успешные примеры самостоятельного внедрения системы электронного документооборота есть, и их немало - мы сами искренне гордимся историей успеха одного такого клиента. Однако в большинстве случаев успешный проект внедрения СЭД - результат сотрудничества и взаимопонимания между заказчиком и вендором.

Часть внедрений СЭД на предприятиях рушится из-за того, что заказчик убежден в своей экспертизе, недооценивает риски электронного документооборота и отказывается от помощи профессионалов по внедрению ЭДО. В этом случае, если проект внезапно буксует, организация остается с проблемой один на один, и не знает, как ее решать.

Другая часть проектов страдает, потому что заказчик пытается самостоятельно придумать способы реализации своих задач и навязать их специалистам подрядчика при постановке технического задания. Вместо «что надо сделать», клиент пытается сам объяснить «как надо сделать», что при нехватке специализированных знаний ни к чему конструктивному не приводит. Хорошо, если удается договориться.

Важно трезво оценивать собственные возможности и не отказываться от сотрудничества, когда это необходимо. Кроме того, честный и адекватный диалог между заказчиком и исполнителем помогает избежать излишних споров и ускоряет реализацию проекта внедрения.

В Сети ходит известная шутка про «ты ж программист»: некоторые люди считают, что если человек зарабатывает написанием программ, то он по умолчанию должен уметь решать проблемы с любой техникой, от компьютера до электрочайника. Что в действительности совершенно не так, и если даже программист по доброте душевной возьмется чинить вам чайник, не факт, что он сделает это хорошо. Потому что это работа мастера по бытовой технике.

Некоторые заказчики портят себе внедрение электронного документооборота, выбирая интегратора по тому самому принципу «ты ж программист». Заказчик предполагает, что если компания-интегратор внедряет системы автоматизации бухгалтерского учета, и «до кучи» еще и СЭД, то она одинаково хорошо разбирается и в том, и в другом. Что в действительности, опять же, вовсе не так.

Интегратор, успешно автоматизировавший вашу бухгалтерию, конечно, может взяться и за документооборот, но в итоге может оказаться, что процесс внедрения электронного документооборота идет уже слишком долго, а в результате получается не то, что нужно. Подобная история произошла у одного крупных заказчиков нашей СЭД ТЕЗИС - проект буксовал до тех пор, пока руководство не приняло решение сменить интегратора.

Доверяя автоматизацию другим людям, важно выбирать специалистов в своем деле. В вопросе внедрения СЭД это компании, занимающиеся разработкой СЭД, или их сертифицированные партнеры.

Этот повод для провала проекта подстерегает заказчиков, которые принимают решение заменить устаревшую СЭД. В компании уже была система, она выполняла какие-то задачи, и в итоге возникает большой соблазн организовать работу новой системы по образу и подобию предыдущей.

Причем довольно часто случается так, что из старой СЭД в новую в первую очередь хочется перенести не актуальные бизнес-процессы компании, а какие-то мелкие привычные вещи - расположение элементов интерфейса, специфическую (не имеющую отношения к функционированию бизнеса) функциональность старой платформы, и прочее. Это довольно бессмысленное занятие - на привыкание к новому интерфейсу затрачивается куда меньше времени, чем на воспроизведение старого.

Более фундаментальная проблема - перенос в новую СЭД неэффективных бизнес-процессов из старой. Нежелание оптимизировать процессы работы с документами приводит к тому, что из старой системы в новую придет целый «хвост» проблем электронного документооборота, которые мешали организации ранее. Вот на реорганизацию и обдумывание того, как сделать работу с документами быстрее и лучше, время потратить можно и нужно.

Этот пункт достаточно спорный и является яблоком раздора между сторонниками различных подходов к разработке СЭД - «коробочного» и платформенного. Разница между ними, в сущности, заключается в том, что «коробочные» продукты адаптируются под пользователя в основном за счет предоставленных разработчиком настроек и конфигурационных файлов, а вторые - в основном за счет программирования. Первый способ проще, но менее гибок, второй - более сложен, но открывает широкие возможности для адаптации системы под нужды организации.

Эксперты отрасли с «коробочной» стороны утверждают, что кастомизацией системы увлекаться не стоит. В качестве аргументов приводится высокая стоимость внедрения и поддержки конечного продукта, а также проблемы с обновлением системы - уникальная функциональность может вызывать проблемы совместимости при переходе на новые версии «коробочной» системы.

Мы, как представители платформенного подхода, разумеется, считаем (и наблюдаем на реальных примерах внедрений СЭД ТЕЗИС), что выгода от кастомизации превышает стоимость ее проведения. Затраты на создание одного нового модуля для системы окупаются за счет массы факторов - к примеру, ускорения работы компании за счет оптимизации процесса работы с документами, или вывода из эксплуатации устаревших систем, которые ранее исполняли функции, реализованные в новом модуле.

Что касается проблем с обновлением, то для современной платформы СЭД их практически не существует - механизмы создания расширений платформы, на основе которых создается новая функциональность, позволяют обновлять функциональность платформы без потери совместимости с «дописанной» функциональностью. Этот принцип является одним из фундаментальных в построении платформенной СЭД. Но будьте внимательны при выборе системы, далеко не все платформы СЭД обладают такими преимуществами.

Таким образом, если выбранная СЭД изначально не рассчитана на гибкую кастомизацию, лучше ей не увлекаться - можно действительно провалить проект. Однако, если продукт позволяет кастомизировать себя по максимуму, странно этим не пользоваться.

Один из самых верных способов снизить эффективность системы - замкнуть ее использование внутри отдела делопроизводства. Да, основная функция СЭД - автоматизировать бумажный документооборот, но ведь с документами работают не только одни делопроизводители - потоки документов только завершают свой путь на полках архива.

Существующие СЭД успешно автоматизируют контрольно-учетную функцию канцелярии, ускоряют обработку документов - сканирование, регистрацию, поиск, передачу, печать и так далее, уменьшают потерю документов, однако процессы создания самих документов (создание, согласование, утверждение) останутся за кадром, если ограничить область действия системы только отделом ДОУ.

Не охвачены останутся и процессы, следующие по итогам утверждения документа - выставление задач сотрудникам и контроль их исполнения. Между тем, современные СЭД содержат функциональность, способствующую принятию управленческих решений и контролю за их исполнением - эта функциональность входит в стандартный пакет любой СЭД, и если ее не использовать, на нее окажутся зря потрачены средства.

