ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.
Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Это обуславливает актуальность данного исследования.
Цель данной работы – провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.
Объект исследования – персонал ООО «ИСКРА-ТРЕЙД»
Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «ИСКРА -ТРЕЙД».
Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении».
Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров
Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:
1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне - индивидуальном, групповом и (или) организационном - оно будет рассматриваться и взаимодействовать;
2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;
3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;.,
4. Как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?
Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».
Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество - конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.
Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:
Мотивы (внутренние причины поступков);
Стимулы (внешние причины поступков);
Мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
Мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);
Стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);
Мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
Потребность (переживание нужды в чем-либо).
Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения - выбор «Я»-позиции.
Классическая школа управления (1911 год). Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знания, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях научного организационное поведение управления Фредерика Тейлора, идеальной бюрократии Макса Вебера, науки администрирования Анри Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении .
В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Так, Тейлор сводил труд лишь к физиологическим затратам, измеряя напряжение, скорость реакции, и на этом рассчитывал законы нагрузки на организм. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.
Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.
Немецкий социолог Макс Вебер также считал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Развитие идей Ф. Тейлора и М. Вебера было продолжено А. Файолем. Он попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По его теории, руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов.
По мере развития экономического прогресса появляется необходимость переосмысления способов управления. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы, предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.
Так центральными проблемами в управлении персоналом становятся мотивация и квалификация. Но управлять умственной деятельностью оказалось намного сложнее, чем физической. Этот факт требовал нового поиска подходов к управлению персоналом.
Школа человеческих отношений. Поведенческая школа (1930–1960 гг.) Порожденные «классической школой» технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы ХХ в. Рационализм в менеджменте при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.
В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Самый большой его вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Western Electric Company» около Чикаго.
Системный подход. Два рассмотренных направления – рационалистическое и поведенческое – развивались, хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой. В послевоенные годы развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов для анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления (сделавшая с изобретением персональных компьютеров особенно мощный качественный скачок) способствовали активному использованию в управлении системного подхода. Это привело к известному усложнению науки управления и управленческих знаний. В подобном ключе развивалось и поведенческое направление.
Углублялось осмысление и изучение организаций как социальных систем. Сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50–60-е годы:
1. идеи «постбюрократических организаций», «организационного гуманизма»;
2. представления о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей со своей средой и, в конечном счете, приспосабливающей свое внутреннее строение к ее «организационному контексту», то есть состоянию внешней среды предприятия, его размерам, целям и технологии деятельности, качествам людей, формирующих его «человеческий капитал».
В одних ситуациях обоснованными, эффективно работающими оказывались жестко организованные, даже бюрократизированные, системы управления, в других – организации, построенные на принципах дебюрократизации, внутренней свободы, саморегулирования.
Ситуационный подход. На рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи ситуационного подхода, в рамках которого доказывалась правомочность различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе – в зависимости от конкретных характеристик «организационного контекста». Это, в известной мере, примирило тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел главный источник эффективности в мобилизации потенциала, заложенного в людях.
Отношение к научному, в частности математическому инструментарию, как и к бихевиористским приемам манипулирования поведением людей, стало еще более спокойным, когда в начале 80-х годов была осознана огромная важность «организационной культуры» как характеристики интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия: и системные, и поведенческие . Маятник вновь качнулся от технократизма к гуманизму в управлении.
Развитие теории управления и, прежде всего, управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривая теорию управления в развитии с двух точек зрения: закрытой и открытой систем и рационального и социального факторов, выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления.
Под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.
С начала ХХ века (т.е. с момента зарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась как закрытая система.
На таких позициях в течение долгого времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.
С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место смена направления от рационального фактора к социальному. Рациональный (или механический) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего, максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.
Таблица 1
Системы управления
Со временем управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.
Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое развитие в трудах Дугласа МакГрегора.
МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
Задания, которые он получает;
Качество выполнения задания;
Время получения задания;
Ожидаемое время выполнения задания;
Средства, имеющиеся для выполнения задания;
Коллектив (окружение), в котором он работает;
Инструкции, полученные им;
Убеждение его в посильности задания;
Убеждение его в вознаграждении за успешную работу;
Размер вознаграждения за проведенную работу;
Уровень его вовлечения в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теориями «Х» и «У».
Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом. Теория «Х»
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «У»
Работа для человека так же естественна, как игра.
Внешний контроль не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.
Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает его в противника организации.
Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, а теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. В чистом виде теории «Х» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Но это деление чисто теоретическое, и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.
Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.
Вывод. Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров.
Транспортная компания ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» была создана 2000 году, тогда ее единственным направлением были доставка грузов г. Москвы в Якутию большегрузными автомобилями. Штат сотрудников компании включал директора, главного бухгалтера, трех водителей и рабочих.
В течение 11 лет компания развивалась, пробовала осуществлять доставки в разных направлениях нашей области. Штат сотрудников значительно увеличился.
ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» осуществляет транспортно-экспедиционное обслуживание в города и поселки Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг. Транспортная компания «ИСКРА-ТРЕЙД» – один из крупнейших перевозчиков по Магаданской области автомобильным транспортом.
Деятельность ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» строится на основе Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», принятого Государственной Думой 11.06.2003г. Настоящим законом определяется порядок осуществления транспортно-экспедиционной деятельности – порядок оказания услуг по организации перевозок грузов любыми видами транспорта и оформлению перевозочных документов, необходимых для осуществления перевозок грузов.
Общество с ограниченной ответственностью «ИСКРА-ТРЕЙД», именуемое в дальнейшем «общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и закона об обществе с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельность общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещающих законом. Приоритетными направлениями деятельности общества являются: транспортно-экспедиционное обслуживание юридических лиц и граждан.
Персонал компании, занятый в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания по Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг делает все возможное для того, чтобы обеспечить самый высокий уровень сервиса и обслуживания.
Организационная структура ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» представлена на рис. 1.
При изучении поведения в организации используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование); сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.); наблюдения и эксперименты.
Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат.
При исследовании поведения в организации широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении среды организации выделяются следующие элементы: помещение, обстановка, оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО
В процессе работы по исследованию поведению персонала компании ООО "ИСКРА-ТРЕЙД" были использованы следующие методы: наблюдение, анкетирование, тестирование.
Для исследования стресса были выбраны экономисты компании ООО “ИСКРА-ТРЕЙД», имеющие различное статусное положение в коллективе, в возрасте от 18 до 50 лет.
На первом этапе исследования проведем анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»(табл. 1 – 5 и рис. 2 - 6).
Таблица 1 – Структура кадрового состава по возрасту
Рисунок 2 - Структура кадрового состава по возрасту
Как видно из рис. 2, наибольшее количество персонала ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- в возрасте от 20 до 30 лет, наименьшее количество сотрудников находится в возрасте от 50-ти лет и выше. Следовательно, можно сделать вывод, что персонал ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- молодые сотрудники.
Структура кадрового состава по полу представлена в табл. 2.
Таблица 2 – Структура кадрового состава по полу
Рисунок 4 – Структура кадрового состава по уровню образования
Как видно из рис. 4, уровень образования сотрудников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- высокий, преимущественно высшее образование.
Структура кадрового состава по семейному положению представлена на рис. 5 и в табл. 4.
Таблица 4 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» по семейному положению
Рисунок 5 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»по семейному положению
Из рис. 5 видно, что основная часть сотрудников – 70 % - холосты (не замужем).
Анализ кадрового состава по стажу работу на предприятии представлен в табл. 5 и на рис. 6.
Таблица 5 – Структура кадрового состава по стажу работы
Рисунок 6 - Структура кадрового состава по стажу работы
Как видно из рис. 6, основная часть персонала (56 %) работает на данном предприятии от 3 до 8 лет, наименьшая часть кадров набрана в отчетном году (стаж на предприятии менее 1 года).
Таким образом, анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал, что на предприятии работают молодые высококвалифицированные сотрудники преимущественно женского пола, не замужем, с большим стажем работы (от 3 до 8 лет) на данном предприятии.
На следующем этапе исследования был изучен коллектив менеджеров предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.
Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.
Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).
Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:
1)Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
2)Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
3)Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:
С = Сумма Сi \ N, (2.1)
где N – число членов группы.
4) процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:
% = n (Ci) \ N * 100%, (2.2)
где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;
N – число членов группы.
Подсчитаем итоги.
Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.
Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.
Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия. Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива. Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).
Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:
I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100, (2.3)
где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
N- общее количество выборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимально возможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.
Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.
Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).
N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;
ЦОЕ положит. характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.
ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показатель групповой сплоченности:
ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.
Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.
Система управления персоналом используемая менеджментом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» определяется следующими основными документами:
1. Действующим коллективным договором ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»от 29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.
3. Трудовым Кодексом РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.
Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;
3. Создание условий для роста производительности труда посредством: внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизации трудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитой системой стимулирования труда.
4. Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
5. Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
6. Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.
7. Организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.
Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.
Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:
1)Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.
Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.
Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.
Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.
Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «НИЖД»» на 2005 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.
Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Положением предусматриваются следующие льготы:
Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
Оплата детских садов;
Предоставление транспорта;
Помощь при организации похорон;
Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.
Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.
Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:
Директор предприятия;
Отдел кадров ООО «НИЖД»;
На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.
Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.
Но, по существу в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 1).
В таблице 6 содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.
Рисунок 7- Система управления персоналом
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.
В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 6 - Обработка результатов опроса группы
| № респондента | Оплата труда и содержание работы | Ср. балл группы | Статус работника и общественная полезность |
балл группы |
Ответ на вопрос № 2 | |||||||||||
| 1 | 3 | 6 | 13 | 14 | 4 | 5 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||
| 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 2 |
| 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 4 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,6 | 2 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,8 | 2 |
| 6 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2,4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,9 | 2 |
| 7 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,6 | 2 |
| 8 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,5 | 2 |
Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.
Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).
Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения).
Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.
Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.
Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы менеджеров.
Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.
Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.
Полученный низкий показатель сплоченности коллектива менеджеров предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.
Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.
На следующем этапе исследования нами было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – менеджеров). В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» (14 чел.). Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.
В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и начальника ПГР) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2). Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.
Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и начальника ПГР.
Результаты отражены в таблице 7.
Таблица 7 - Оценка руководителей подчиненными
Следовательно, для начальника ПГР «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.
Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:
Э у =f(PПS), (2.4)
где П – подчиненный;
Р – руководитель;
S – ситуации.
Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.
Данные табл. 8 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом.
Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и начальником ПГР, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).
Таблица 8. - Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства
| Показатели | группа | директор | Начальник ПГР |
| Уровень образования | Высокий | Высокий | Высокий |
| Стаж совместной работы | Менее 4-х лет | Более 4 –х лет | Более 4 –х лет |
| Групповая сплоченность | 26,43% | 72,4% | |
| Стиль поведения | Преимущественно функциональные взаимоотношения | Директивный по отношению к группе | Демократический по отношению к группе |
| Желание совершенствоваться | Есть | - | Есть |
| Желание внести свой вклад в развитие организации | Есть | Есть | Есть |
| Есть желание совместной работы | У 57,4% опрошенных | Есть | Есть |
Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.
Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистский подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.
Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.
Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.
В результате не эффективной работы руководства ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.
Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально – психологических процессов руководством предприятия).
В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.
При абсолютном снижении численности промышленно – производственного персонала. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).
Фонд оплаты труда персонала к 2005 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.
Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.
Характеристика формальной структуры: персонал 16 человек; руководитель 2 человека; работники 14 человек.
Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11, > 40 лет– 2
пол: 37,5% мужчины
Для изучения коллектива используем:
1. стратометрический метод
2. социометрический метод
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются: занятие лидирующих позиций в службе; достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение; создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе; уважение друг к другу.
Значимыми ценностями в общении являются: 1. уважение, 2. открытость, 3. ответственность, 4. порядочность, 5. безотказность в случае необходимой помощи. Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".
В таблице 10 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Таблица 10 - Стратометрическая оценка руководителей
Директор характеризуется как лидер-организатор.
Начальник ПГР - лидер коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:
1. Социограмма группы методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений: кому подчиняться; с кем работать; с кем дружить; с кем отдыхать; кто рядом в критической ситуации. Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 2.11. Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, Начальник ПГР; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет. В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).
Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 11. Определяем следующие индексы: потребность в общении; статус; совместимость; групповое единство; групповую разобщенность; сплоченность.
Таблица 11 - Матрица
| 1 | 2 | 3 | Кто выбирает | Кол-во получ. Выборов | Кол-во возмож. Выборов | |||||||||
| 1.директор | + | + | + | + | + | + | + | + | к -- | |||||
| 2. начальник ПГР | + | + | + | + | + | + | + | + | 8 | - | - | 7 | ||
| 3. менеджер по снабж. (2) | + | + | + | + | 0 | + | 0 | + | 6 | 2 | - | 5 | ||
| 4. менеджер склада | + | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 5. бухгалтер –расчетчик | 0 | + | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 3 | - | 5 | ||
| 6. гл. бухгалтер | + | + | 0 | - | 0 | - | 0 | - | 2 | 3 | 3 | 2 | ||
| 7. нач –к ОК | + | + | 0 | 0 | 0 | 0 | + | + | 4 | 4 | - | 2 | ||
| 8. спец - т. по соц. Вопр. | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 9. менеджер по снабж. (1) | + | - | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | 3 | 4 | 1 | 3 | ||
| кол-во сделанных выборов | ||||||||||||||
| К + | 7 | 7 | 5 | 5 | 5 | 2 | 6 | 5 | 4 | 46 | СК ++ 41 | |||
| К 0 | 1 | - | 3 | 2 | 3 | 6 | 1 | 3 | 3 | 22 | ||||
| К - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 4 | СК -- -0 | ||||
И потр. в общ = (К + - К -)/(Н-1)*100
И статуса = (К п + - К п -)/(Н-1)*100
И совместимости = (К ++ - К --)/(Н-1)*100
И гр. единство = (СК ++ /н(Н-1))*100
И гр. разобщенности = (СК -- /н(Н-1))*100
И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности
Полученные расчетные данные сведены в таблицу 12.
Таблица 12 – Результаты расчетов
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении: директор, главный инженер, менеджер, бухгалтер-расчетчик, начальник ОК.
2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер склада (1).
3. Наибольший статус: директор, главный инженер.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:
1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.
2. Достаточно тесные связи в группе.
3. Связующим звеном является руководитель.
4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.
Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.
2. Сплоченность группы.
3. Ролевой анализ коллектива.
4. Эмоциональные отношения в коллективе.
5. Роли лидеров.
6. Ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - менеджеров предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).
1. Не потребует значительных экономических расходов.
2. Обоснованы к использованию и необходимы на основе исследования системы управления персоналом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.
3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.
4. Реализация предложений позволит: повысить стимулирование руководителей; иметь "портрет" руководителя; иметь "портер" группы; формировать коллектив на основе единых норм, требований; перейти к методам общего контроля; руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:
Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.
Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.
Внедрение методики комплексного изучения социально–психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.
Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект: повысить удовлетворенность работой; предоставить возможность сделать карьеру; повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, анализ системы управления поведением в коллективе ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА-ТРЕЙД». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.
Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.
Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе.
Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – психологического климата в коллективе.
Таким образом, изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:
1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;
2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);
3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.
4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.
Это стало следствием:
1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.
2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента ООО «ИСКРА_ТРЕЙД».
3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.
В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:
Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;
Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.
Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.
Разработать систему управления карьерой менеджеров предприятия;
Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах фирмы»
Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективефирмы, имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 254с.
2. Вайсман Р. С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью // Вопросы психологии. – 2007. - №4.
3. Геренкова И.Н. - Менеджмент -М: Банки и биржи, 2006. – 150с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007. – 222с.
6. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009. – 200с.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 2007 – 34С..
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 67с.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 (2009). – 83с.
10. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. – М.: ИНФРА-М. 2009. – 203с.
11. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 109с.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер., 2007. – 90с.
13. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2008.- 150с.
14. Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - С.17-18.
15. Управлнеие персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 340с.
16. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления. Т.Ç. Выполнение как функция управления. - М.: ВИПК, Энерго, 2010. – 300с.
17. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. - М.: Наука, 1990. – 35с.
Под управлением в общем случае понимают процесс формирования целенаправленного поведения сложной системы посредством информационных воздействий, вырабатываемых лицом, принимающим решения (ЛПР), или техническим интеллектуальным устройством. ЛПР имеет право принимать окончательное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Процесс управления реализуется сложными социально-экономическими и кибернетическими системами технического, биологического, организационного, социального, экономического, экологического и иного назначения, реализующими совокупность задач и функций.
Управление организацией - это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, лидерство-руководство, контроль), то все они рассматриваются через призму поведения: и как поведенческие акции, виды деятельности организации в целом и ее субъектов, и как факторы, определяющие поведение организации и ее субъектов. От того, как реализуются эти функции, зависят условия жизнедеятельности организации и ее сотрудников.
Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее текущего состояния, перспективы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководителей (субъективные факторы, результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов их трудового потенциала).
На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Перечислим ряд этих факторов и субъектов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зависят от специфики субъекта влияния и простираются от принуждения и наказания до морального или материального поощрения деятельности или поведенческих актов организации.
Внешняя организационная окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать нее. К этой среде относятся конкуренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.
Организационная среда может быть разделена на три сферы.
Всеобщая среда: технологическая; социокультурная; демографическая; экономическая; законодательная (политическая); международная.
Задающая среда: потребители; конкуренты; поставщики; рынок труда.
Внутренняя среда: сотрудники; организационная культура; менеджмент.
Всеобщая среда (среда косвенного воздействия) - это часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические, экономические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности, но в конечном итоге они влияют на все организации.
Задающая окружающая среда (среда прямого воздействия) - часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.
Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.
Вопросы управления поведением организации имеют непосредственное отношение к показателям социально-экономической эффективности работы организации: производительности; дисциплине; текучести кадров; удовлетворенности работой.
Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом подует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат, а под эффективностью - отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение.
Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности и этом случае могут выступать прибыль или выработка продуктов единицу времени.
Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.
Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы принятого на предприятие нового работника.
Организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев она может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести кадров в организации чрезмерно велик или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как отношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.
Удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств.
Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и об уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которого является удовлетворенность выполняемой работой.
Любая организация зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и, в конце концов, прекращает свое существование. Некоторые из них существуют долго, но все они изменяются. Новые организации формируются ежедневно и в то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются. Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится его организация, оценивать, насколько его стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации, под которым подразумеваются ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции (время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями), жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Понятие полного жизненного цикла используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание и литературе, посвященной изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы формирования, роста, зрелости и упадка. В силу различия организаций требуется определенная модификация понятия жизненного цикла. Например, вариант деления жизненного цикли организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели организации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают мною времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, ответственные за выработку и принятие решений, становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли распределены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не нарушает ритм работы организации.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Переходя к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, соответствующий особенностям и задачам этого этапа, руководствуясь своими целями (табл. 1).
Таблица 1
Выбор поведения организации
|
Характеристики организации |
Тип управления |
|
|
оперативный |
стратегический |
|
| Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом интересов социума |
| Основной способ достижения целей | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор в конкуренции | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг |
| Отношение к персоналу | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс организации |
Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого положения на рынке.
Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности.
Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не всех организаций, и причина этого – специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий.
Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.
Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.
8.1.1. Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 8.1.1.
Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?
Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.
Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.
Рис. 8.1.1. График жизненного цикла организации
На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:
доступ к необходимым ресурсам;
овладение механизмом конкуренции.
Руководству следует сосредоточить особое внимание на:
изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;
рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.
На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 8.1.1).
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
обеспечить условия экономического роста;
достичь высокого качества товаров, услуг.
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:
решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
Таблица 8.1.1
Анализ ситуации на стадии создания организации
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Перед организацией стоят задачи:
обеспечить общую стратегическую дееспособность;
На стадии зрелости руководитель организации должен:
заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;
постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
усиливается диктат поставщиков;
возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
нарастает сложность управления производственными активами;
усложняется процесс создания товарных инноваций;
снижается прибыль.
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
8.1.2. Детализация стадий жизненного цикла
Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 8.1.2 и табл. 8.1.3.
Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.
Таблица 8.1.2 Жизненный цикл организации
Таблица 8.1.3
Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)
8.2. Корпоративная культура и поведение организации
Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.
С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.
8.2.1. Составляющие корпоративной культуры
Рассмотрим два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура».
1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.
Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.
Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.1.
Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.
Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.
Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.
Рис. 8.2.1. Элементы корпоративной культуры
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.
Свойства культуры.
Корпоративной культуре присущи:
1) всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
2) неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
3) устойчивость-базируется на традициях.
Уровни культуры.
Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 8.2.2).
Рис. 8.2.2. Уровни культуры
На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.
Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.
8.2.2. Типы корпоративной культуры
Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.
Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.
Культура «много работаем – хорошо отдыхаем» – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.
Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.
Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.
8.2.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:
Миссия и цели организации;
Стратегия развития;
Характер и содержание труда;
Квалификация, образование, общий уровень культуры работников;
Личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.
Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:
Конкретные политические и экономические условия;
Национальные особенности, традиции, культура;
Классовые, этнические, расовые различия;
Деловая среда.
Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.
4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.
Группа вторичных факторов:
1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.
2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.
3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.
4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.
5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.
Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.
Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 8.2.1.
Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.
8.2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры
Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение – общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 8.2.3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.
Таблица 8.2.1
Сравнение поведения отечественных и западных специалистов
Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.
Рис. 8.2.3. Модель формирования корпоративной культуры
Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.
В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».
Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.
8.2.5. Изменение корпоративной культуры
Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для изменения корпоративной культуры (рис. 8.2.4).
При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разруше нием президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
Рис. 8.2.4. Модель изменения корпоративной культуры
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.
Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.
Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом кэффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать» .
8.2.6. Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России
Что происходит с корпоративной культурой в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпоративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и свои герои, специфические церемонии, ритуалы. Многое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру приходится формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь на лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. идо 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения.
Корпоративная культура в российских организациях находится в стадии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения.
8.3. Формирование репутации организации
Становление рыночной экономики России характеризуется модернизацией систем управления организациями. Создаются, функционируют и развиваются объекты различных форм собственности и направлений деятельности, что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость и восприимчивость изменений, необходимых для адаптации организаций к внешним условиям, определяет их успешность и продолжительность существования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации является формирование репутации организации.
Формирование репутации организации – сложное, ответственное и достаточно ресурсоемкое направление деятельности. Значимость создания и поддержания репутации организации все отчетливее осознается отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г. деловая репутация организации составной частью входит в структуру нематериальных активов. Так, 10-15 % стоимости крупных транснациональных компаний составляет их репутация . Для выживания на российском рынке в условиях международной конкуренции отечественные организации начинают понимать необходимость серьезных вложений в создание и поддержание деловой репутации.
Репутация организации представляет собой многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками, конкурентами), в1и дением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.
8.3.1. Составляющие репутации организации
К настоящему времени общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной литературе нет. В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально-экономической ответственности организации перед покупателем. В некоторых публикациях отмечается отождествление понятий «репутация» и «имидж» .
В официальном документе под деловой репутацией организации понимается разница между покупной ценой организации (приобретенного имущественного комплекса) и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная репутация рассматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод. Отрицательная деловая репутация представляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др.
Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих на репутацию организации. В процессе формирования репутации воздействия осуществляются для создания и развития положительных составляющих, ккоторым, в частности, относят: имидж организации, ее позиционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места работы, финансовую стабильность. Составляющие репутации организации представлены на рис. 8.3.1.
Рис. 8.3.1. Составляющие репутации организации
Имидж – обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории, вариант ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии организации.
Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное название позволяет с самого начала определить организации выгодное место в ряду других аналогичных организаций. Смысл, который вкладывают окружающие в субъективный образ, который у них формируется от восприятия названия, определяет дальнейшее отношение к этой организации. Перед тем как выбрать название, следует ответить на три вопроса .
Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду остальных?
Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия вашей организации?
Уместно вспомнить выражение Д. Карнеги: «Дайте собаке плохое имя и вы увидите, что из этого получится».
Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными факторами могут служить реклама, участие в профессиональных конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка.
Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется множеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др.
Элементом репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию присутствия продукции организации на отечественных и международных рынках.
Престижность организации как места работы предполагает создание атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности.
Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.
8.3.2. Понятие бренда товара
Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам изделий, выпускаемых этими организациями, ее брендам. Исторически бренд возник как одна из первых форм защиты прав потребителя . Логотип компании гарантировал качество товара, постоянство присутствия на рынке, позволял сориентироваться в ожиданиях от продукта еще до его приобретения, что предполагало некоторое увеличение стоимости товара. В настоящее время отношение к брендам изменилось. В связи с совершенствованием производственных технологий выделиться среди конкурентов только за счет качества изделия становится все сложнее. Компании переключаются с производства продуктов на производство стилей жизни. В этих условиях бренды начинают представлять собой большую часть стоимости компании и наиважнейший источник ее дохода.
