Листай ниже! 1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Обоснование и актуальность выбранной темы

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. Но как добиться эффективных коммуникаций? Как приобрести навыки и умение управлять коммуникативными процессами? - вот главные вопросы, которые беспокоят современных российских руководителей.

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию.

1.2. Развитие коммуникаций в системе управления

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Естественно в обоих описанных мной ситуациях есть исключения. Так при командно-административной системе были предприятия с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации.

В данной работе характеризуются как плохие коммуникации (для того, чтобы понимать, как не нужно руководить предприятием), так и эффективные коммуникации, налаженные потоки и обратные связи.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: «КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ»

2.1. Коммуникации - понятие, виды, их характеристика

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Цели коммуникаций:

· Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

· Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

· Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

· Регулирование и рационализация информационных потоков. Коммуникации подразделяются на следующие виды:

межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;

коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на:

формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

вербальные (словесные);

невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

Вербальные и не вербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга. Как правило, интерпретация получателем послания строится не только на словах, но и на таких элементах, как жесть! и выражения лица. которые сопровождают слова передающей стороны.

2.2. Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс - это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

2. Сообщение - непосредственно информация;

3. Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);

4. Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

1. Зарождение идеи или отбор информации;

2. Выбор канала передачи информации;

3. Передача сообщения;

4. Интерпретация сообщения.

Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае генеральный директор - отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества торговли - сообщения; совещание - это канал информации; получатели - менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь генеральному директору.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

В процессе информационного обмена социально-политических норм, ценностей и традиций государства, повышением уровня политической компетентности граждан. Рассуждая о различных типах коммуникации в системе государственного управления, мы говорим о горизонтальных (на одном уровне, к примеру, Республика Беларусь - Российская Федерация) и вертикальных (на разном уровне, Премьер-Министр - Министр...

Информационные технологии. Оснащение предприятий ПК, установка Internet, электронная почта, факсы, видеоконференции и т.п. 2. Управленческая информация как основная составляющая коммуникаций в процессе управления Управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, т.е. совокупности качественных и количественных сведений о процесса, протекающих в...

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• – цели и задачи управления внутренними коммуникациями организации;
• – значение термина public relations и для чего организации нужны связи с общественностью;
• – знать современные системы управления внешними коммуникациями;
• – как действует система коммуникации, направленная на установление связей с общественностью;
• – какие виды текстов используются в PR-деятельности для передачи информации;
• – для чего организациям нужно выстраивать свяли с государственными структурами – GR (Government Relations);
• – как может быть организована работа GR-менеджера в компании;
• – чем обоснована необходимость деятельности организаций но связям с инвесторами;

уметь

владеть

– способами организации работы по управлению внутренними и внешними коммуникациями организации.

Управление внутренними коммуникациями организации

Любым процессом надо управлять, тем более таким разветвленным и важным для жизни организации как движение информации в процессе ее деятельности. Чрезвычайно важно управлять технологическим (производственным) процессом, процессами поставок и отгрузки продукции, процессом найма персонала, обучения работников и др. Но управление всеми этими процессами не может осуществляться без организации движения информации.

Совершенствование работы с информацией сегодня ведется очень активно. При этом основными направлениями являются: создание баз данных, компьютерных сетей, внедрение профессиональных программных продуктов. Это, безусловно, очень важные аспекты, но только техническими средствами не решить проблему совершенствования коммуникаций. Дело в том, что основные проблемы лежат в поле "человек-человек", и усовершенствованием взаимодействия "человек-машина" эту проблему не решить. Однако лишь немногие организации подходят к вопросу комплексно, совершенствуя все важные для коммуникаций аспекты – и технические, и аспекты человеческих взаимоотношений, и вопросы отношения к работе, и др. Управление коммуникациями должно осуществляться системно, т.е. должна быть создана целостная, продуманная система управления.

Основными целями работы системы управления коммуникациями является налаживание:

• информационной поддержки управленческих решений;
• информационной поддержки управления изменениями – реструктуризации компании, освоения новых технологий, слияние бизнесов;
• сокращение сопротивления изменениям со стороны работников организации;
• выявление коммуникационных и управленческих проблем компании;
• формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;
• формирование и поддержка корпоративной культуры (корпоративных ценностей и норм поведения).

Также как и другие области функционального менеджмента (кадрового, финансового, управления качеством и др.) управление коммуникациями вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели, программы, бюджет.

Управление коммуникациями внутри организации необходимо для того, чтобы сформировать и упорядочить потоки циркулирующей в ней информации . Огромную роль играет реализация этой функции в формировании идеологии компании. Направленные потоки информации создают психологическую атмосферу, трудовой настрой, помогают избежать конфликтов и непонимания.