Системы документооборота уже давно вышли за границы автоматизации работы делопроизводителя. Для максимально эффективного использования СЭД работать в системе должны все участники электронного документооборота - от инициатора, создающего первый черновик, до сотрудников архива.

Вот несколько характерных жалоб пользователей на неэффективную СЭД: «она не связана с той системой, которая нужна мне для работы»; «она не интегрирована с электронной почтой, а я почти все делаю по e-mail»; «через нее невозможно ничего расшарить»; «она не связана с Word/Excel, а я в нем работаю».

С умом проведенная интеграция всегда полезна и способствует повышению производительности. Большинство современных систем строятся на сервисно-ориентированной архитектуре, дающей возможность интегрировать их со другими приложениями в ИТ-инфраструктуре организации. СЭД не исключение.

В состав систем электронного документооборота в большинстве случаев по умолчанию входит интеграция с электронной почтой и офисными приложениями, в качестве отдельной услуги - интеграция с учетными системами, в качестве уникального решения - интеграция с системами бизнес-продуктивности, такими как ERP, и прочими системами автоматизации бизнеса.

Системы автоматизации бизнеса поддерживают экспорт данных в форматы Word/Excel/PDF, которые затем могут загружаться в СЭД для ознакомления или архивации. Благодаря этому современная система документооборота вполне может исполнять роль единого репозитория документов организации.

Резюме: Не стоит изолировать систему от общей ИТ-инфраструктуры организации - интегрированное решение будет удобнее для использования сотрудниками вне отдела ДОУ.

Людям, которые всю жизнь работали только с бумажными документами, бывает крайне сложно объяснить, что СЭД позволит им работать быстрее и эффективнее. Руководство организации может быть обеими руками за автоматизацию документооборота, оно может выбрать СЭД, заключить договор, даже установить систему в организации - но пользователи будут ее игнорировать.

Нередко случается так, что по окончанию проекта выясняется - сотрудники не понимают, зачем им вообще поставили СЭД. И если работают в ней, то только «из-под палки» руководителя. Фактически, проект оказывается провален - и причина этому то, что руководство не озаботились тем, чтобы обеспечить принятие системы пользователями.

Принятие нового программного инструмента конечным пользователем - это проблема, которую сложно решить силой убеждения. Гораздо эффективнее поставить пользователя в такое положение, в котором он сам осознает, что новая система ему необходима.

С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы СЭД была доступна и необходима в работе критической массе сотрудников компании. С другой стороны - в системе должна быть доступна критическая масса документов, необходимых сотрудникам.

Если не выполняется любое из этих условий, страдает общий процент использования СЭД по компании. Кроме того, не следует забывать о том, что к неподготовленному пользователю система должна быть максимально дружелюбна - в конце концов, в его прежнем мире ему еще не приходилось сравнивать традиционный и электронный документооборот.

Этот пункт напрямую вытекает из предыдущего. Поставив сотрудников лицом к лицу с СЭД, важно не допустить такой ситуации, в которой им придется самостоятельно бороться с неведомой доселе программой. Даже блистательно внедренная в технологическом плане СЭД не будет эффективна, пока пользователи не получат адекватного обучения.

На самом деле, это справедливо для любого приложения, даже самого привычного. Большинство пользователей, ежедневно работающих с клиентом электронной почты или Word/Excel, не знают 90% функциональности этих программ. Что уж говорить о масштабной системе для работы с документами?

Если вы рассчитываете оптимизировать делопроизводство и улучшить производительность сотрудников при помощи внедрения электронного документооборота, определенно не стоит приносить в жертву от 25% до 95% возможностей системы документооборота, о которых пользователи просто не будут знать, потому что вы сэкономили на обучении.

Кроме того, сотрудники имеют свойство уходить из компании, а на их место приходят новые. Поэтому курсы СЭД - это время от времени повторяющееся мероприятие, для которого можно выделить отдельную статью расходов на постоянной основе.

Когда система переходит из тестовой эксплуатации в промышленную, может воцариться сущий хаос - на первых порах еще не разобравшиеся в системе подчиненные могут пытаться ставить задачи начальникам, и так далее. Это совершенно нормально, но лучше, чтобы этот этап не затягивался.

Для этого, как правило, вводится регламент работы с системой документооборота, который в приказном порядке доводится до сведения сотрудников. Некоторые вендоры (и мы в том числе) бесплатно предлагают типовой регламент работы со своей СЭД в рамках пакета услуг по внедрению после заключения договора на внедрение системы электронного документооборота.

Типовое положение об электронном документообороте в организации кратко описывает порядок работы с основными функциями любой СЭД - в нашем случае, с задачами, документами и канцелярией. При необходимости его несложно переписать «под себя» и своих сотрудников.

«Система требует делать все через веб-браузер/десктоп-клиент, а я работаю со смартфона или планшета», - еще одна распространенная жалоба сотрудника на неэффективно внедренную СЭД.

Если у сотрудника, привыкшего работать с собственного мобильного устройства, нет доступа к общей информации в СЭД при помощи привычного гаджета, то ему приходится пересаживаться за ПК, что превращает работу с системой в лишние мучения. Бизнес-процессы начинают идти медленнее.

От оперативности, с которой в работу попадают данные, например, заявки, договоры или протоколы, между тем, зависит скорость выполнения задач. Кроме того, если у каждого сотрудника будет постоянный доступ к данным, связанным с работой над проектом, это сделает более эффективным его обсуждение с руководителями и коллегами на собраниях.

Именно эти показатели - скорость и эффективность работы - все и пытаются повысить, внедряя электронный документооборот. Мобильность этому способствует, и ее не следует игнорировать, подбирая технические и программные средства электронного документооборота.

Единственная неизменная вещь в мире - то, что он постоянно изменяется. Меняются ожидания рынка от бизнеса, точно так же меняются ожидания пользователей от ИТ-систем.

Каждый новый релиз включает в себя новую функциональность и улучшения существующих функций, исправление ошибок.

Поэтому регулярно обновлять систему необходимо, чтобы поддерживать ее безошибочную работу и получать выгоду от новых возможностей системы. Иначе через определенное, возможно, весьма значительное время после завершения внедрения придется запускать новый проект - заменять морально устаревшую систему на очередную новую СЭД.