Бренд товара означает торговую марку, определенный уровень известности товара на рынке, определяющий, в числе прочего, социальный статус потребителя. Время, необходимое для возникновения бренда, существенно меняется. Не так давно считалось, что для возникновения и закрепления устойчивой торговой марки необходимо 50-60 лет. В недавнее время возник феномен «быстрых брендов», т. е. торговых марок, которые создаются за небольшой срок, например, за 5 лет (см. пример в главе 1 об опыте компании «Вимм-Билль-Данн»). Торговые марки пользуются большой популярностью в России и за рубежом. Например, бренд «Чудо-йогурт» получил золотую медаль в категории «молочные продукты», а «J7» – золотую медаль в категории «безалкогольные напитки» в ноябре 2002 г. .
До настоящего времени остается открытым вопрос об отнесении названия товара к понятию «бренд». В российских условиях принципиальным в ответе на него является точка зрения самого производителя, на основании которой строится долгосрочная стратегия продвижения товара и формирования репутации организации.
8.3.3. Ловушки репутации
При формировании репутации могут возникнуть определенные искажения репутации, или так называемые «ловушки репутации». Рассмотрим некоторые из них.
Односторонний (однобокий) имидж , означает, что оценка организации осуществляется лишь с точки зрения одной группы клиентов, при этом интересы других групп не учитываются.
Отдельные организации не умеют использовать никакие другие стимулы для сотрудников, кроме материальных, забывая при этом, что сотрудники нуждаются в моральном поощрении своей деятельности. В результате появляется ловушка в виде увлечения материальным поощрением своих работников.
Ловушка может состоять в создании обобщенного бренда продукции компании, т. е. использовании обобщенных торговых марок, при которых бренды привязываются не к конкретному товару, а к организации в целом. В этом случае стратегия организации строится только на доверии покупателей к организации, а не к отдельным видам продукции.
Ловушка оценивания – неумение адекватно оценить стоимость своей репутации.
Ловушка оценивания возникает в ситуации, когда невозможно достоверно оценить стоимость компании, в результате она либо переоценена, либо недооценена.
Выделяют также ловушку корпоративной символики, в которую попадают организации. Клиенты привыкают к символике организации (например, цвету упаковки, дизайну товара); смена символов при сохранении марки товара может привести к снижению объема продаж.
8.3.4. Управление репутацией организации
Создание деловой репутации предполагает стратегическое планирование на 15-20 лет с учетом срока защиты интеллектуальной собственности. Работа проводится по всей цепочке движения товара от производителя к потребителю. Важную роль играет длительность присутствия и известность организации на рынке, создание и поддержание брендов товаров и услуг. Управление репутацией организации (рис. 8.3.2) – система мер воздействия по формированию составляющих репутации с учетом корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами.
Рис. 8.3.2. Управление репутацией организации
Управление репутацией внутри организации предполагает формирование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентурного поведения (см. также главу 12).
С этой целью осуществляется разработка основных направлений позиционирования организации и стратегии ее продвижения на рынке, выработка корпоративного стиля, в том числе логотипа, слогана, представительской продукции. Например, известная российская компания «Вимм-Билль-Данн», выпускающая соки и молочные продукты, планомерно осуществляет работу по формированию репутации на протяжении уже 10 лет. На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» представляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 11 молочных комбинатов, расположенных в различных городах России и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и др.). Имеются предприятия и за рубежом: в Голландии, в Израиле, – которые являются дочерними предприятиями со стопроцентным российским капиталом. Осуществляется планомерное расширение географического присутствия, позиционирования фирмы на различных рынках. Руководство компании поставило перед собой задачу не просто конкурировать с импортными производителями молочных продуктов на равных, а занять лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимым не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок несколько: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Из бабушкиного погреба», «Чудо». Уделяется большое внимание работе с персоналом, его мотивации. В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию нематериального стимулирования своих сотрудников. По результатам опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата услуг фитнеса. Был определен поставщик таких услуг, что позволило получить их по корпоративным расценкам.
создание корпоративного кодекса поведения. С этой целью осуществляется разработка стандартов корпоративного поведения, регламентирующих отношения акционеров и топ-менеджеров, между сотрудниками, моделей поведения сотрудников с клиентами. Проводится работа по созданию корпоративного духа фирмы, который в совокупности с другими организационными действиями по созданию, например, фирменного стиля, логотипа является основой «фирменности» деловой репутации организации.
Интересный опыт
Например, некоторые российские крупные бизнесмены осуществляют проекты по поддержке молодых специалистов и студентов. В частности, создана «Федеральная стипендиальная программа» , финансируемая негосударственным фондом. В соответствии с этой программой в ряде регионов России проводятся отборочные сессии-тренинги для студентов 2-4 курсов институтов. Победителям этих конкурсов назначается персональная стипендия (1500 руб. в месяц) на год. Через год право на стипендию надо подтвердить. По окончании института студенты-стипендиаты получают приглашения на работу в фирмы организаторов.
Формирование имиджа первых лиц организации также относится кважному элементу процесса управления репутацией внутри организации и за ее пределами, что достигается за счет соответствующего освещения в средствах массовой информации достижений руководителя, побед в тендерах, получения престижных мест в отраслевых, региональных и общероссийских рейтингах.
Управление репутацией вне организации представляет собой формирование ожиданий всех участников бизнеса: партнеров, клиентов, других контрагентов. Данная задача решается специалистами «Пи-Ар», которые заранее анонсируют положительное развитие организации. Например, такие фирмы, как Coca Cola, McDonald"s на создание визуального имиджа компании тратят много средств, начиная с бумажных упаковок, униформы сотрудников и заканчивая урнами для мусора с эмблемой компании.
Элементом такой работы выступает построение взаимоотношений с партнерами, выбор партнеров, изучение их ожиданий и потребностей. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн» очень внимательно относятся к выбору партнеров по бизнесу. Партнерами являются транснациональная корпорация Tetra Pak, мировой лидер в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания, Cargil – крупнейший в мире поставщик концентратов для производства соков, такие российские компании, как «Рускарт», «Союз», «БФК». Выбирая партнеров с высокой репутацией на рынке, организация влияет на формирование собственной репутации в глазах клиентов. Аналогичный подход справедлив и по отношению кподбору корпоративных потребителей продукции. Например, потребителями продукции компании «Вимм-Билль-Данн» являются рестораны быстрого обслуживания McDonald"s, атакже всемирно известная фирма Nestle, что также положительно сказывается на репутации самой компании и доводится до сведения общественности.
Интересный опыт
Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) является открытым акционерным обществом, выпускающим и легковые, и грузовые автомобили. В настоящее время ГАЗ серийно выпускает модельный ряд автомобилей «ГАЗель» в количестве около 135 000 машин в год, имеет сертификат на соответствие системы качества национальным и международным стандартам ИСО-9002. Цены на машины вполне доступны и соответствуют отечественным реалиям. «ГАЗели» активно используются в частности в качестве маршрутных такси. Продукция завода практически находится вне конкуренции в своем сегменте рынка. При этом в прессе в 2003 г. прошла волна публикаций о постоянных авариях на маршрутных такси, которые используют автомобиль «ГАЗель». В какой-то степени это связано с желанием конкурентов изменить структуру рынка, заменив используемые «ГАЗели» на более дорогие автомобили иностранного производства. В случае такой замены цены на проезд в маршрутных такси вырастут в несколько раз.
Специалисты завода после анализа сложившейся ситуации считают, что проблема с маршрутными «ГАЗелями» возникает не из-за технического несоответствия автомобилей нормам, а из-за не всегда правильной эксплуатации машин. Машины не проходят техосмотры, выходят на линию неисправными, водители перевозят пассажиров в количестве, превышающем допустимые нормы.
В результате на заводе помимо действующей программы повышения качества выпускаемой продукции появилась программа защиты своей репутации, в том числе через средства массовой информации, чтобы не допустить падения спроса на свою продукцию .
Другим направлением управления репутацией является построение рекламной компании, что включает систему представления организации на рынке, стратегию коммуникаций со СМИ, мониторинг СМИ.
Не менее важным в процессе управления репутацией является работа по поддержанию репутации, осуществление текущего сопровождения репутации и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая каждодневная работа, требующая мониторинга процессов, происходящих в организации, качества товаров и услуг, их соответствия цене аналогичной продукции конкурентов, соответствия поведения сотрудников разработанным моделям поведения в соответствии со стратегией развития.
Защита репутации осуществляется постоянно на протяжении всего времени существования организации на рынке. Организации разрабатывают стратегии предотвращения возможных искажений своей репутации, что реализуется на основе анализа состояния рынка и выявления внешних факторов, способных привести к этому. Отслеживаются негативные публикации, направленные против организации и ее руководителей, проводится планирование действий по их нейтрализации.
Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для инструментальной защиты брендов применяют специальные упаковки, наклейки с голограммами. При юридической защите репутации обращаются к нормативным актам, в соответствии с которыми (ст. 152 ГК РФ) организация вправе требовать в суде опровержения сведений, порочащих деловую репутацию, если распространитель не докажет, что они соответспвуют действительности. Организация вправе также требовать возмещения убытков, причиненных распространением таких сведений.
Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.
Корпоративная культура представляет собой систему принятых и разделяемых работниками организации убеждений, правил, норм поведения, которая в той или иной форме уже существует в организации. Корпоративная культура связана с миссией и основными целями развития организации, отдельных групп и индивидов. Она определяет ценности, образ жизни организации, а также влияет на систему управления.
Для большинства российских организаций актуальна проблема формирования корпоративной культуры, адекватной существующим условиям. Она должна решаться с учетом исторического опыта.
Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.
Вопросы для повторения
1. Что такое жизненный цикл организации, из каких стадий он состоит? Дайте характеристику каждой из стадий.
2. Каковы особенности организационного поведения на различных стадиях жизненного цикла?
3. Что понимается под термином «корпоративная культура»? Каковы основные элементы корпоративной культуры?
4. Что такое «уровни культуры»?
5. Что понимается под термином «типология культур»?
6. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?
7. Что такое «кредо организации»?
8. Чем нужно руководствоваться при изменении культуры?
9. Охарактеризуйте современное состояние корпоративной культуры в России.
10. В чем заключаются составляющие репутации организации? Приведите примеры.
11. В чем видите взаимосвязь репутации организации и ее корпоративной культуры? Приведите примеры.
12. Почему репутация организации зависит от поведения ее сотрудников? Для организаций каких направлений деятельности это наиболее характерно?
13. В чем заключаются основные трудности формирования репутации внутри и вне организации и почему?
14. Как формируется корпоративная культура конкретной организации? Приведите примеры.
Литература
1. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. – М., 2002.
2. Крупнов В. И., Крупнова Н. А. Менеджмент в бизнесе. – М., 1990.
3. Леонтьева С. В., Масютина С. А., Тренева В. Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования промышленных предприятий. – М., 2000.
4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 1998.
5. Томилина М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, 1998. – № 1.
6. Филонович С. Р. Организационное поведение. Методическое пособие к учебному курсу. – М., 2001.
7. Deal T. E., Kennedy A. A. The New Corporate. Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering. – Reading, MA, 1999.
8. Schein E. Organizational Culture and Leadership. 2 nd ed. – San-Francisco, 1992. – pp. 16-27.
9. Положение «Учет нематериальных активов», Минфин РФ, Приказ № 91н от 16.10.2000 г.
11. pressclub.host.ru/– портал Новосибирского пресс-клуба.
12. www.wbd.ru/– портал компании «Вимм-Билль-Данн».
13. www.izvestia.ru/ – архив аналитика газеты «Известия».
Под термином «организационное поведение » понимают поведение основных типов сотрудников организации в типовых ситуациях, связанных с работой. Это поведение обусловлено усвоенным репертуаром ролей, обеспечивающих реализацию функций, характерных для данного типа сотрудника.Эффективность организации, с этой точки зрения, определяется наличием всех типов сотрудников, обеспечивающих реализацию бизнес-процесса, направленного на достижение стратегической цели организации.
Организационное поведение мы определяем как область научных знаний, связанная с практикой эффективного управления действиями отдельных людей, групп и организаций в целом.
Понятие «организационное поведение» включает в себя: поведение сотрудников в организации; межличностные отношения; динамику развития отношений в малых группах; межгрупповые отношения; организации как целостные системы.
Управление персоналом в настоящий момент находится в центре пристального внимания различных исследователей.
Джон Сторей определяет управление человеческими ресурсами как «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник».
По мнению X.T. Грэхем, Р. Беннетт, управление человеческими ресурсами представляет собой «человеческий» аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Целью этого процесса является обеспечить использование сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы, таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную структуру. Е.Б. Моргунов выделяет такие элементы структуры управления человеческими ресурсами, как:
организационное планирование; анализ работы и рабочих мест;
оценка успешности выполнения; подбор, оценка и расстановка кадров;
формирование и слаживание команд;
обучение и развитие персонала;
администрирование компенсаций за труд;
оптимизация условий на рабочих местах; поддержание отношений с профсоюзами;
разрешение конфликтов и трудовых споров.
В своей книге «Управление человеческим потенциалом», X.T. Грэхем и Р. Беннетт подчеркивали, что управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В нашем представлении, управление человеческими ресурсами - это особый способ управления людьми в организации, целью которого является обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы получить максимально возможную выгоду от умений и навыков этих сотрудников, а они, в свою очередь, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Следует также отметить, что «человеческие ресурсы» по своим свойствам существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых в организации. Все без исключения сотрудники организации нуждаются в особых способах управления, в процессе которого происходит двухстороннее взаимодействие между организацией и персоналом.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый способ управленческой деятельности, одним из элементов которого является управление организационным поведением.
Сравнивая «управление организационным поведением » и «управление персоналом », мы пришли к выводу, что управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения, в процесс управления человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т.д. Таким образом, управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения в управление человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т. д.
Управление персоналом, по нашему мнению, является более широким понятием, чем организационное поведение.
Управление организационным поведением не включает таких элементов процесса управления персоналом, как, например, кадровое делопроизводство системообразующим основанием, определяющим эффективность управления персоналом.
Организационное поведение неразрывно связано с понятием организационной культуры организации.
Эффективное организационное поведение предполагает высокую мотивацию на достижение результата, который должен быть связан со стратегическими целями организации.
Оценка сотрудника организации - субъекта организационного поведения, который реализует определенный набор организационных ролей, со стороны других сотрудников организации (администрации и коллег), а также клиентов, контрагентов, любых других людей, которые сталкиваются с ним именно как с представителем данной организации, базируется на профессионализме, характерном именно для данной организационной роли. Например, основная функция продавца в различных ретейловых организациях - продавать, но оценка этой функции со стороны непосредственного руководителя и со стороны клиента будет опираться на различные аспекты организационного поведения, поскольку при взаимодействии с руководителем и клиентом он реализует разные организационные роли. В любом случае, профессионализм в рамках данной позиции (функции) будет опираться на знание того, что нужно делать, и умение это делать. Важен еще один фактор - возможность это делать.
Реализацию всех условий эффективного организационного поведения может дать согласование трех основных, с точки зрения человеческого фактора, подсистем организации: оптимизация потенциала отдельного работника; оптимизация взаимодействия внутри подразделений в рамках ролевых отношений руководитель - подчиненный, сотрудник-сотрудник, и получение на этом уровне влияния эффекта группового взаимодействия; оптимизация взаимодействия на уровне подразделение - подразделение, подразделение -организация в целом.
Существуют два основных фактора, влияющих на организационное поведение: личностные и организационные.
Личностные факторы - это близость личностных норм организационным нормам, а также лабильность - ригидность когнитивной картины мира сотрудника. Если личностные нормы поведения и ценности человека, который приходит в организацию, близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, которые приветствуются администрацией и разделяются большинством сотрудников организации, то процесс адаптации протекает быстро и безболезненно. Если нормы и ценности нового сотрудника значительно отличаются от норм и ценностей, принятых в организации, то здесь возможны два сценария. Первый: если человек обладает достаточно гибкой когнитивной картиной мира, он принимает эти нормы и ценности. И от того, как быстро будет протекать этот процесс, будет во многом зависеть длительность процесса адаптации к организации и, соответственно, выход на эффективное организационное поведение. Второй: если его нормы и ценности значимо отличаются от норм и ценностей организации, и он имеет жесткую когнитивную структуру, то и для человека и для организации лучший выход - это покинуть данную организацию.
Организационные факторы - корпоративная культура организации.
Совершенно очевидно, что организационная культура оказывает всестороннее влияние на процессы формирования и управления организационным поведением. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть понятие организационной культуры в контексте деятельности организации, в которой реализуются различные поведенческие модели.
Наиболее полным определением организационной культуры нам представляется данное М. ]Армстронгом: «Корпоративная культура представляет собой паттерн разделяемых представлений, социальных установок и ценностей, которые хотя могут быть и не сформулированы словесно, формируют способы действий и взаимодействия людей и оказывают сильное влияние на то, как идет работа в организации в целом. Эта культура включает в себя цели организации, нормы поведения и доминантные идеологии, которые могут выражаться через мифы организации, героев, легенды, истории, жаргон, церемонии, ритуалы. Она проявляется в нормах и ценностях, которые оказывают сильное влияние на поведение людей в организации».