Работа специалистов по внутренним коммуникациям различается от компании к компании, в силу специфики их деятельности. Ниже приведен примерный список направлений деятельности специалиста по внутренним коммуникациям:

• – создание и поддержание работы порталов, ведение блогов;
• – организация различных мероприятий, в том числе профессиональных конкурсов, спортивных состязаний, праздников;
• – работа корпоративных средств массовой информации;
• – поддержка социальных программ и др.

Как видно, работа по управлению внутренними коммуникациями организации разнообразна и достаточно объемна. Редко специалист занимается всеми перечисленными работами одновременно и единолично. Как правило, если компании требуется широкий спектр деятельности в этой области, то создается целое подразделение, например, отдел внутренних коммуникаций. Впрочем, даже если есть такая необходимость, принять решение о создании такой структурной единицы не просто.

Внутренние коммуникации являются относительно новым видом работы для отечественных компаний. Потребность в них признается не так давно и, важность управления внутренними коммуникациями зачастую остается недооцененной руководителями. Действительно, далеко нс все руководители понимают, зачем нужны внутренние коммуникации. Главный аргумент "против" звучит примерно так: "жили же как-то раньше" или "десятилетиями не было на предприятиях специалистов этого профиля и ничего, все функционировало". Руководство компании постоянно решает вопросы целесообразности и эффективности, т.е. соотношение затрат (денег, времени, усилий) и результата. Найти квалифицированного специалиста, обеспечить всем необходимым для работы, платить заработную плату и налоги – все это требует упомянутых выше затрат. А каков будет результат? Для крупных же компаний внутренние коммуникации – задача для целого коллектива специалистов, следовательно затраты еще больше. Однако в крупных компаниях и необходимость во внутренних коммуникациях очевиднее, а значит, решение о создании соответствующего подразделения в какой-то степени принимается руководителем легче.

Рассмотрим подробнее, почему современная компания па определенном этапе своего развития не может обойтись без построения системы управления внутренними коммуникациями.

В самом общем виде у деятельности в этой области есть четыре основные задачи.

• – формировать корпоративную культуру организации;
• – мотивировать персонал;
• – формировать и поддерживать имидж компании- работодателя;
• – повышать эффективность труда.

Корпоративная культура как совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, разделяемых всеми сотрудниками, формируется в процессе работы организации. Необходимо, чтобы этот процесс происходил не стихийно, а целенаправленно. В этом случае можно сформировать корпоративную культуру, которая будет способствовать эффективной работе. Большую роль в этом процессе играют внутренние коммуникации.

Мотивация. Что такое материальная мотивация – понятно всем. Это прежде всего заработная плата, премии и бонусы, медицинское страхование, скидки на питание и разнообразные услуги, входящие в так называемый социальный пакет. И на первый взгляд может показаться, что достойная оплата может сподвигнуть работника на трудовые подвиги. Однако многочисленные исследования показали, что это нс совсем так. Доказано, что материальная мотивация сама по себе далеко не так эффективна. Например, любое повышение заработной платы имеет мотивирующее действие на протяжении очень ограниченного срока. Затем этот факт забывается, сотрудники привыкают к новому уровню оплаты и воспринимают его как норму. Так же нейтрально воспринимается социальный пакет и само собой разумеющимися кажутся премии. Выражение же благодарности за труд и признание полезности проделанной работы требуются сотрудникам значительно чаще, чем работодатель может себе позволить повышать их зарплату. И тут возникает вопрос – как работодателю поддержать хорошие отношения с персоналом и не потратить на это денежных средств больше, чем может себе позволить организация? Ответ: дополнительно к материальным стимулам использовать рычаги нематериальной мотивации: осознание работником своего успеха, восприятие уважения со стороны коллег, гордость за работу в компании и др. Нематериальная мотивация – вопрос, практически полностью относящийся к ведению специалиста по внутренним коммуникациям. Именно этот специалист формулирует и транслирует информацию о достижениях и успехах во внутренних средствах массовой информации, принимает непосредственное участие в организации профессиональных конкурсов, спортивных состязаний и других мероприятий, создающих у работников чувство причастности к компании, гордость за свои успехи, свою профессию, свой коллектив.

Создание и поддержание имиджа компании-работодателя. Это работа, имеющая две главные цели: привлечение в компанию квалифицированных специалистов и удержание в ней уже имеющихся сотрудников. Иными словами, речь идет о двух целевых аудиториях – уже работающих и потенциальных сотрудниках компании. И работа с обеими этими аудиториями принципиально важна для эффективности деятельности компании в целом. Задача привлечения решается путем транслирования во внешнюю среду положительной информации о компании-работодателе.