Когда вы открываете занавес, и все поднимают бокалы с шампанским, чтобы поздравить вас с успешным завершением проекта внедрения СЭД, никому и в голову не приходит, что этот прекрасный момент может вскоре превратиться в кошмар.

По нашему опыту, перевод системы в действительную эксплуатацию - наиболее сумбурная и тяжелая часть проекта. В процессе осуществления электронного документооборота у заказчика постоянно возникают различные нюансы, которые поставщику приходится парировать «на лету» постоянными обновлениями.

Поэтому важно, чтобы как минимум в первые полгода-год после внедрения системы вендор обязался предоставлять вам исправления ошибок и изменения по вашему требованию, а также поддерживать систему в стабильном состоянии. Продление договора на поддержку также гарантирует вам своевременные обновления - эти два пункта взаимосвязаны.

«Управление бизнес-процессами, в первую очередь, заключается не в технологиях, а в изменениях», - утверждают аналитики Gartner Research.

Изменения - это то, чему естественным образом сопротивляется любое человеческое существо. Внедряя в организации что-то новое, необходимо настроиться на то, что изменения - это нечто, происходящее постоянно и приносящее новые возможности.

У успешного проекта должен быть четкий план введения изменений, и первый шаг в нем - поиск таких же открытых к изменениям единомышленников среди сотрудников, которые смогут двигать процесс изменений в организации.

Ваша команда должна быть уверена, что внедрение электронной системы управления документооборотом - это ценное приобретение для организации, и это изменение необходимо внедрить. Еще ни один проект не завершался удачно без настроя на победу.

Работа с документами – неотъемлемая часть делопроизводства любой фирмы. Система автоматизации документооборота (СЭД) помогает решить ряд проблем:

Для выстраивания этой работы сегодня широко используются системы электронного документооборота (СЭД).

СЭД – это многопользовательская система, которая позволяет оперативно осуществлять все действия с документами:

Приём/создание.
Обмен.
Подпись.
Исполнение/отправка.

Такие системы активно применяются, чтобы организовать движение документов внутри компании, а также обмениваться ими с контрагентами. С помощью СЭД обеспечивается непрерывность работы с каждым документом, контроль за его текущим статусом, а также быстрый поиск по базе, даже если имеется минимум данных.

Существует 2 варианта использования СЭД:

Клиентские приложения СЭД устанавливаются на устройство каждого сотрудника компании. Благодаря этому все получают возможность создавать, принимать и отправлять документы, вносить в них изменения и ставить свою цифровую подпись. Документы при этом хранятся в общей базе.
ПО устанавливается на сервер. Каждый сотрудник получает доступ к СЭД через веб-браузер с любого устройства.

При этом в полном объеме реализована функциональность BPMS, что позволяет:

Подготавливать, согласовывать и утверждать нужные документы в рамках каждого бизнес-процесса.
Подготавливать и проводить совещания.
Создавать и отслеживать поручения для отдельных сотрудников.

Дополнительными преимуществами нашего продукта являются широкие возможности интеграции, доступность через браузер и с мобильных устройств, и возможность осуществлять сканирование и занесение в базу документов через камеру смартфона.

Решение на базе Comindware Business Application Platform удобна для сотрудников, не требует ни установки специального программного обеспечения на компьютерах сотрудников, ни дополнительного обучения. Внедрение такой СЭД для организации помогает со сравнительно небольшими затратами на покупку и настройку продукта добиться поставленных задач в короткие сроки.

Если вас интересуют экономичные и удобные решения, закажите демонстрацию Comindware Business Application Platform.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик, бренд-менеджер решений на базе , специалист по партнёрским отношениям.

Национальный стандарт по делопроизводству и архивному делу ГОСТ Р 7.0.8-2013 дает определения терминам «документооборот» и «электронный документооборот». Документооборот — движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки. Электронный документооборот — документооборот с использованием автоматизированной информационной системы (системы электронного документооборота).

Рассмотрим предмет обзора с точки зрения функционального заказчика, чьим ожиданиям от внедрения информационных систем, в том числе СЭД, зачастую не соответствуют результаты. Происходит это из-за довольно распространенных ошибок, предвидение и понимание причин которых позволит ставить достижимые цели и максимально продуктивно организовывать процессы внедрения и последующей эксплуатации систем.

Обширный набор затруднений и препятствий, которые возникали в нашей практике внедрения и развития информационных систем, удалось классифицировать, и теперь можно говорить о пяти основных заблуждениях.

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Суть самого распространенного заблуждения в том, что автоматизированная система документооборота якобы должна избавить от творящегося в организации документарного хаоса.

Дело, однако, в том, что задача любого процесса информатизации — автоматизировать предлагаемые регламенты. Поэтому в отсутствие регламентированных процессов документооборота в организации СЭД не сможет помочь — она лишь выявит слабые места в регламентах, но сами регламенты не создаст.

Ярким примером было внедрение единой системы электронного документооборота у одного из крупных заказчиков (уже на первом этапе в систему предполагалось включить более тридцати организаций и соответственно почти тысячу рабочих мест). На установочном совещании был задан вопрос об утвержденных регламентах делопроизводства. Учитывая, что это государственная структура, ожидаемый ответ совпал с реакцией: «Да, конечно, они есть!» — и через десять минут на столе выросла внушительная стопка папок на несколько сотен листов. Проект обещал быть легким и успешным. Но… Детально изучив все представленные бумаги, мы нашли всё что угодно — описание десятков типов документов, сроков их согласования и правил оформления (отступы, логотипы, шрифты, интервалы, обращения к корреспонденту и пр.), но ни путей прохождения документов, ни маршрутов их согласования, ни жизненных циклов регламенты не содержали. Если только не брать в расчет волшебную фразу: «Руководитель расписывает документ на исполнение в зависимости от его содержания», — которая может звучать и так: «Далее документ расписывается по компетенции».

На следующем совещании выяснили, что иных документов, регламентирующих делопроизводство, у функционального заказчика просто не существует. Заказчик начал проявлять недовольство после того, как ему было предложено перед началом внедрения все-таки расписать маршруты движения различных типов документов с указанием контрольных сроков и других регламентирующих параметров.

В итоге, имея в проекте достаточно полномочий и поддержку высшего руководства, мы приняли решение: в пилотной зоне (две организации, внутреннее делопроизводство, межведомственное взаимодействие) внедряем «как есть», то есть автоматизируя лишь представленные регламенты.