Мы опираемся на следующую точку зрения В.Н. Воронина: организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, влияет на превалирующие отношения сотрудников к организации, результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений и их динамику.
Можно выделить ряд основных свойств (параметров) организационной культуры, во многом отражающих сущность этого сложного феномена: гомогенность; глубина; системность; управляемость.
Гомогенность можно рассматривать как степень сходства субкультур различных социальных групп, представляющих основные системообразующие для корпоративной культуры социальные элементы организации. Состояние корпоративной культуры по параметру гомогенности можно представить в следующей модели.
Системность понимается как степень согласованности декларируемой миссии организации, ее основных принципов и ценностей, процедур, регламентирующих взаимоотношения члена организации с организацией и члена организации с представителями других организаций и социальных групп, а также системы внутренних и внешних посланий, заложенных в поведении и результатах деятельности членов организации, направленных соответствующим целевым группам.
Управляемость развития корпоративной культуры мы рассматриваем как возможность целенаправленного влияния как на отдельные ее элементы, так и на культуру в целом для формирования первоначально заданного, идеального состояния, соответствующего миссии организации и ее стратегическим целям. Управляемость развития корпоративной культуры предполагает наличие некоторых условий. Это, прежде всего: полноценный комплексный субъект управления; внутрикорпоративная система коммуникаций.
Эффективный комплексный субъект управления корпоративной культурой включает топ-менеджмент, заинтересованный и включенный в работу по формированию корпоративной культуры, одинаково понимающий миссию и основные принципы деятельности вуза; внутренний консультативный центр, разрабатывающий социально-психологические и организационные механизмы и процедуры, обеспечивающие формирование эффективной корпоративной культуры вуза; средний менеджмент, согласовано реализующий эти процедуры.
Внутрикорпоративная система коммуникаций, на наш взгляд, будет эффективной, если она полноценно реализует следующие функции: обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; адаптационную функцию; мотивационную функцию; координационную функцию; обеспечение обратной связи; внутренний PR.
Параметры гомогенности и глубины являются результирующими, т.е. «зависящей переменной», в то время как «системность» и «управляемость» являются параметрами-факторами, влияющими на гомогенность и глубину, т.е. «независимыми переменными».
Таким образом, в данной модели репрезентируется корпоративная культура как механизм опосредованного управления организационным поведением.
Механизмы формирования организационного поведения обусловлены личностными и социально-психологическими детерминантами, позволяющими формировать организационное поведение: подражание, конформность и групповое давление; сцепленные роли и реактивность человеческого поведения, ролевой репертуар, сценарии и скрипты.
Паттерны организационного поведения - это типичные образцы и формы поведения, свойственные определенному типу сотрудников данной организации в типовых организационных ситуациях.
Эффективность организационного поведения определяется двумя факторами: эффективностью в достижении целей и близостью распространенных в организации паттернов поведения к основному вектору, направленному на достижение стратегических целей организации. Опера-ционно эффективность организационного поведения можно рассматривать как произведение четырех показателей: Первый показатель - направленность поведения на цели, связанные со стратегической целью организации.
Второй показатель - эффективность достижения этих целей.
Третий показатель - степень удовлетворенности сотрудника фактом работы именно в этой организации (идентификация с организацией, принадлежность к организации). Четвертый показатель - удовлетворенность от достижения целей.
Механизмы управления организационным поведением - это система факторов, необходимых и достаточных для создания ситуации, где с высокой степенью вероятности члены организации реализуют определенные, эффективные, с точки зрения целей организации, паттерны (модели, сценарии) поведения. В основе этих механизмов лежит специфика человеческой психики, в том числе: реактивность человеческого поведения; сцепленность (неразрывная связь и взаимные ожидания) ролей в социальных ситуациях; последовательность или наличие у человека четких сценариев поведения, которые запускаются конкретной социальной ситуацией.
Наличие эффективной корпоративной культуры обеспечивает формирование таких единых, значимых для организации, значимых и действенных для сотрудников ценностей и норм, которые определяют поведение сотрудников в типовых ситуациях, выполняя функции «другого (мнимого) из сцеленной роли».
Сильная гомогенная корпоративная культура создает ситуацию, обеспечивающую отбор новых сотрудников с близкими данной корпоративной культуре базовыми ценностями, либо эффективную адаптацию новых сотрудников, способных легко интерриорезировать эти базовые нормы и ценности. Люди с отличающимися базовыми нормами и ценностями и неспособные усвоить нормы и ценности организации, как правило, быстро уходят из организации.
Корпоративная культура включает в себя все правила и процедуры, существующие в организации, и может рассматриваться как система механизмов опосредованного управления организационным поведением.
Проанализировав основные понятия, связанные с организационным поведением, мы понимаем, что корпоративную культуру вполне обоснованно можно рассматривать как основной механизм опосредованного управления организационным поведением.
Микроподход как способ управления организационным производством
В теории управления существует особая область знаний, которая, казалось бы, призвана ответить на эти сложные вопросы, - это организационное поведение. Но единая точка зрения на эту область знаний (и дисциплину в образовательном процессе) все еще отсутствует. Так, Фред Лютанс, автор первого учебника по организационному поведению, считает, что в настоящее время оно превратилось в солидную научную дисциплину. В российской действительности интерес к организационному поведению как к научной дисциплине возник только в последнее двадцатилетие. Появилось множество учебников, посвященных организационному поведению, и все они наполнены разным содержанием и расставляют различные акценты. По мнению Е.В. Сидоренко, « даже лучшие книги по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами являются не более чем систематизацией опыта управления, соединенной с поверхностной социальной психологией».
Действительно, проанализировав целый ряд учебников по организационному поведению и требования государственного стандарта, можно согласиться с данной точкой зрения. Во многих учебниках и монографиях например, таких авторов, как Б.З. Зельдович, Л.Г. Зайцев и М.М. Соколова, Г.Р. Латфуллин и О.Н. Громова, К.Э. Оксинойд, С. Д. Резник, большинство разделов посвящено изучению группового поведения, специфике формирования команд, вопросам разрешения конфликтов и т. п. - именно эти вопросы являются предметом интереса социальной психологии. Практически все данные в этих источниках основаны на исследовании особенностей трудового поведения европейского сотрудника, и почти нет учебников, в которых бы рассматривались особенности поведения сотрудников в России. Психологический портрет современного российского сотрудника анализирует А.И. Кочеткова, но сам автор отмечает, что это -штрихи к портрету, они не окончательны, и что требуется более тщательный анализ этой проблемы. Иногда организационное поведение понимается как психология менеджмента - что также отражает большую долю психологической составляющей этой области знаний.
Уже упоминавшийся «родоначальник» организационного поведения как учебной дисциплины Фред Лютанс предлагает различать два подхода к организационному поведению - это микроподход и макроподход (по аналогии с микроподходом и макроподходом в экономике). Микроподход предполагает анализ и изучение внутренней среды организации, внутренних связей между элементами организации. Макроподход, в свою очередь, предполагает изучение взаимодействия организации с внешней средой, поведение самой организации. Этой же точки зрения придерживается и Стивен Кови: « Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении человеческой природы. Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности отдельных организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи, как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях».
Из анализа литературы, посвященной организационному поведению, складывается впечатление, что поведением человека можно управлять, используя скиннеровскую формулу «стимулреакция», и что большинство авторов придерживаются бихевиористской точки зрения на поведение человека. Хотелось бы отойти от столь упрощенного взгляда на поведение человека, прежде всего потому, что использование упрощенных схем и редукция важных и нередко сложных теорий, касающихся поведения сотрудника, наносит вред работе менеджеров по человеческим ресурсам, использующим эти теории и схемы.
Понимание сложности и неоднозначности поведения человека необходимо не только психиатрам, психотерапевтам и психологам, но и руководителям, менеджерам по персоналу, педагогам, учителям, родителям. Думается, что микроподход к организационному поведению как раз и демонстрирует понимание сложности и знакомство с различными точками зрения на поведение человека вообще и одновременно дает менеджеру довольно простые и в то же время действенные инструменты управления поведением человека в организации.