Удержание сотрудников другими словами называется повышением их "лояльности". Лояльный сотрудник – это, в идеале, человек, разделяющий цели компании-работодателя, преданный ее интересам, всесторонне заинтересованный в ее успехе. Лояльных сотрудников среди наемных работников мало, гораздо меньше, чем работодателям хотелось бы думать. Повышение лояльности сотрудников в большой степени обеспечивается грамотной и своевременной подачей информации, что опять же является результатом работы по управлению внутренними коммуникациями.

Повышение эффективности труда. Мотивация персонала, о которой говорилось ранее, приводит в конечном итоге к повышению эффективности труда. Однако есть у внутренних коммуникаций еще одна функция, позволяющая влиять на эффективность непосредственно. Речь идет о создании так называемых неформальных горизонтальных связей.

Неформальные связи чрезвычайно важны, потому что для взаимодействия и, тем более для сотрудничества, сотрудников разных отделов имеет смысл, как минимум, перезнакомить. Дать или спросить совет, попросить или предложить помощь, "подкинуть" идею или получить ее – все это значительно повышает скорость и эффективность работы. Особенно, если общаться напрямую, минуя формальные бюрократические каналы. Для этого имеет смысл знать коллег "в лицо" и по именам, а также представлять, кто чем занимается. Даже в случае, если в компании есть отлично развитая площадка для общения онлайн, с коллегами, по меньшей мере, с соседями по офису, всегда полезно быть знакомым лично.

Средствами внутренних коммуникаций можно добиться формирования устойчивых неформальных связей, а следовательно, объединения и сплочения, или, как минимум, знакомства сотрудников из разных отделов.

За атмосферу, командную работу внутри каждого отдела отвечает непосредственный начальник. Отношения же между сотрудниками компании в целом зачастую пускаются на самотек. И результат далеко не всегда можно считать хорошим или хотя бы удовлетворительным.

Кроме того, при наличии высоко развитой системы неформальных коммуникаций значительно облегчается процесс адаптации, т.е. вхождения в организацию новых сотрудников. Для компании это значит, что новый сотрудник быстрее начнет приносить компании пользу.

Управление внутренними коммуникациями – это деятельность на стыке HR (Human Resources, кадры) и PR (Public Relations – связи с общественностью). Отдел внутренних коммуникаций может принадлежать к HR, PR-департаменту или департаменту с неким обобщенным названием.

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Обоснование и актуальность выбранной темы

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого - плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. Но как добиться эффективных коммуникаций? Как приобрести навыки и умение управлять коммуникативными процессами? - вот главные вопросы, которые беспокоят современных российских руководителей.

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию.

1.2. Развитие коммуникаций в системе управления

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Естественно в обоих описанных мной ситуациях есть исключения. Так при командно-административной системе были предприятия с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низкомуровне, ошибочно построены коммуникации.

В данной работе характеризуются как плохие коммуникации (для того, чтобы понимать, как не нужно руководить предприятием), так и эффективные коммуникации, налаженные потоки и обратные связи.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: «КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ»

2.1. Коммуникации - понятие, виды, их характеристика

Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Цели коммуникаций:

· Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

· Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

· Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

· Регулирование и рационализация информационных потоков. Коммуникации подразделяются на следующие виды:

межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;

коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на:

формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

вербальные (словесные);

невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

Вербальные и не вербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга. Как правило, интерпретация получателем послания строится не только на словах, но и на таких элементах, как жесть! и выражения лица. которые сопровождают слова передающей стороны.

2.2. Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Коммуникационный процесс - это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

2. Сообщение - непосредственно информация;

3. Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);

4. Получатель (адресат ) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

1. Зарождение идеи или отбор информации;

2. Выбор канала передачи информации;

3. Передача сообщения;

4. Интерпретация сообщения.

Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерами магазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживания населения на совещании. В данном случае генеральный директор - отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества торговли - сообщения; совещание - это канал информации; получатели - менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь генеральному директору.

При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса.

Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

2.3. Информации в коммуникационном процессе

1. Роль коммуникаций в работе организации.

2. Сущность и элементы коммуникационного процесса.

3. Организационные коммуникации.

4. Межличностные коммуникации.

5. Информация в системе коммуникаций.

Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представ­ляют одну из сложных проблем менеджмента. Менеджеры дол­жны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу "чужими ру­ками".

Под коммуникациями понимают процесс обмена идеями и информацией, ве­дущий к взаимному пониманию. Коммуникационный процесс может происходить между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информа­ции, являющейся предметом обмена. Если взаимное пони­мание не достигается, то коммуникация не состоялась. Из этого следует, что обе стороны играют в ней активную роль.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации иногда называют связующими процессами. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени.

Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций .

Эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными и руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями пронизан весь процесс производства и управления.

Система коммуникаций достаточно сложна и включает множество разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков.

По направленности коммуникаций различают вертикальные и горизонтальные .

Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями в рамках самой организации. При этом, выделяются коммуникации по восходящей , т.е. снизу вверх (н-р, магазин - потребительское общество - райпотребсоюз) и по нисходящей или сверху вниз (соответственно райпотребсоюз - потребительское общество - магазин).

По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т.д.

Горизонтальные коммуникации осуществляются меж­ду подразделениями организации (н-р, отдел сбыта - планово-экономический отдел - бухгалтерия) либо отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями и др.).

По виду отправителя различают формальные , неформальные коммуникации и слухи .

По средствам передачи информации коммуникации бывают вербальные и невербальные , а также документированные и осуществляемые с помощью технических средств .

По виду получателя различают коммуникации между организацией и внешней средой и коммуникации между уровнями управления и подразделениями (внутрифирменные) .

Внешнюю среду организации могут представлять средства массовой информации, потребители, органы государственного регулирования, политические группы, поставщики, партнеры и т.д. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т.д., как правило, является реакцией на воздействие внешней среды.

К внутрифирменным коммуникациям относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации руководитель – подчиненный, между руководителем и рабочей группой.

Конкретная коммуникация характеризуется,как пра­вило, совокупностью признаков. Например, рабочее собра­ние руководителей подразделений на предприятии можно квалифицировать как внутрифирменную, формальную, вер­тикальную, вербальную и невербальную коммуникацию.

Эффективность коммуникаций указанных видов различ­на. Данные зарубежных исследований показывают, что ре­зультативность горизонтальных связей достигает 90%, вер­тикальных – 20-25%, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими).

Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.

Информационным (ком­муникационным) процессом , в данном случае, называют обмен информацией меж­ду двумя и более людьми.

Целью организации коммуникационного процесса является обеспечение понимания конкретной информации, переданной в виде сообщения, которое является предметом обмена для участников данного процесса.

Коммуникационный процесс технологически можно пред­ставлять как взаимодействие совокупности элементов, в качестве которых выступают отправитель (лицо, передающее информацию), сообщение (собственно информация), канал (средство передачи информации) и получатель (лицо, которому информация предназначена).

Например, директор предприятия решил обсудить с начальниками производственных подразделений вопрос о состоянии и улучшении качества производимой продукции на селекторном совещании. В данном случае директор предприятия - отправитель; информация о состоянии и улучшении качества продукции - сообщение; селектор - канал связи; начальники подразделений – получатели.

И отправитель, и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Этими этапами являются:

1. Формирование идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи ). На этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее.

На первом этапе , в начале зарождения идеи отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. При этом необходимо учесть обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы, то он должен четко понимать, что речь пойдет о сильных и слабых сторонах личности работника или группы людей. В таких случаях нельзя говорить только хорошо или только плохо.

На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов – слов, интонации жестов. При этом определенному типу символов должен соответствовать свой канал передачи информации.

На третьем этапе осуществляется передача сообщения от отправителя к получателю по выбранному физическому каналу передачи.

Общеизвестными каналами передачи информации являются:

Устные (передача речи или разговор);

Письменные (передача письменных материалов и документов);

Электронные средства связи (телефон, селектор);

Электронная почта;

Видеообращения;

Видеоконференции в режиме реального времени.

Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, пользуются двумя-тремя каналами связи. При этом не следует, без крайней необходимости, увлекаться письменными коммуникациями, так как будет увеличиваться документооборот и время принятия управленческих решений (неоправданный бюрократизм).

На завершающем, четвертом этапе , получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает то, что отправитель имел в виду, формируя свою идею.

Для подтверждения (соответственно неподтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь , при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято начальное сообщение. На этом процесс обмена информацией завершается.

Органи­зационными называют коммуникации (коммуникационные каналы) внутри предприятия, определяющие межуровневый (вертикальный) обмен информацией (исходящие либо восходящие коммуникации), а также об­мен информацией между подразделениями и внутри подразде­лений (горизонтальный обмен).

Рассмотрим пример содержания формальных вертикальных организационных коммуникаций (Табл. 1).

Таблица 1 – Содержание вертикальных организационных коммуникаций.