Два месяца работы — и проект вводится в опытную эксплуатацию. Еще две недели, и мы слышим поначалу ропот, а затем крики и шум: «Что за система?! Ничего не работает!!! Мы вас сейчас…». Ожидаемо… Но мы заняли жесткую позицию: «Покажите, пожалуйста, что из представленных регламентов не реализовано», — и таковых позиций, разумеется, не оказалось.

В итоге руководство организации поручило ответственным представителям заказчика с участием внедренцев (то есть нас) в течение месяца разработать и утвердить регламенты делопроизводства, включающие маршруты движения всех основных типов документов. Через месяц регламенты были утверждены, еще через два — все маршруты настроены, протестированы и некоторые даже оптимизированы, а система акцептована к тиражированию на остальных участках.

Первым этапом при тиражировании на каждом объекте были работы по адаптации типовых регламентов делопроизводства: добавление уникальных типов документов и их маршрутов, корректировка сроков обработки и т. п. И только после этого начиналось непосредственное внедрение системы.

Итак, автоматизация хаоса приводит лишь к увеличению скорости обращения этого хаоса. СЭД должна внедряться и эксплуатироваться при наличии регулярно актуализируемых регламентов делопроизводства. Под такими регламентами функциональные заказчики часто понимают правила формирования номенклатуры дел и подготовки бумажных документов. Но для автоматизации этой работы не нужна полноценная система электронного документооборота, поскольку в данном случае СЭД превращается в простую реестровую задачу по регистрации входящих и исходящих документов и корреспонденции.

Заблуждение № 2: СЭД упростит делопроизводство

Это заблуждение во многом основано на предыдущем. При этом, говоря об упрощении делопроизводства, пользователи в первую очередь ожидают именно снижения производственной нагрузки. Самые наивные ожидания выливаются в попытки рядового участника СЭД переложить на информационную систему всю свою работу и, разумеется, разлетаются в прах.

Заблуждение заключается еще и в том, что при автоматизации документооборота в одновременную работу над документом вовлекается гораздо больше сотрудников. Включение каждого нового сотрудника в работу с бумажными документами требовало создания бумажных копий. Если документ имел большой объем или его копирование было запрещено, то работа над ним шла последовательно, а не параллельно. В электронном же варианте через сотрудников проходит существенно больший поток информации, ставится гораздо больше параллельных задач, а это требует высокой степени самоорганизации специалистов.

Кроме того, одной из основных задач внедрения СЭД в организации является построение системы контроля исполнительской дисциплины. Если же возвращаться к задаче упрощения делопроизводства, то необходима возможность оперативного и эффективного поиска различных документов. А это означает, что с помощью СЭД должна существенно повыситься аналитичность документооборота — увеличиться количество признаков, маркеров и других «флажков», которыми помечаются документы в системе. Обе задачи — контроль и аналитичность — приводят к тому, что в СЭД приходится заносить намного больше данных, чем раньше. Однако в последующем эти затраты сторицей окупятся на задачах поиска и обработки электронных документов.

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Под это заблуждение подпадают практически все категории пользователей функционального заказчика — от рядовых сотрудников до руководителей. Причем варианты здесь диктуются статусом пользователя, наличием или отсутствием у него подчиненных, его моральной готовностью к работе в корпоративной системе.

Зачастую все сотрудники организации считают, что СЭД предназначена исключительно для секретарей и канцелярии. А когда речь заходит о развертывании системы на их рабочих местах, начинают возмущаться, что их заставляют делать чужую (секретарскую) работу. «Почему я должен размещать документ в системе? Это не моя задача. Моя задача написать отчет, а в СЭД пусть его заносит секретарь!» Но ведь именно автор документа понимает его содержание, может определить, кому он должен быть доступен, а кому нет, именно он в состоянии дополнить сопроводительную карточку всеми необходимыми признаками, которые в последующем позволят легко находить документ, и т. д.

Вовлечение сотрудников организации в СЭД увеличивает их нагрузку (особенно на первом этапе работы с системой), добавляет новые функции, делает их работу более прозрачной, что в некоторых случаях вызывает активное сопротивление, направляемое в первую очередь на ИТ-специалистов, которые внедряют систему, как на источники неприятностей, и выражаемое порой в откровенном саботировании процессов внедрения.

Недальновидное руководство может с высоты своего статуса диктовать внедренцам: пусть в СЭД работают подчиненные! Но вопреки распространенным убеждениям руководители всех уровней должны быть полноценными участниками СЭД. В рамках крупной корпорации полная распечатка документов для начальства (с целью ознакомления, наложения резолюции, утверждения и т. п.) может снизить нагрузку на конкретную высокопоставленную персону, однако повлечет нерациональное использование корпоративных ресурсов — времени сотрудников, оргтехники, бумаги и прочих расходных материалов. Особенно это ощутимо при активном электронном взаимодействии организации с внешним миром, поскольку в связи с переходом на такое взаимодействие растут постраничные объемы пересылаемых документов. Электронный формат предполагает удобное рассмотрение документов на экране компьютера и не требует от пользователя той экономии, которая ставится во главу угла, когда готовится документ для передачи в бумажном виде. Разумеется, функционал СЭД для топ-менеджмента должен существенно отличаться от функционала, предназначенного для рядовых сотрудников организации.

Итак, в ходе обширного внедрения СЭД охватывает практически весь персонал, что неизбежно меняет уровень зрелости отдельных пользователей и организации в целом, идеология корпоративного мышления трансформируется из бумажной в электронную — от «shelfware» к software. СЭД при этом должна обладать функционалом, удовлетворяющим потребности каждой категории пользователей.

Заблуждение № 4: бумаги станет меньше

Нет, не станет! Может показаться, что это утверждение противоречит представленным выше тезисам. Но если ключевой целью внедрения СЭД руководство ставит минимизацию бумажного документооборота или полный отказ от него, проект потерпит фиаско. Дело в том, что в первые год-полтора пользователям придётся привыкать к полноценной работе с документом на экране компьютера. Надо понимать, что традиционно сотрудники работали именно с бумажными экземплярами. Получив на вход бумажный документ, они его вычитывали, вносили правки, делали пометки. Вся культура работы с документами в организации шла от работы «с бумагой». И моментально избавиться от этой привычки будет не просто.