Вопросы поведения человека, роль личности в организации, власть и лидерство, вопросы мотивации и стимулирования, управления организационными конфликтами, стрессами, управления групповым поведением в управленческом аспекте интересуют различные науки: это и социология, и теория управления, и социальная психология, и педагогика, и этология, и лингвистика - список может быть продолжен. У Мишеля Одена есть замечательное сравнение естественных наук с зеркалом: в это зеркало всматривается человек, чтобы увидеть свое отражение и понять себя; когда-то это зеркало было тусклым, изображение - размытым; сегодня же это зеркало отполировано до блеска, но разбито на тысячи осколков, и эксперты из разных областей научного знания знают все о маленьком фрагменте, но не в состоянии увидеть картину (зеркало) в целом. Эту же метафору можно использовать и в отношении организационного поведения: об особенностях поведения людей накоплено знание самыми разными науками, но каждая видит и знает «свой» фрагмент. Возможно, организационное поведение как раз и является той областью знаний, которая призвана объединить множество осколков в одно целое.
Какие вопросы традиционно рассматривает организационное поведение с точки зрения микроподхода? Обычно это законы и эффекты восприятия, формирование впечатлений и управление впечатлениями; теории поведения личности, ценности и установки; мотивация, лидерство, управление карьерой, управление конфликтами. Микроподход в организационном поведении в центр своего интереса ставит человеческую природу (индивидуальные особенности, целостность личности, мотивированное поведение и т. п.), в то время как макроподход - природу организации. Анализ учебников и монографий, посвященных организационному поведению, показал, что данные вопросы рассматриваются обычно обзорно и с опорой на исследования, которые касаются особенностей поведения европейского сотрудника. В то же время существует ряд достаточно актуальных вопросов и задач в сфере управления человеческими ресурсами, которые также могут (и должны) стать предметом интереса организационного поведения как научной, так и образовательной дисциплины. Рассмотрим эти задачи более подробно.
Человек - это не только социальное существо. В человеке существует целый ряд биологических поведенческих механизмов, о которых также необходимо знать любому управленцу. Это и знание о суточных ритмах, это и знание о территориальных притязаниях - обычно этот вопрос в организациях решается на интуитивном символическом уровне. Нам известны случаи, когда сотрудник «передумывал» увольняться после того, как переставили его рабочий стол, и уменьшалась острота конфликтной ситуации после того, как сотрудникам была предоставлена возможность уединения. И хотя по эргономике рабочего пространства есть немало исследований, почему-то этот вопрос практически не затрагивается в пособиях, посвященных организационному поведению.
В любой организации работают и мужчины и женщины, а гендерный вопрос обычно не затрагивается, либо же существует негласная, а иногда и явная дискриминация по половому признаку. Отрицание телесности ведет к различным последствиям - сотрудников обучают на тренингах стресс-менеджменту, но при этом выделяют только 15 минут на перерыв на обед и обязывают оставаться, например, в торговом зале, даже если работнику необходимо выйти в туалет. Почти ни один учебник не затрагивает гендерных особенностей организационного поведения. Реальность же такова, что в настоящее время в организациях работает большое количество женщин; во многих организациях именно женщины составляют большую часть персонала (например, образовательные учреждения, такие как детские сады и школы). В основном все модели карьеры строятся по «мужскому» типу. Особенности совмещения различных ролей и построения карьеры именно женщинами - важная проблема, обсуждение которой необходимо. Несмотря на отрицание телесности, в управлении существует парадоксальная ситуация - телесные особенности человека используют для того, чтобы еще больше усилить контроль над персоналом - например, использование в компаниях детектора лжи либо биометрических показателей для обеспечения безопасности организации.
Возрастные особенности персонала также не являются предметом пристального изучения в организационном поведении: «К сожалению, как руководители, так и работники HR-отделов часто не учитывают возрастные особенности и не понимают, что с возрастом один и тот же сотрудник может значительно измениться». Обычно в связи с возрастом говорится о профессиональных кризисах сотрудников. Между тем, если проследить важные задачи, которые необходимо решить взрослому человеку на различных этапах развития, можно увидеть, что нередко профессиональные кризисы как раз совпадают с кризисами возрастными. Думается, что знания из области возрастной психологии могут помочь в отношении планирования карьеры или мотивации сотрудников.
Проблема мотивации персонала - проблема, которая затрагивается в огромном количестве учебных пособий и исследований. В то же время можно отметить нередко упрощенный подход к понятию мотивации. Сам термин «мотивация» пришел в теорию управления из психологической науки. В психологии под мотивацией понимается весь комплекс факторов - и сознательных, и бессознательных, которые направляют поведение человека. При этом важно то, что так же - сознательно или бессознательно - не только человек организует свое поведение, но и руководитель (менеджер) пытается управлять поведением человека, опираясь, в том числе, на свои бессознательные установки. Об этом важном аспекте практически никогда не упоминается. Кроме того, до сих пор распространены манипулятивные и другие жесткие психологические методы воздействия на сотрудников в качестве основных инструментов влияния на поведение персонала.
Организационная алекситимия - еще одна важная проблема современных организаций. Мотива-ционная и эмоциональная системы неразрывно связаны в человеческом поведении. Тем не менее об управлении эмоциями, а шире - о возможностях использования эмоциональных проявлений в организациях вообще нет речи. Эмоции - это наш врожденный, природный механизм, направляющий поведение человека, и тем не менее большинство организаций игнорируют этот ценный ресурс либо же используют его не во благо, а во вред организации. По мнению Айен Доналда, «то, что лежит в самом сердце организации, - это то, что чувствуют ее сотрудники». Думается, что эмоциональный менеджмент - это важная составляющая микроподхода к организационному поведению.
Приверженность и лояльность персонала - то, о чем много говорится в современных организациях; нередко лояльность - это условие дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Между тем лояльность и приверженность не настолько однозначно положительные явления, как принято считать. Лояльность и компетентность нередко оказываются двумя противоположными явлениями. Компетентный сотрудник может быть не всегда лоялен, так же как и лояльный - не всегда компетентен. Кроме того, лояльность может быть неоднородна: можно выделить лояльность к организации, лояльность к руководству компании либо лояльность к непосредственному руководителю - и все это будет разными типами лояльности.
Ранее уже отмечалось, что все еще нет исследований, посвященных психологическому профессиональному портрету российского сотрудника. Так, А.И. Кочеткова отмечает, что в России, говоря об организационном поведении, обязательно нужно учитывать специфические особенности менталитета (а наша страна имеет множество национальных особенностей, и отказ от их понимания означает отказ от понимания психологии российского сотрудника), полярность и парность основных характеристик психологического портрета - например, гибкость российского работника может пониматься и как положительная, и как отрицательная черта: если мы говорим о гибкости как о готовности переступить разного рода нормы ради достижения личных либо организационных целей, то гибкость понимается в отрицательном аспекте. Если же мы говорим о гибкости как о способности достаточно быстро адаптироваться к условиям окружающей среды, тогда гибкость понимается как положительная черта. Также необходимо обращать внимание на такой важный факт, как огромная территория нашей страны;
М. Вишнякова отмечает, что есть ярко выраженные локальные особенности, отличающие поведение сотрудников, которые находятся в разных концах страны: это такие параметры, как «порог сытости», формат проведения досуга и самооценка. Невозможно не согласиться с выводом, который делает А.И. Кочеткова: достаточно сложно, а скорее всего, невозможно составить типичный общий портрет «среднего россиянина», а следовательно, в России будет неэффективным применение управленческих моделей, рассчитанных на «средние» нормы поведения. Поэтому управление в России должно быть основано не на функциональном западном подходе, а на холистическом, под которым понимается учет воздействия на сотрудника самых разных факторов - физических, психических, социальных.
Описание поведенческих индикаторов для различных моделей компетенций - также большое исследовательское и практическое поле применения микроподхода к организационному поведению. Именно микроподход учитывает такие важные составляющие компетенций, как мотивы поведения, психофизиологические особенности человека, «Я-концепцию» .
Таким образом, микроподход к организационному поведению учитывает следующие актуальные вопросы в области управления человеческими ресурсами:
Учет биологических, психофизиологических особенностей человека, которые влияют на его поведение; знание общих законов управления поведением, «человеческой природы». Гендерные вопросы организационного поведения и развития карьеры. Связь организационного поведения с возрастными особенностями развития; знание возрастной психологии, психологии личностных и профессиональных кризисов. Проблема мотивации персонала, которая в контексте микроподхода понимается достаточно широко. Проблемы эмоционального менеджмента, преодоление организационной алекситимии. Взаимосвязь организационной приверженности (лояльности) и компетентности персонала. Учет национальных особенностей организационного поведения. Описание «глубинных компетенций» для различных категорий персонала.
Для того чтобы эффективно управлять людьми, необходимо понимать, какие движущие силы влияют на то, как люди ведут себя на работе. Это означает, что нужно учитывать фундаментальные особенности людей, а именно:
- - индивидуальные различия - способности людей, интеллект, личные качества, образование и культура, пол и раса;
- - установки - причины и проявления;
- - воздействие на поведение - личности и установки;
- - теорию атрибуции - как мы составляем мнение о людях;
- - ориентацию - подходы людей к труду;
- - роли - те роли, которые люди играют, выполняя свои должностные обязанности.