Содержание нисходящих коммуникаций	Содержание восходящих коммуникаций
Постановка и разъяснение целей и стратегий, определение направ­лений и конкретных действий подразделений и сотрудников	Информирование руководства о воз­никших рабочих проблемах и вопросах
Должностные инструкции и приказы	Предложения по улучшению организа­ции выполнения работ
Политики, процедуры и правила, определяющие нормы и структуру организации	Отчеты о результатах деятельности отдельных подразделений и сотруд­ников
Обратная связь по результатам деятельности и выполнения организационных заданий	Жалобы и спорные вопросы между сотрудниками, которые должны быть услышаны и разрешены руководством
Внушение идей и положений организационной культуры, направленных на мотивацию сотрудников	Финансовая и бухгалтерская отчетная (учетная) информация и другие отчетные данные по результатам деятельности

Горизонтальные организационные коммуникации необходимы для коорди­нации и обеспечения согласованности в работе подразделений по достижению конечных целей предприятия. Основными направлениями горизонтальных коммуникаций являются:

Координация деятельности подразделений и согласование возникающих вопросов по конкретным видам работ и проблемам;

Консультации руководителей и сотрудников линейных под­разделений по закрепленным вопросам;

Разрешение возникающих проблем внутри подразделений.

Формальные организационные коммуникации дополняются неформальными коммуникационными каналами.

Неформальные коммуникационные каналы , используемые во благо организации, включают два вида:

Коммуникации руководителя с сотрудниками в форме личных встреч по вопросам деятельности организации;

Коммуникации сотрудников между собой (независимо от организационной структуры и занимаемой должности).

Первый вид неформального общения активно используется руководителями различных уровней управления. Данный способ неформальных коммуникаций способствует укреплению и повышению эффек­тивности формальных восходящих и нисходящих коммуникаций. Он позволяет руководителю при личных встречах довести до ра­ботников свои идеи и ценности, а также услышать от сотрудников сведения о волнующих их проблемах.

Второй вид неформального общения представлен неформальной коммуникационной сетью организации, которая действует на нижнем уровне управления и объединяет сотрудников разных направлений деятельности. Она становится преобладающей, когда закрыты или неэффек­тивны ее формальные каналы.

Неформальная информация в виде слухов позволяет заполнить информационный вакуум, в том числе уточнить решения руководства. Этот канал активизируется при проведении перемен в организации и при ухудшении экономиче­ской ситуации. При этом достоверность неформальных коммуникаций в организации повышается, когда активно действуют формальные коммуникации.

На пути обмена информацией в организации возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения. В первую очередь – это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Такое искажение может быть непреднамеренным , т.е. связанным с затруднениями в межличностных контактах, и сознательным . В последнем случае, если получатель не согласен с сообщением, то он изменяет его смысл в своих интересах.

Искажения могут быть связаны с фильтрацией информации .

Фильтрация информации связана со стремлением передавать только ту информацию, которая касается данного лица или подразделения.

Какую информацию отсеивать, определяет сам руководитель. А это часто приводит к тому, что важная для отдела информация в него не попадает, или попадает искаженной.

Между менеджерами выработалась тенденция вышестоящим руководителям сообщать только положительную информацию. Желание сообщить только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, может сильно искажать реальную информацию.

Сегодня руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию, что объясняется огромными потоками информации и перегрузкой каналов связи. Менеджер отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной.

Эффективность коммуникационного процесса во многом зависит от структуры организации . Чем больше уровней управления, тем большая вероятность информационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией сообщений на каждом уровне. Кроме того, отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между подразделениями предприятия, а также конфликтные ситуации между подразделениями и отдельными работниками предприятия.

Объемы информационных потоков могут регулироваться . Для этого руководители различных уровней должны хорошо себе представлять, какая информация необходима для эффективного управления. Излишняя информации, как и ее недостаток, отрицательным образом сказывается на эффективности и оперативности принимаемых управленческих решений.

При этом мы должны понимать, что информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, содержания принимаемых решений и способа оценки работы, который используется руководителем. Именно поэтому на различных уровнях управления требуются разные объемы информации.

В организационных коммуникациях большое значение имеют системы обратной связи .

Примером обратной связи организации может быть случай, когда руководитель организации может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае руководитель преодолевает разрыв между собой и подчиненными.

В качестве варианта обратной связи может быть использован также опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее.

Для облегчения поступления информации на верхние уровни управления применяется система сбора предложений . Предусматривается, что подавать идеи по совершенствованию любого управленческого процесса может каждый работник предприятия. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматриваются, то принятые предложения могут не стимулироваться.

Иногда предприятия устанавливают телефонную связь или своего рода «горячую линию» для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. При этом вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.

Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспективах развития организации.

Важным направлением совершенствования информационного обмена является совершенствование самой информационной системы предприятия . Информационная система организации должна обеспечивать получение необходимой информации для эффективного управления ее хозяйственной деятельностью, включая оперативное планирование и контроль выполнения планов производственной и сбытовой деятельности, оперативный учет и управление всеми видами ресурсов предприятия. Информационная система должна быть ориентирована на конкретных пользователей.

Важным современным средством информационного обеспечения является видеообращения к сотрудникам, посредством которых передается как производственная и управленческая, так и финансовая информация. Это позволяет работникам формировать собственное мнение об отдельных руководителях и организации в целом. Сегодня видеообращения проводятся, как правило, в режиме реального времени в форме видеоконференций, которые позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах.