Практически во всех внедрениях процесс привыкания к работе с электронными документами проходит «бумажную» стадию — распечатки документа, работы с ним и регистрации результата данной работы в СЭД. Именно на этом этапе расход бумаги в организации возрастает практически в два раза! Как правило, к концу первого года эксплуатации СЭД объем расхода бумаги возвращается к «базовому» и только после этого начинается его снижение. И все равно оно редко снижается больше, чем на 15-20% от «базового» уровня.

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые

Вопрос выбора конкретного инструмента и информатизаторы, и функциональные заказчики должны решать с особой тщательностью. Грамотная постановка целей и формулировка функциональных требований позволит выбрать решение, которое можно гибко подстраивать под специфику организации при том, что сотрудникам не придется подстраиваться под его функционал. Нужно исключить нерадивое пользовательское «Мы будем делать так, как работает программа», — чтобы ответственность за результаты своей деятельности не перекладывалась на СЭД со ссылкой на функциональные и технические ограничения программного продукта.

Функционал, закрывающий задачи канцелярии и делопроизводителей, поддерживающий регистрацию входящих и исходящих документов и корреспонденции, действительно присутствует уже в каждом из решений, относящихся к категории СЭД.

Рассмотрим некоторые ключевые аспекты, на которые необходимо обратить особое внимание при выборе системы электронного документооборота.

Наличие инструментов контроля исполнительской дисциплины. Это ключевой вопрос в выборе СЭД. Если система идеально поддерживает все процессы делопроизводства в организации, но не может на лету показать все «зависшие» документы, не отражает слабые места, не сигнализирует о приближении срока исполнения по документу, не «жалуется начальнику», что вы давно уже должны были исполнить документ; в конце концов, если она просто не представляет вам оперативных отчетов о нерадивых исполнителях, о просроченных и «потерявшихся» документах — грош цена такой СЭД. Обычно о подобных системах говорят: «Она у нас как собака. Умная, всё понимает. Только сказать ничего не может».
Встроенная подсистема управления бизнес-процессами для настройки маршрутизации типов документов. Любая организация — это живой организм. И чем быстрее обеспечивающие системы, к которым, естественно, относится и СЭД, смогут реагировать на изменения в процессах этого организма, тем он будет эффективнее. Необходимо убедиться, что данная подсистема достаточно функциональна и гибка.
С точки зрения функциональности системы:
- рабочее место руководителя. Как правило, в предлагаемых системах неплохо проработан функционал рядовых сотрудников, а вот такие необходимые топ-менеджерам средства, как инструменты быстрой росписи документов, контроля их исполнения и т. п., практически отсутствуют, что приводит к проблемам в работе руководителей с системой;
- полноценный мобильный клиент. Если в организации много сотрудников, которые большую часть рабочего времени проводят не за стационарными местами (бывая в командировках, проводя встречи за пределами офиса и пр.), то наличие полноценного мобильного офлайн-клиента может оказаться крайне важным фактором при выборе решения;
- реализация принципа workflow. Проще всего описать его фразой: «Рабочее место ведет сотрудника, а не наоборот». Иначе говоря, сотруднику нет необходимости искать в системе невыполненные работы. Они сами «выстраиваются» на его рабочем месте, причем с учетом приоритетов срочности и важности;
- наличие и функционал электронной подписи. Даже немного глубже: если в организации предполагается полный отказ от бумажных документов во внутреннем делопроизводстве, то возникает вопрос реализации юридически значимого электронного документооборота;
- версионность документов. Если в рамках делопроизводства в организации предполагается, например, анализ различных версий документов, возникавших в ходе работы с ними (версии договоров, нормативных актов, коммерческих предложений и пр.), то необходимо убедиться, что данная возможность поддерживается базовым функционалом выбираемого решения;
- работа с секретными и другими закрытыми документами. Это весьма важная проблема, которая может доставить много неприятностей, если изначально не уделить ей внимание. Отсутствие шифрования данных в базе, жесткое разграничение прав доступа, необходимые сертификаты. Стоимость развертывания данного функционала на не приспособленных для этого решениях может превысить стоимость самого внедрения;
- совместная работа с документами. Если в организации существует культура одновременной работы нескольких сотрудников с одним документом, необходимо убедиться, что соответствующий функционал в системе имеется;
- функционал замещения. Об этом функционале обычно вспоминают, когда какой-либо ключевой сотрудник уходит в отпуск и… документы продолжают к нему поступать, но остаются без исполнения;
- функционал группового назначения. В некоторых организациях принято групповое назначение документов — скажем, «В бухгалтерию», «В общий отдел». Дальше сотрудники работают по внутренним регламентам, например, обрабатывая документы в порядке очередности их поступления — закончив работу с одним документом, берут на исполнение следующий из очереди. Данный функционал редко присутствует в СЭД, так что если такой вопрос актуален, на него тоже надо обратить внимание.
По поводу эргономики нужно сказать, что сотрудники привыкают к любой системе, даже самой неудобной. Как показывает наша практика, через полгода после внедрения любой системы пользователь может жаловаться на что угодно: решение медленно, нефункционально, не умеет искать, не работает как надо, — но на интерфейс уже не жалуется, потому что привык. Но это не означает, что данному вопросу не надо уделять должного внимания:
- удобство, логичность и понятность интерфейса. Прежде всего надо иметь в виду, что красиво — не значит удобно. Удобство — это когда всё что нужно находится под рукой и нет ничего лишнего, кнопки располагаются там, где ты и ожидаешь, делают они именно то, что на них написано, логика расположения элементов на экране соответствует логике пользователя, а не программиста;
- работа без «лишних» кликов. Этот пункт имеет архиважное значение. Именно от него зависит спокойствие, а значит, здоровье и производительность сотрудников. Обязательно проверьте, сколько щелчков нужно сделать, чтобы выполнить наиболее частые операции в системе — расписать документ, зарегистрировать его, наложить резолюцию. Если насчитали больше десяти — задумайтесь;
- необходимость использования внешних инструментов при работе с документами. Это также важный вопрос, на который зачастую не обращают внимания, а он потом «выходит боком». Многие операции можно выполнить в окне СЭД, не выгружая документ, прикрепленный к карточке, во внешний редактор. Ведь выгрузка документа — подгрузка его по сети, открытие редактора — у пользователей, особенно работающих на удаленных рабочих местах, может занять не одну минуту. Убедитесь, что вас устраивает предлагаемое решение в данном аспекте.
С точки зрения архитектуры решения:
- централизованное или децентрализованное. Это наиважнейший вопрос. От него зависит не только успешность внедрения системы, но и длительность её жизни, через сколько лет ее придется заменить. Понятно, что есть общие критерии — количество территориально распределенных участников системы, ширина каналов связи с ними, наличие серверных мощностей в центре и на удаленных точках. Но фразы: «Не переживайте, мы их соединим» или «Ну им же нужен только браузер» — должны заставить вас задуматься, насколько хорошо разработчик понимает масштаб проекта;
- наличие инструментов синхронизации. Ключевой вопрос, если вы выбрали децентрализованное решение. Причем речь идет не только о технической синхронизации, но и о синхронизации бизнес-процессов, правил ведения справочников и других организационно-методологических и технологических инструментов;
- быстродействие системы. Как бы вас ни убеждали, что «у нас всё летает», требуйте результатов нагрузочных тестов системы. Нанесите референс-визит к заказчику, у которого уже год-два, как внедрена система с параметрами, аналогичными вашим. Дело в том, что проблема быстродействия обычно проявляется именно через один-два года полной эксплуатации системы. Когда она уже наполнилась документами, а у вас теперь нет другого выхода, кроме как использовать то, что вы имеете, подставляя «костыли», — удалять старые документы, делить базы и т. д.;
- требования к техническому обеспечению серверной составляющей. Не лишним будет спрогнозировать, какие мощности потребуются для нормального функционирования системы года через три или пять, когда база данных превысит сотню гигабайт, а база документов потянет на десятки терабайт. Ведь именно эффективное написание кода системы не даст вам разориться на оборудовании;
- техническое обеспечение рабочих станций. Стоимость данного вопроса может оцениваться в десять-двадцать миллионов рублей на каждую тысячу потенциальных пользователей. А если вы собираетесь работать в СЭД с «грифоваными» документами, то не забудьте оценить стоимость средств защиты;
- операционные системы для клиентов. В свете все более активного «наступления» импортозамещения этот вопрос приобретает всё большую актуальность;
- интеграция с внешними информационными системами. Учитывая, что при правильном внедрении СЭД станет «кровеносной системой» организации, на повестку дня выйдут вопросы по интеграции ее с другими бэк-офисными системами — бухгалтерской, ERP, CRM и пр. И наличие инструментов интеграции — необходимый параметр в этом случае;
- совокупная стоимость владения системой (TCO — Total Cost of Ownership). Фактически это итоговый вопрос в данном подразделе. Отвечая на него, не забудьте прибавить к ранее обозначенным затратам стоимость ежегодного обслуживания, стоимость лицензий при расширении и другие возможные платежи (лицензирование систем управления базами данных, каналы связи до удаленных подразделений), которые и составят TCO системы.