Управлять людьми было бы гораздо проще, если бы все были одинаковы, но люди, безусловно, отличаются друг от друга по своим способностям, интеллекту, личным качествам, связям, подготовке и культуре. Пол, раса и наличие инвалидности являются дополнительными факторами, которые следует принимать во внимание. Важно и то, что потребности и желания людей также будут отличаться, часто принципиально, и это надо учитывать, когда менеджер будет пытаться мотивировать их.
Персональные особенности классифицируются следующим образом:
- - компетентность - способности и навыки;
- - концепция - концептуальная база, от которой зависит, как люди воспринимают окружающее;
- - ожидания - чего люди ждут от собственного поведения и поведения других;
- - ценности - что люди считают важным;
- - планы саморазвития - цели, которые люди ставят перед собой, и планы, которые они составляют для достижения этих целей.
Переменными среды или ситуации являются:
- - вид работы, которую выполняет человек;
- - культура, климат и стиль руководства в организации и социальной группе, в которой он трудится;
- - "эталонная" группа - группа, которую люди используют как образец для сравнения.
Способности - это качества, которые позволят выполнить некое действие. Выделяют две основные группы:
- - вербальные, числовые, логические способности, способность к запоминанию;
- - пространственные и механические способности, а также память и моторные навыки, необходимые для физических операций, такие как координация рук и зрения, и психические способности.
Над всеми этими способностями имеется интеллектуальный фактор, которым объясняется большая часть изменений в показателях работы.
Общие умственные способности состоят из ряда способностей, которые позволяют человеку преуспеть в выполнении широкого диапазона мыслительных задач, требующих умения познавать и логически рассуждать. Чтобы выявить составные части интеллекта, применялся факторный анализ. Но психологи не пришли к соглашению по поводу того, каковы эти факторы и существуют ли на самом деле общие умственные способности.
Характер можно определить как относительно стабильные и стойкие аспекты личности людей, которые отличают их от других людей. Такова концепция "черт характера", при этом эти черты рассматриваются как предрасположенность вести себя определенным образом во множестве различных ситуаций. Основой для предсказания поведения людей в будущем является, таким образом, положение о том, что способы выражать себя постоянны у конкретного человека. Мы все приписываем какие-то черты характера людям, пытаясь понять, почему они ведут себя определенным образом. Этот познавательный процесс вносит порядок в то, что в противном случае могло бы показаться бессмысленными несогласованными поступками. Черты характера, следовательно, можно рассматривать как системы классификации, применяемые людьми для понимания поведения, своего или других людей.
Люди не всегда демонстрируют одни и те же черты в различных ситуациях или даже схожие черты в схожей ситуации. Различные люди могут демонстрировать постоянство некоторых черт и значительное расхождение в других.
Классическая теория, основанная на чертах характера, предполагает, что поведение, обусловленное определенной чертой характера, проявляется независимо от ситуации и людей, с которыми взаимодействует данный индивидуум. Это предположение сомнительно, если принять во внимание, что конкретные поступки обычно совершаются в ответ на конкретные ситуации.
Черты характера - это продукт языка, способ разговаривать о людях, и с позиции поведения они не могут быть описаны.
Данная концепция выделяет набор типов характера, с каждым из которых возможно соотнести характер определенного человека, отнеся его тем самым к какой-либо категории. Используя такие типы, можно создавать тесты по определению характера.
Индивидуальные различия зависят от связей и подготовки людей, в том числе от окружения и культуры, в которой они выросли и живут.
Поведение на работе зависит как от личных качеств индивидуума, характера и установок, так и от ситуации, в которой он работает. Поскольку эти факторы взаимодействуют, эта теория поведения иногда называется теорией взаимодействия. Именно из-за процесса взаимодействия и из-за того, что в характеристике личности и ситуациях имеется большое количество переменных, поведение трудно предсказывать и анализировать. Принято считать, что установки предопределяют поведение.
Поведение людей обусловлено тем, как индивидуум воспринимает ситуацию, в которой находится. Психологический климат показывает, каким образом восприятие ситуации придает ей психологическое значение и важность. Ключевыми переменными, связанными с окружением, являются:
- - ролевые характеристики, такие как ролевая неопределенность или ролевой конфликт;
- - характеристики работы, такие как независимость или трудные задачи;
- - поведение руководителя, в том числе его основные цели и помощь в работе, которую он оказывает;
- - характеристики рабочей группы, в том числе сотрудничество и дружелюбность;
- - политика организации, которая напрямую влияет на людей, например система вознаграждений.
При соотнесении поступков людей с возможными причинами мы различаем то, на что может повлиять человек, а что является воздействием окружения. Например, личным мотивом может быть интенсивность приложенных усилий, в то время как ситуативной причиной будет являться трудность поставленной задачи. Существует четыре критерия, которые мы применяем, чтобы решить, вызван ли какой-нибудь поступок скорее личными, чем внешними причинами:
- - отличительность - поведение конкретного человека может отличаться от поведения других людей в подобных ситуациях;
- - единодушие - если другие люди согласны, что такое поведение вызвано некоторыми личными качествами;
- - постоянство во времени - повторяются ли поступки;
- - постоянство способов, другими словами - повторяется ли такое поведение в различных ситуациях.
На работе термин "роль", или "должностные обязанности", описывает то, как должны поступать люди при выполнении требований своей работы. Роли, таким образом, задают конкретные формы поведения, которые необходимы для выполнения конкретной задачи или групп задач, относящихся к данной позиции или работе. Рабочие роли в основном ставят требования с точки зрения того, как выполняются задачи, а не с точки зрения самих задач. Они могут относиться к различным аспектам поведения, особенно связанным с работой, с другими людьми и со стилями руководства. Следовательно, можно провести различие между должностной инструкцией, просто перечисляющей все основные задачи, которые должен выполнять человек, и ролевым профилем, в большей мере связанным с ролевыми аспектами работы и результатами, которые должен получить человек в этой роли. Концепция роли подчеркивает тот факт, что люди на работе всегда в некотором смысле играют какую-то роль; они не просто повторяют что-либо, но истолковывают это, руководствуясь собственным ощущением того, как они должны себя вести в той среде, где они работают; особенно это касается их взаимоотношений с другими людьми.
Наиболее важными факторами из тех, которые влияют на поведение человека на работе, являются следующие:
- 1. Индивидуальные различия - при планировании видов работ, подготовке программ повышения квалификации, аттестации и консультировании штата, разработке системы материального поощрения и при работе с жалобами и дисциплинарными проблемами необходимо помнить, что все люди различны. Что подойдет для одного человека, может не подойти для другого. Способности, склонности и интеллект различаются в очень широких пределах, и надо быть особенно внимательным при подборе подходящих людей для определенных видов работ и их должной переподготовке. Характеры и установки также различаются. Важно уделить внимание управлению этим многообразием. Кроме того, следует учитывать все аспекты, связанные с трудовой занятостью женщин, людей различных этнических групп, людей с инвалидностью и пожилых людей.
- 2.0 характерах не следует судить упрощенно, исходя из стереотипных черт характера. Люди сложны, и они меняются, это следует принимать во внимание. Задача специалистов по ЧР и менеджеров в целом заключается в том, чтобы, принимая и понимая эти различия и в полной мере учитывая их, в конце концов добиваться того, чтобы люди соответствовали требованиям ситуации. Всегда существует некий предел, до которого организация, рассчитывающая на коллективные усилия для достижения своих целей, может подстраиваться к индивидуальным потребностям людей. Но организация должна понимать, что то давление, которое она оказывает на сотрудников, может привести к стрессам и снизить показатели работы.
- 3. Суждения о людях. Мы все приписываем другим людям определенные мотивы и пытаемся понять причины их поведения. Мы должны, однако, быть осторожными и не составлять упрощенных мнений о причинах чужих поступков, особенно когда мы оцениваем показатели работы.
- 4. Теория ориентации - значение теории ориентации заключается в том, что она подчеркивает важность влияния факторов окружения на мотивацию в работе.
- 5. Ролевая теория - теория ролей помогает нам понять, что людям необходимо пояснять, какого поведения от них ожидают, и, планируя работу, обеспечивать, чтобы роли не содержали несоответствующих элементов. Следует также располагать информацией о потенциальном ролевом конфликте, чтобы предпринять меры для снижения стресса.