Таким образом, учет и обеспе­чение потребности руководителей всех уровней в заданном количестве и ка­честве необходимой информации служит главным требованием к развитию информационной системы предприятия.

Огромное значение для совершенствования коммуникаций в организации имеют современные информационные технологии. Персональный компьютер и подключение к локальной сети организации, а также глобальной сети Internet являются средством аккумуляции и последующего распространения важной информации, увеличивая скорость принятия управленческих решений. В современном деловом мире активно используется корпоративная электронная почта, имеющая необходимую систему защиты передаваемой, часто конфиденциальной, информации.

Таким образом, внедрение информационных технологий является неотъем­лемой частью развития и повышения эффективности информационной системы и менеджмента в целом, что, в свою очередь, способствует развитию организационных коммуникаций на предприятии.

Межличностные коммуникации представляют собой об­мен информацией между людьми в процессе их личного общения с использованием средств телекоммуникаций.

Почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией путем разговоров. При этом все формы и способы межличностного обще­ния имеют свои особенности, которые определяют специфику и возможности межличностных коммуникаций. Они:

Позволяют установить эффективную обратную связь между отправителем и получателем информации;

Дают возможность руководителю иметь уверенность в пони­мании (либо в непонимании) сотрудниками передаваемой инфор­мации;

Позволяют установить объективные и субъективные разли­чия в понимании участниками рассматриваемой проблемы (пере­даваемой информации);

Ускоряют процесс согласования позиций взаимодействую­щих сторон при рассмотрении сложных проблем;

Позволяют учитывать личностные психологические особен­ности взаимодействующих сторон для повышения эффективности коммуникаций.

На пути эффективности межличностных коммуникаций могут возникать различные препятствия. К ним можно отнести:

Недопонимание важности общения;

Ошибочную установку сознания (например безразличие);

Погрешности в формировании сообщения;

Недостатки памяти людей;

Неудачный выбор средств обратной связи и т.д.

Это связано с тем, что человек по-разному воспринимает информацию в зависимости от имеющихся знаний и накопленного опыта.

Так, например, два инженера производственного отдела могут придерживаться разных взглядов на предмет внедрения новой технологии. Или один руководитель считает необходимым улучшить качество выпускаемой продукции, а другой – увеличить выпуск и т.д.

Все многообразие причин неэффективных коммуникаций условно можно разделить на две группы:

Причины, зависящие от "отправителя" информации;

Причины, связанные с "получателем" информации.

В отдельных случаях успех общения может определяться действием обеих сторон.

У различных людей разные основы суждений, а именно: разные интересы и потребности, разные эмоциональные состояния, неодинаковый объем знаний и опыта, специфическое внешнее окружение и т.д. Это является причиной избирательного восприятия информации. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения. В результате этого сообщение, переданное отправителем, может оказаться искаженным и понятным не в полном смысле.

Таким образом, первой и наиболее важной проблемой в списке проблем обеспечения эффективных межличностных коммуникаций стоит проблема восприятия передаваемой информации получателем.

Кроме того, на коммуникационный процесс оказывает влияние степень открытости и степень доверия к подчиненному . Нередко руководители недооценивают желание работников и даже руководителей нижнего и среднего уровня быть осведомленными о состоянии дел на предприятии.

Результаты исследований показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники на 2-3-е место ставят гласность, информированность.

Причиной низкого КПД делового общения может быть установка сознания. Если информация противоречит нашему опыту или ранее сформированным понятиям, она или полностью отторгается или воспринимается в искаженном виде.

В качестве преграды в коммуникациях часто выступают семантические неточности (семантика – наука о способах использования слов и значений, которые передаются этими словами).

Для разных людей слова могут иметь разное значение. Поэтому то, что подразумевает отправитель, необязательно будет воспринято таким же образом получателем. Значение слова или символа помимо опыта зависит от конкретной ситуации, т.к. каждый коммуникационный процесс – это новая ситуация.

Вступая в деловое отношение, руководитель должен привлечь внимание работника и далее вызвать интерес к своим сообщениям. При этом возможны два пути:

Воздействие на положительные мотивы поведения людей (возможность получить желаемое);

Воздействие на отрицательные мотивы поведения людей (как средство предуп­реждения нежелательных событий).

Важное значение придается фактам , на основе которых делается заключение участниками коммуникационного процесса, а также их достоверности и убедительности.

Существует определенная последовательность построения сообщения, которую можно представить в виде следующей цепочки:

От внимания_1 к интересу_2 – от интереса_2 к основным положениям_3 – от них к возражениям и вопросам_4, после которых идет переход к заключению_5 и на его основе призыв к действию_6.

Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседни­ком, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный запас повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком. При этом надо учитывать, что доверие к себе можно подо­рвать, приводя ложные или искаженные факты.

Опытный руководитель завершает сообщение четким определением действий исполнителя и сроков их выпол­нение.

Непосредственное общение с подчиненны­ми дополняется невербальными коммуника­циями . К ним мы относим обмен взглядами, выражение лица, улыбку, прикосновение, реакцию зрачков, выражение удивления и т.д. Эти виды коммуникаций могут усиливать или изменять смысл информации.

Например, выражение согласия или неодобрения посредством извест­ного покачивания головой (горизонтального или вертикаль­ного), поднятые или нахмуренные брови, живой или оста­новившийся взгляд.

Кроме того, значительная часть информации воспринимается через язык поз, жестов, интонации и модуляции голоса. Поэтому при коммуникациях следует учитывать не только то, что мы говорим, но и как мы это говорим.

Например, положения рук: скре­щенные на груди означают наличие определенного "барье­ра", препятствующего согласию, вялая поза говорит о присутствии элемента недоверия к предложениям и т.д.

Согласно проведенным исследованиям 55% сообщений воспринимаются через выражение лица, позу, жесты; 38% - через интонации и тембр голоса и только 7% - через слова, воспринимаемые слушателями, когда мы говорим.

Именно поэтому необходимо стремиться к соответствию не­вербальных и вербальных символов в ходе делового общения.

Немаловажным фактором в коммуникационном процессе является также умение слушать . Слушая подчиненного, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Это позволяет более объективно оценить информацию, а также определенным образом настраивает принимающую сторону к лучшему восприятию.

Вступая в обмен информацией, следует придерживаться следующих советов:

1. Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые вы хотите сделать объектом передачи.

2. Будьте готовы к возможным языковым проблемам.

3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.

4. Будьте внимательны к чувствам других людей.

5. Добивайтесь установления обратной связи.

В каждой организации имеют место неформальные ком­муникации, под которыми понимаются сообщения и сведения, проходящие между работниками по принципу "только между нами" и называемые в простонародье "слухами".

Исследования показывают, что по каналам "слухов" информация передается быстрее, чем по официальным каналам. При этом до 80-99% ее оказывается точной. Это в большей мере касается дел в самой организации и в меньшей – деятельности отдельных личностей.

Этот неофициальный канал отдельные руко­водители используют для организации сознательной утечки информации с целью выявления реакции людей на возможные нововведения.

На основе коммуникаций менеджер получает инфор­мацию, необходимую для принятия решения и доводит принятое решение до работников организации.

Информация при этом может быть классифицирована по нескольким признакам.

По аспек­там управления информация может быть классифицирована на экономиче­скую, организационную, социальную и техническую.

По характеру предоставления информацию можно подразделить на визуальную, аудио- и аудиовизу­альную. Разнообразие форм отражения информации имеет большое значение в информационном обеспечении управ­ления.

По возможности продуктивного использования мож­но выделить информацию полезную, ложную и избыточ­ную.

Всю информацию, используемую для управления, можно подразделить на базовую , формируемую независимо от данной управленческой задачи, и текущую (регулярную или разовую) , которая специально собирается для решения конкретной управленческой задачи.

Текущая информация, свою очередь, подразделяется на документированную , т.е. фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах) и недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты и т.д.).

Существуют и других признаки, по ко­торым может быть проведена классификация информации.

Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменило требования к информационной системе и информационному обеспечению процессов управления. Вместо общей информации о состоянии внешней среды в целом организации испытывают большую потребность в более специфической и целенаправленной информации.

Информационная си­стема (ИС) обеспечивает формирование базы данных, их накопле­ние, обработку и распределение с учетом конкретных требований пользователей (менеджеров и специалистов всех уровней управле­ния, принимающих решения). Она включают в себя программное и аппаратное обеспече­ние, а также человеческие ресурсы (специалисты и руководители).

Информационное обеспечение (ИО) – важнейший элемент ИС предприятия, предназначенный для отражения информации, характеризующей состояние управляемого объекта и являющейся основой для принятия управленческих решений.

Цель разработки ИО – повышение качества управления организацией на основе повышения достоверности и своевременности данных, необходимых для принятия управленческих решений.

Основное назначение ИО – обеспечивать такую организацию и представление информации, которые отвечали бы любым требованиям пользователей, а также условиям автоматизированных технологий.

В заключении остановимся на некоторых примерах построения и выбора каналов коммуникаций из практики хозяйствования знаменитых компаний.