Безусловно, набор перечисленных свойств не является полным. Обзор конкретных решений на рынке СЭД — это тема отдельной статьи. С учетом курса на импортозамещение она будет посвящена исключительно отечественным разработкам.

Выбирая решение, следует оценить и его поставщика (разработчика) с опорой на следующие характеристики: максимально возможная нагрузка (по объему задач, по количеству обслуживаемых организаций и одновременно работающих пользователей, по объему базы данных и пр.), планы компании по развитию продукта, роль СЭД в бизнесе разработчика (входит ли данная деятельность в число ключевых направлений, на которых компания специализируется), наличие преднастроенных регламентов СЭД, методологическая поддержка внедрения системы.

Итак, системы электронного документооборота друг от друга отличаются, и порой существенно. Перед выбором конкретного продукта нужно наметить цели и приоритеты внедрения, оценить его конечный масштаб, а также определить наборы наиболее востребованных и особо критичных функций системы для облегчения повседневной работы в СЭД руководства и специалистов.

Истинные цели внедрения СЭД

На наш взгляд, ключевые цели внедрения системы электронного документооборота необходимо выстраивать следующим образом (в порядке их приоритетности).

Создание системы контроля исполнительской дисциплины и повышение прозрачности процессов делопроизводства.
Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов организации.
Построение корпоративного электронного хранилища документов.

В заключение хотелось бы привести слова выдающегося государственного деятеля Авраама Линкольна: правильно поставленная цель — это половина успеха!

"Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему ."
закон Мэрфи

Внедрение электронного документооборота - как избежать ошибок

Вы, конечно, уже поняли, что речь пойдёт о проблемах внедрения СЭД и "волшебной таблетке", которая позволит обойти все подводные камни и не сесть на мель. Если Вы уже сталкивались с внедрением какой-нибудь программы, то мои слова не должны Вам показаться бесполезными. Я не буду слишком тратить Ваше время описывая все те многочисленные "грабли" на которые наступают при внедрении документооборота, а приведу лишь некоторые наблюдения из моей многолетней практики, а затем расскажу, что нужно предпринять для того чтобы внедрение СЭД было успешным. Но прежде, я должен сказать, что же такое внедрение и зачем оно нужно (можете пропустить следующие два абзаца) :

Что такое внедрение системы документооборота

Внедрение системы документооборота - это процесс, направленный на использование участниками документооборота в повседневной практике функций СЭД для работы с электронными документами.

В ходе внедрения СЭД происходит перенос акцента на работу с электронными документами в единой информационной среде. Пользователи изучают программу и привыкают в ней работать.

Что даёт внедрение системы документооборота

Наблюдение № 1. Кто отвечает за внедрение СЭД?

Очень часто задача внедрения возлагается на силы внутреннего IT подразделения. В таком случае внедрение сводится к раздаче пользователям учётных записей и организации доступа к серверу документооборота. Дальше пользователи начинают сами разбираться с программой. Если руководство компании стоит в стороне от проекта внедрения, и в лучшем случае изредка спрашивает: "Ну, а как там система документооборота? Работает?", то такое внедрение может длиться очень долго и результат его непредсказуем.

Наблюдение № 2. Что даёт СЭД?