Пример 1. В недавнем прошлом атогиганты Daimler-Benz и Chrysler инициировали слияние своих компаний в концерн Daimler-Chrysler. Для наблюдения за интеграцией был создан Руководящий совет по интеграции, возглавляемый двумя сопредседателями правления этих компаний - Бобом Итоном и Юргеном Шремпом, а также 12 групп решения проблем, каждая из которых занималась своим функциональным блоком.

Например, одна из 12 ГРП анализировала различные системы электронной почты и разрабатывала предложе­ния по их совершенствованию для совета директоров. В Daimler-Benzкаждый отдел пользовался собственной про­граммой электронной почты, а в Chryslerиспользовалась единая программа. По резуль­татам своей деятельности данная ГРП предложила одну программу для всей компании Daimler-Chrysler.

Ка­ждой ГРП руководили один член управленческого совета от Chrysler и один от Daimler-Benz. Вместе ониотчитывались непосредственно перед Руководящим советом по интеграции. Поскольку у членов совета и так было много работы, в каждую ГРП входили два координатора, которые поддерживали тесные контакты со своими коллегами из других групп. Эти координаторы, а также специально назначенные 10 человек, образовывали Группу интеграции после слияния (ГИПС), которая должна была способствовать процессам интеграции и наблюдать за их осуществлением.

В целом, ГИПС представляла собой орган коллективного руководства и состояла примерно из 50 специально назначенных работников. Эта достаточно простая координирующая структура наблюдала за приблизительно 80 проектами интеграции, в которых участвовали сотни менеджеров всей организации.

В роли "штаба" выступал центр сбора информации и мониторинга проектов ГИПС. Раз­мешенный в Штутгарте, этот центр был оснащен самым современным вычислительным обо­рудованием. Координаторы проектов должны были вносить данные о своей деятельности еженедельно. Мониторинг всех проектов осуществлялся с помощью специальной компьютерной программы, получившей название «система светофоров». Зеленый свет означал, что все идет по плану, желтый указывал на задержки, а красный говорил о серьезных трудностях. Высшие руководители могли зайти в эту систему с любого компьютера. Если обнаруживался красный свет, то члены Руководящего совета по интеграции (РСИ) отправляли электронное сообщение руководителю соответствующей группы, спрашивая о причинах плохих результатов.

Пример 2. В 1991 году компания Avon Products собирала информацию о своем основном конкуренте Mary Kay Cosmetics, забирая из мусорных контейнеров выбрасываемые из штаб квартиры Mary Kay бумаги. Узнав об этом, представители Mary Kay подали на Avon в суд; последняя заявила, что в ее действиях нет ничего противозаконного, так как в 1988 году Верховный суд США опубликовал прецедент, согласно которому мусор, оставленный в общественном месте (а контейнеры стояли за пределами территории компании), не является чьей-либо собственностью. Avon даже представила видеозапись выемки мусора из контейнеров Mary Kay.

Таким образом, компания Avon выиграла судебный процесс ввиду отсутствия в ее действиях состава преступления, что, однако, не означает их соответствия нормам этики.

Организацией

1	Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	3
2	Процесс коммуникаций и эффективность управления. . . . . . . . . . . . . . . . .	5
3	Коммуникационный процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	7
4	Невербальные коммуникации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	10
5	Коммуникационные сети. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	12
6	Коммуникационные стили. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	15
7	Межличностные коммуникации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	17
8	Организационные коммуникации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	21

Введение
Данная работа посвящена коммуникациям – тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении .

Чтобы выжить, организация должна сохранить устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды . Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы “типизируются”, из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации . Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействие людей.

Одним из важных инструментов управления у руководителя является информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Как показали исследования, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, в информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования , организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений, от одного лица к другому в устной или в какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается и то, как это “что” передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимопонимания.

Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, обозначающего “общее”: передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

В 70-х – 80-х годах, когда экономика в стране была планируемой, а Дальзавод являлся государственным предприятием, коммуникативные связи осуществлялись проще. Объясняется это тем, что финансирование было централизованным, завод имел государственный заказ. Работники постоянно получали аванс и получку, была уверенность в завтрашнем дне. Межличностная коммуникация проблем не имела . Каждый знал свою задачу, имел плановое задание как суточное, так и на месяц вперед. Завод бурно развивался, требовались новые работники, что такое банкротство и ликвидация рабочих мест люди узнавали из газет, журналов и других источников средств массовой информации.

С переходом на рыночную экономику важность коммуникационных связей резко усилилась. В связи с уменьшением объема производства сокращением рабочих мест и прожиточного минимума у работников предприятия появилось недоверие друг к другу, информация стала носить замкнутый или ограниченный характер. Обострились неформальные коммуникационные связи в виде митингов, протестов, слухов. Необходимо было пойти на структурные изменения на заводе, чтобы попытаться изменить ситуацию в лучшую сторону .

Цель данной работы – ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а так же с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.