Сотрудники сомневаются зачем нужна им эта программа, что она может им дать, может ли она облегчить их работу или только усложняет им жизнь? Например, одним из узких мест автоматизированных процессов может является этап подписания документа. В случае внедрения СЭД "снизу" этап подписания документа в 99 случаях из 100 не подлежит автоматизации. Всякая электронная "бумажка" дойдя до этапа подписания помещается в электронную папку "на подписи" и будет там находиться сколь угодно долго. Естественно, что реальная жизнь такого не позволяет и сотрудник, которому нужна виза распечатывает документ и "отловив" в коридоре или "пробившись" в кабинет руководителя получает визу на свой БУМАЖНЫЙ документ. У сотрудников возникает справедливый вопрос, зачем нужно делать дополнительную работу в СЭД, когда она не решает существующих в организации проблем и только отнимает время? Постепенно работа с системой документооборота сходит на нет.
Мы очень часто сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудники одного отдела говорили, что им гораздо проще САМОСТОЯТЕЛЬНО внести в СЭД документы, которые им приносят из других отделов. И заметьте, эти документы были подготовленные на компьютере и затем распечатаны!

Наблюдение № 3. Кто работает с СЭД?

Специфика внедрения системы документооборота заключается в том, что масштабы применения СЭД выходят за рамки одного отдела. В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Когда автоматизируемый процесс выходит за границы одного подразделения, так сразу начинаются проблемы взаимоотношений. Результатом "междоусобных войн" является то, что СЭД не работает. Причём "не работает" - это не значит что при нажатии в программе кнопки появляется сообщение об ошибке, а то, что программой не пользуются, и продолжают работать так, как работали раньше.

К сожалению, аналогичных примеров из опыта внедрения системы документооборота можно привести не мало. Готовы ли Вы потратить деньги, время и свои нервы не будучи уверенным в успешном внедрении?

Так от чего же зависит успешность внедрения СЭД?

Вот небольшая история из моей практики:

"Внедряя СЭД в 2009 году в одной из "дочек" Газпрома мы столкнулись с тем, что после проведения всех обучений и семинаров в программе работали только секретари руководителей и канцелярия. Остальные сотрудники просто наблюдали за их работой в системе. У них была установлена программа, они имели свои логины, им приходили уведомления. Они заходили в программу, смотрели поступившие им сообщения и поручения, но ничего в ней не делали. То есть не формировали отчёты об исполнении поручений, не писали ответы на запросы и т.п. Всё это за них в программу вносили секретари. Естественно они не успевали делать это своевременно. После того, как Генеральный директор поинтересовался, почему в СЭД остаётся незакрытыми большая часть выданных им поручений (секретари тоже вносили в СЭД эти поручения), было созвано совещание, на котором исполнители пожаловались на то, что у них нет времени на внесение отчётов об исполнении. После этого Генеральный директор принял решение, что выплата премии будет произведена только поле того, как все поручения будут обработаны. Несомненно, что в течении дня, все поручения были закрыты. Генеральный директор запретил секретарям вносить за исполнителей отчёты в программу. Нагрузка на секретарей была значительно снижена. Странным образом у всех стало хватать времени на формирование отчётов" . Эта история отчётливо показывает значимость роли руководителя в процессе внедрения системы электронного документооборота.

Занимаясь внедрением СЭД с 2005 года мы выработали эффективную методику внедрения. Она целиком состоит из "волшебных пилюль" и "серебренных пуль", сформировавшихся в результате многолетней практики, опыта управления проектами, знания тонкостей данного предмета и понимания психологии пользователей. Позволю дать Вам несколько бесплатных советов по внедрению СЭД:

К системе документооборота нельзя относиться как к обычной программе типа excel или word, которые достаточно установить на компьютеры пользователей и ими все будут пользоваться. Ценность СЭД в том, что это не просто программа - это инструмент руководителя для обеспечения порядка в работе компании, создающий возможность для роста бизнеса. Решение о внедрении СЭД назревает тогда, когда росту компании начинает мешать отсутствие системности в работе с документами (наличие "бардака" ). Внедрение системы документооборота регламентирует внутреннюю деятельность компании. Поэтому внутренним Заказчиком внедрения СЭД должно выступать Руководство компании, а не канцелярия или юридический отдел и уж тем более не IT подразделение.
Контроль над проектом внедрения должен осуществлять Генеральный директор или его Первый заместитель. Руководитель канцелярии или Директор по IT не имеет достаточных полномочий и авторитета для внедрения СЭД в компании.
Нужно определить, что будет автоматизировано с помощью СЭД, кто будет работать в СЭД, составить программу и план внедрения.
Поскольку система документооборота одна из самых массовых по числу пользователей система, применяемых в большинстве организаций, то необходимо сосредоточиться на подготовке (обучении) сотрудников и их мотивации к работе с СЭД.
Успешность внедрения во многом зависит от возможности её быстрой адаптации к бизнес-процессам организации. Бизнес-процессы в каждой компании имеют свою специфику и свои отличия.
Использование СЭД в повседневной практике сотрудниками компании необходимо закрепить на юридическом уровне в виде должностных инструкций и регламентов.

Конечно, это далеко не полный перечень того, что приведёт Ваш проект внедрения к успеху.

По данным статистики, большая часть проектов, проводимых заказчиками самостоятельно или имеют отрицательный результат или очень сильно растягиваются во времени. Это связано с неправильной оценкой имеющихся в компании ресурсов на внедрение системы документооборота.

Как показывает практика, лучшим решением является совместный с консультантами проект внедрения СЭД .

Гарантии внедрения системы документооборота ESCOM.BPM

Реализация совместного проекта внедрения СЭД осуществляется поэтапно, в соответствии с утверждённым календарным планом-графиком. На всех этапах проекта работы выполняются совместно с персоналом Заказчика, что обеспечивает их вовлечение в работу с программой. При настройке системы документооборота учитываются их мнение и пожелания. Это создаёт доверительные отношения сотрудников к системе.
Гарантированное внедрение системы документооборота ESCOM.BPM достигается за счёт сочетания в проекте эффективных и проверенных методик внедрения с современными техническими решениями для автоматизации бизнес-процессов.

Заключая договор на внедрение Вы можете быть уверенными, что обозначенные в нём работы будут выполнены в установленные сроки. Многие наши клиенты выбрали совместный проект внедрения СЭД, потому что доверяют нашему профессионализму, знаниям и опыту.

Что даст Вам проект совместного внедрения СЭД?

Во-первых, это сокращение сроков внедрения. Наши специалисты в сжатые сроки установят и подготовят программу к эксплуатации. Будет выполнена типовая настройка справочников системы, ролей и прав доступа, а так же типовых процессов, например, для процесса " " будут настроены нужные шаблоны регистрационных номеров и журналы регистрации. Перед началом эксплуатации пользователи и администраторы прослушают подготовительный курс по работе с СЭД.

Во-вторых, это снижает риски проекта , позволит комплексно подойти ко всем аспектам автоматизации бизнес-процессов, учесть тонкости и специфику Заказчика. Наши консультанты обследуют существующие бизнес-процессы на предприятии, предложат варианты их оптимизации, разработают регламенты и Техническое задание, проведут комплексную подготовку и обучение персонала, осуществят настройку системы в соответствии с разработанными регламентами и Техническим заданием.

В-третьих, это повышение качества внедрения за счёт более высокой отдачи от использования функций СЭД. Мы знаем все возможности нашей программы и сможем предложить их наиболее оптимальное использование.

Сколько стоит внедрить СЭД?

Стоимость внедрения СЭД зависит от объёма работ. Мы снижаем стоимость консалтинговых услуг за счет выполнения многих работ дистанционно. Ориентировочно стоимость внедрения СЭД примерно равна стоимости лицензий (редакция + 20 ).

Для заказа совместного проекта внедрения СЭД отправьте нам электронное письмо на , в котором расскажите о Вашей компании, и подробно о стоящих перед Вами задачах. В теме письма укажите "Внедрение СЭД ESCOM.BPM". Мы в кратчайшие сроки выработаем для Вас оптимальное коммерческое предложение. Можно позвонить и обсудить детали по Skype (ESCOM-BPM) или по телефону +7 495 255 00 99.

Приобрести внедрение СЭД лучше сразу, вместе с покупкой лицензий. Когда решение о покупке лицензий СЭД принято, то убедить руководство компании выделить средства на её внедрение гораздо проще.
И не забывайте о существовании скидок от общей суммы заказа ! Соответственно, если заказывать внедрение отдельно, то цена его будет выше.

Несомненно, Вы найдёте приятным, наличие у нас .

Почему нужно купить внедрение именно у нас?

Во-первых, у нас адекватные цены на услуги . Многие компании выбрали нас, потому что не нашли несколько миллионов рублей на внедрение программ конкурентов (либо нашли этим деньгам более правильное применение ).

Во-вторых, с нашей стороны в проекте работают только подготовленные специалисты, имеющие реальный, практический опыт внедрения. Мне неоднократно рассказывали наши клиенты, перешедшие на работу с программой ESCOM.BPM, что когда им внедряли предыдущую программу документооборота , то представителем внедренца была девушка-студентка с небольшим опытом и слабым знанием программы и самого предмета. Выбирая программу документооборота у наших конкурентов Вам ещё нужно будет не ошибиться в выборе партнёра, который будет Вам внедрять программу!

В-третьих, мы поддерживаем клиентов с адаптированными решениями. Немногие из наших конкурентов идут на изменение функционала системы, подстраивая систему под Заказчика (или это очень дорого и медленно). И ещё меньше таких, которые готовы сопровождать такие решения. Мы же предлагаем в короткие сроки за разумные деньги настроить программу под Вашу специфику документооборота с её последующим сопровождением.

Какие сроки внедрения системы документооборота?

Всех интересуют сроки внедрения СЭД. Конечно, хочется уже завтра начать работать с программой. Да, это возможно в нашей системе. Многие простые вещи можно запустить достаточно быстро. Ещё раз подчеркну, что дело тут не в программе, а в людях, которые будут с ней работать. Их нужно научить пользоваться программой. Например, мы можем запустить в эксплуатацию за 1 - 2 дня. В этом процессе занята только одна роль - Регистратор. Потребуется установить программу на сервер и на несколько рабочих станций, и обучить Регистраторов создавать регистрационные карточки. Если же требуется автоматизировать весь процесс с этапом рассмотрения документа и формированием резолюций, этапом исполнения, на котором ведётся работа Исполнителей с поручениями, формированием ответа на письмо (), и работой с , то может потребоваться от 1-й до 2-х недель. Потому что потребуется научить работе с программой не только Регистраторов, но и Подписантов, их Секретарей и Исполнителей. В нашем понимании "обучить" - это означает, что в результате пользователи будут уверенно ориентироваться в программе , а не просто прочитать им лекцию.

Сроки типового внедрения системы документооборота находятся в промежутке от 3х недель до 2х - 4х месяцев. На практике сроки внедрения системы электронного документооборота зависят от:

Количества автоматизируемых документационных процессов
Количества автоматизируемых участков
Количества обучаемых сотрудников, их уровня начальной подготовки
А так же от других факторов, некоторые из которых описаны в статье про .

Одним из факторов, влияющих на сроки внедрения, является человеческий фактор. Поэтому прямая заинтересованность администрации Вашей компании в быстром внедрении системы документооборота, обеспечение непосредственного контроля над проектом внедрения и участие в нём, позволяет существенно сократить сроки внедрения.

Задачи проекта внедрения системы документооборота

Проект внедрения системы документооборота как правило охватывает наиболее важные и ключевые процессы организации. Поэтому при внедрении программы документооборота особое внимание нужно обратить на задачи, которые необходимо решить в ходе данного проекта.

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ

Внедрение СЭД. Что дает компании внедрение СЭД? Особенности внедрения электронного документооборота Особенности внедрения сэд для организации

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Заблуждение № 2: СЭД упростит ­делопроизводство

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Заблуждение № 4: бумаги станет ­меньше

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые

Истинные цели внедрения СЭД

Внедрение электронного документооборота - как избежать ошибок

Что такое внедрение системы документооборота

Что даёт внедрение системы документооборота

Наблюдение № 1. Кто отвечает за внедрение СЭД?

Наблюдение № 2. Что даёт СЭД?

Наблюдение № 3. Кто работает с СЭД?

Так от чего же зависит успешность внедрения СЭД?

Гарантии внедрения системы документооборота ESCOM.BPM

Что даст Вам проект совместного внедрения СЭД?

Сколько стоит внедрить СЭД?

Почему нужно купить внедрение именно у нас?

Какие сроки внедрения системы документооборота?

Задачи проекта внедрения системы документооборота

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Заблуждение № 2: СЭД упростит делопроизводство

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Заблуждение № 4: бумаги станет меньше

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые