Методы в сфере управления рассматривают как инструменты анализа и разработки управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений .

● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.

● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.

● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.

● Количественные методы принятия решений . Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.

● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.

● Матрица оценки результатов реализации решений . Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.

● Игровые методы . Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.

● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.

● Методы аналитично – системационные .

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.

Условия принятия решений.

1. Условие определённости. Ситуация, в которой руководителю полностью известны все обстоятельства принятия решений и последствия его реализации.

2. Условия риска, когда известны обстоятельства возникновения проблемы и принятия решения и вероятности развития событий. В условиях риска нет идеально правильного решения, а метод его основания выбирается руководителем исходя из прошлого опыта принятия решений.

3. Ситуация неизвестности и неопределённости. Ситуация, когда у руководителя недостаточно информации о проблеме, об условиях её реализации, о возможных результатах. В такой ситуации возможно 2 направления развития событий:

— увеличить объём имеющейся информации;

— принимать интуитивные решения, если времени или средств недостаточно для увеличения объёма информации.

Моделирование при принятии управленческих решений.

Моделирование – процесс построения, изучения и использования моделей.

Модель – упрощённая копия реального объекта, сохраняющая его основные характеристики и упрощённая для использования в процессе обоснования управленческих решений.

Виды моделей .

1. Материальные (предметные).

● Геометрические, характеризующие форму, размер и другие признаки объекта, которые важны.

● Физические, характеризующие физические и химические свойства объекта.

● Аналоговые – модели, отражающие реальные объекты, изменяя их формы и свойства.

● Знаковые – такие, которые могут быть отражены при помощи определённой системы знаков, а именно:

Словесно-описательные модели (принять решение только на основании словесно-описательной модели невозможно);

Графические – изображают явление при помощи графических приёмов (график, диаграмма, гистограмма). Чаще всего используются для анализа динами, тенденции развития, структуры и пр.;

● Математические – в них при помощи математических действий и символов описывают отдельные явления или определённые ситуации.

Математические модели бывают двух видов:

Функциональные – описывают явления с точки зрения их развития и выполняемых ими функций;

Структурные – характеризуют состав и структуру изучаемого явления, часто используются в линейном программировании.

В экономике используются следующие виды моделей:

— описательные (дискрептивные) – используются как вспомогательные для качественной характеристики изучаемого явления;

— прогнозные (предикативные) – используются для прогнозирования и развития явлений и представлены чаще всего функциональными явлениями;

— нормативные – используются для анализа результатов деятельности (например, бюджетирование).

Этапы процесса моделирования.

1. Разработка модели. Необходимо чётко определить параметры изучаемого явления, которые должны быть отражены в модели.

2. Изучение модели.

3. Принятие решения и изучение результатов его реализации на примере модели.

4. Перенос результатов принятия решений с модели на реальный объект.

Искусство принятия управленческих решений: нестандартные подходы.

В мировой практике известны следующие модели разработки принятия управленческих решений:

● Модель мусорного контейнера . В случае возникновения проблемы каждый из работников предприятия может предложить её решение. Большинство таких предложений в дальнейшем реализованы не будут (отсюда и мусорный контейнер), но среди множества предложенных решений могут быть найдены нестандартные и эффективные решения проблемы.

● Рационально-дедуктивная модель. Используют наиболее часто. Предполагает реализацию следующих этапов принятия решения:

— определение проблемы;

— определения целей принятия решений;

— определение внешних и внутренних условий;

— разработка альтернативных вариантов принятия решений;

— выбор лучшей из альтернатив;

— реализация решения и анализ результатов.

● Дискреционная модель . Модель предусматривает решение проблемы не в целом, а по её отдельным составляющим, т. е. по каждому этапу решения проводить анализ после его завершения, тогда принятые решения будут актуальны для определённого этапа в определённых условиях.

● Редукционизм — это философия, которая основывается на убеждении, что любое явление или объект можно разделить на мельчайшие элементарные части, и решения, принятые для них, будут приемлемы и для объекта или явления в целом.

● Научный менеджмент или Тейлоризм . Эту теорию разработал Ф. Тейлор. Он утверждал, что необходимо поминутное нормирование любых операций для любых видов работ, и таким образом можно определить оптимальное время на их выполнение.

Модель была эффективна в период её разработки и стала основой нормирования труда.

● Модель универсального предвидения . Модель возникла в период формирования информационных технологий в менеджменте и утверждала, что развитие любого явления может быть спрогнозировано с их использованием, но в дальнейшем стало ясно, что такое прогнозирование всё равно даёт погрешности.

● Теория игр.

Каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом.

Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле. Однако вероятность непредсказуемого результата управленческого решения всегда остается. Всё зависит от того, насколько профессионален менеджер, осуществляющий этот процесс.

В любой сфере деятельности начальник вынужден урегулировать самые разные вопросы. При этом качество управленческого решения напрямую влияет на общий уровень руководства в компании и конечный результат работы всего предприятия, а также зависит от большого количества разных факторов. Наиболее важными являются:

• ясная и четко обоснованная цель;
• квалификация кадров;
• информационное обеспечение;
• методика, организация разработки и реализации управленческих решений;
• экономические возможности компании;
• методы управления.

Подходы к принятию управленческих решений

1. Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях.
2. Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером.
3. В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера.
4. Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.

Управленческие решения в стиле Ирины Хакамады

Чтобы оставаться лидером, нужно принять на себя ответственность за будущее, положиться на интуицию и научиться получать удовольствие от постоянных перемен.

Подробнее о том, что советует Ирина Хакамада управленцам, читайте в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

Методы принятия управленческих решений

1. Метод проб и ошибок.

Для большинства компаний этот способ является самым простым в связи с отсутствием необходимости в особой организации. В рамках данного метода просто перечисляются все возможные варианты действий, направленные на ликвидацию проблемы. При этом процесс принятия управленческих решений не подвергается строгой упорядоченности.

Данный метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов.

Этот способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. Его суть заключается в перечислении вариантов в той последовательности, которая задается с помощью списка наводящих вопросов. Данный перечень, в свою очередь, составляется исходя из особенностей мышления.

В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора управленческого решения, например:

• Какова проблема (в чем заключается проблема)?
• Кто участвует в ее решении?
• Кто ее создает?
• Где она возникла?
• Какие управленческие решения можно принять?

Несмотря на то, что метод построен на логической структурной основе, уровень аргументации зачастую бывает недостаточно высоким.

3. Морфологический анализ.

Данный метод принятия управленческих решений используется в целях расширения области поиска различных вариантов урегулирования проблемы. В его основе лежит углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы получить новые варианты действий благодаря составленным комбинациям из элементов этой матрицы (морфологической модели).

Важно уметь проанализировать будущее управленческое решение. Этапы оценки в рамках данного подхода выглядят следующим образом:

• определение характеристик объекта или основных целей;
• выявление разновидностей реализации этих задач;
• формирование матрицы, в которой вертикальные элементы – совокупность задач, а горизонтальные – варианты их реализации в рамках определенного управленческого решения;
• получение комбинаций элементов морфологической модели, где каждое новое решение представляет собой сочетание пунктов, взятых по одному из каждой строки модели;
• анализ на предмет выявления совместимости компонентов в полученной комбинации между собой. Если элементы вступают в противоречие друг с другом, то данное сочетание убирается из вариантов на рассмотрение. Те комбинации, которые остались, необходимо оценить, провести сравнительный анализ на основании критериев, установленных в соответствии с требованиями решения данной проблемы. В конечном итоге выбирается самый лучший вариант из всех представленных.

4. Метод мозгового штурма.

Иногда случается, что один человек не может прийти к окончательному решению. Именно для таких ситуаций подходит данный прием. Иначе его называют «метод номинальной группы».

В его основе лежит определенный психологический эффект: если в группе из 5–8 человек каждому предложить высказать свои собственные идеи относительно решения конкретной проблемы, то в сумме можно получить N версий. Если затем попросить членов группы высказать коллективные варианты реализации задачи, то это будет уже N*k проектов потенциальных управленческих решений. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время мозгового штурма происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

В рамках менеджмента данный метод активно применяют для поиска управленческих решений в сжатые временные сроки (30–40 минут достаточно для сеанса). При этом членами группы могут быть как эксперты в обсуждаемой сфере, так и специалисты абсолютно из другой области (дилетанты).

Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям. Участников разбивают на генераторов и критиков. Первые высказывают как можно больше идей, а вторые оценивают их.

Правила проведения мозговой атаки:

• идеи нужно высказывать быстро и кратко (не более 60 секунд);
• критика выдвинутых предложений не допускается;
• идея, которая была высказана ранее, может быть развита;
• предложения стоит записывать на диктофон.

Принято выделять несколько подвидов данного метода.

1. Прямая мозговая атака (мозговой штурм). Во время этого действия задача может быть поставлена в самых разных формулировках, но необходимо максимально четко выразить два ключевых момента:

• Что нужно получить в итоге?
• Что мешает достичь этого?

Задача в целом должна быть сформулирована кратко. Это может быть описание ситуации с указанием проблемы. Иногда возникает необходимость в более детальной расшифровке постановки, тогда изложение предмета обсуждения может быть дополнено предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией.

Число участников, в принципе, может быть любым, однако оптимальное количество в подобной группе от 5 до 12 человек.

Целью такой мозговой атаки является выработка управленческого решения с помощью обсуждения всех высказанных идей. Данный метод стоит использовать:

• когда необходимо найти пути реализации всякого рода вопросов в разных областях;
• на этапах решения творческих задач и на всех стадиях проектирования каких-либо изделий;
• в сочетании с другими эвристическими методами.

2. Обратная мозговая атака. Основу этого метода составляет закон прогрессивной конструктивной эволюции. Он гласит, что для перехода к чему-то новому нужно выявить и устранить дефекты в том, что существует на данный момент. Иначе говоря, этот метод подразумевает не генерацию новых идей, а критику тех, что уже имеются.

В основном данный способ предназначен для решения первой творческой задачи путем составления максимально полного списка минусов того объекта, который рассматривается в процессе обратной мозговой атаки. Критика при этом вовсе не ограниченна. В качестве объекта может выступать как конкретная вещь (изделие, материал), так и процесс ее создания или что-то нематериальное.

Задача должна быть сформулирована так, чтобы она отвечала на определенные вопросы:

• Каким именно является предмет, улучшение которого необходимо провести, и что он из себя представляет?
• Есть ли недостатки этого объекта, известные на данный момент, и какие они?
• К какому результату нужно прийти посредством проведения мозговой атаки?
• На какие нюансы следует обратить особенное внимание?

Метод обратной мозговой атаки можно использовать:

• в случае потребности уточнить постановку изобретательских и рационализаторских задач;
• при необходимости конкретизации в процессе составления технического задания или предложения;
• во время проведения экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

3. Двойная мозговая атака. Основная суть данного метода заключается в проведении двух раундов коллективного поиска решений с перерывом в несколько часов или дней. При использовании данного приема число участников мозговой атаки может составлять более 20 человек. В момент перерыва обсуждение задач также продолжается, однако тут более непринужденная обстановка и разрешается неофициальная критика высказанных ранее идей. После того как пауза закончена, генерация новых предложений продолжается, но уже с учетом возникших замечаний.

4. Теневая атака. Мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

5. Метод индивидуального мозгового штурма. Человек поочередно выполняет роли генератора и критика.

5. Метод дерева решений.

В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий. Кроме того, такой метод позволяет выявить те проблемные места, которым не уделили должного внимания до этого.

В основе принципа построения дерева решений лежат четкая иерархическая система и полнота.

Результат формируется в несколько этапов.

Этап 1. На первом этапе создается высококомпетентная экспертная группа. В ней может быть 7–15 человек. Уровень компетентности членов группы (К тмп) обычно оценивают, учитывая коэффициент осведомленности (К осв) и аргументации их предложений (К).

Выделяют следующие характеристики осведомленности и аргументированности:

• наличие научных трудов в данной области у членов экспертной группы, их образование и теоретическая база;
• имеющийся опыт работы в этой сфере;
• источники аргументации (ссылки на специальную литературу, периодические и патентные издания, на различные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);
• участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.

По совокупности всех вышеперечисленных характеристик можно оценить подготовку каждого эксперта в рабочей группе.

Принято считать, что уровень компетентности должен быть 0,67 и выше. Только тогда рабочая группа может приступать к экспертной оценке. Если же уровень компетентности ниже, то следует пересмотреть состав группы и отсеять специалистов с меньшим показателем.

Этап 2. На втором этапе необходимо оценить относительную значимость и приоритетность, которая производится рабочей группой экспертов на всех уровнях целевого дерева. Оценка выполняется на основе 5- или 10-балльной системы.

6. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Данный способ можно применять как в технической сфере, так и в процессе принятия управленческих решений различного рода. Этот прием универсален и позволяет добиться максимальной оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

В основе метода лежит представление объекта как совокупности функций и решение вопроса о необходимости всего набора. Иначе говоря, вычисляются те моменты, которые могут быть исключены без ущерба для качества.

В практике принятия управленческих решений метод ФСА зарекомендовал себя достаточно хорошо благодаря высокой практической полезности в рамках построения организационных структур управления, в том числе при анализе обязанностей исполнителей. Особенно ценным является тот факт, что этот способ позволяет выбрать максимально оптимальное соответствие качества выполняемых функций и затрат, необходимых на их реализацию.

Принято выделять следующие этапы проведения ФСА.

Подготовительный. На данном этапе:

• устанавливают объект анализа;
• подбираются члены исследовательской рабочей группы для поиска решений поставленных задач;
• определяются сроки и конкретные результаты, которых должна достигнуть экспертная группа, а также обозначается порядок взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный. На данном этапе:

• происходит подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах;
• изучаются потребности и функции, которые нужно удовлетворить;
• прогнозируется конкурентоспособность предмета исследования;
• изучается объект и его аналоги;
• исследуются условия их эксплуатации;
• изучаются технологии создания объекта;
• организуется построение структурно-экономической модели предмета исследования;
• анализируется стоимостная информация, определяются затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, а также расходы на его техническое обслуживание и ремонт;
• дополняется структурно-элементная модель предмета исследования и его составных частей стоимостной информацией;
• выявляются зоны наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте;
• анализируется патентная информация в данной области, в том числе проводится оценка отклоненных предложений.

Аналитический этап включает в себя:

• формулирование всех возможных функций объекта и его элементов;
• классификацию деятельности предмета исследования;
• построение функциональной модели объекта;
• оценку значимости функций путем экспертного метода;
• определение материальных носителей соответствующих функций;
• оценку связанных с осуществлением обязанностей затрат вкупе с соответствующими материальными носителями;
• построение функционально-стоимостной диаграммы и модели объекта на основе принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы предмета исследования, их шифры, абсолютные и удельные затраты по составным частям, а также доли функций, выполняемых этими компонентами;
• определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой;
• формулирование задач совершенствования объекта для после­дующих целей ФСА.

Творческий. На данном этапе нужно:

• выработать предложения, направленные на совершенствование объекта;
• провести анализ и предварительный отбор сценариев для реализации;
• систематизировать предложения по функциям;
• сформировать варианты выполнения функций.

Исследовательский этап включает в себя:

• разработку эскизного проекта по отобранным вариантам;
• экспертизу подготовленных решений;
• отбор наиболее рациональных их вариантов;
• создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения тестов;
• выполнение испытаний;
• окончательный выбор реализуемых решений;
• технико-экономическое обоснование действий.

• рассмотреть представленные технические решения на научно-техническом совете;
• сделать заключение о возможности их реализации;
• согласовать мероприятия по осуществлению принятых решений.

Внедренческий. На этом этапе необходимо:

• включить мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы;
• проконтролировать выполнение этих планов;
• провести оценку эффективности управленческого решения и оценить результативность реализации планов;
• простимулировать работников за внедрение методов ФСА.

7. Метод платежной матрицы.

Данный способ позволяет принимать управленческие решения в тех случаях, когда:

• число альтернативных вариантов было разумно ограничено;
• отсутствует полная однозначность возможных событий (то есть имеется неопределенность среды).

В рамках этого метода платеж является денежным вознаграждением за определенную работу с учетом конкретных обстоятельств.

Если представить все платежи и варианты, которые рассматриваются, в виде матрицы, то образуется как раз платежная матрица.

Основные управленческие решения принимает руководитель, поэтому он должен объективно оценить вероятность совершения события и рас­считать ожидаемое ее значение. Она с точки зрения возможности реализации явления может варьироваться от 0 (точно не произойдет) до 1 (точно произойдет). При этом суммой всех вероятностей является 1. Определить этот параметр можно и с помощью экспертной оценки руководителя. Она оказывает прямое влияние на вычисление ожидаемого значения альтернативы.

8. Метод цепных подстановок (МЦП).

МЦП принято использовать в тех случаях, когда проблема является функциональной. При этом сама функция выражается либо в произведении, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы.

С помощью проведения анализа влияния факторов на функцию определяют, какие именно факторы воздействуют и как они отражаются на функции (вычисляется отклонение фактического значения от планового).

9. Метод сценариев.

Данный способ обычно используют тогда, когда нужно принять управленческое решение в рамках долгосрочного периода.

Сценарий представляет собой картину будущего определенного объекта или фирмы. При этом такая перспектива составляется на основе учета правдоподобных предпочтений.

Как правило, оценку отражает один из следующий вариантов:

• оптимистический сценарий,
• пессимистический сценарий,
• ожидаемый или наиболее вероятный сценарий.

Данный метод имеет широкое распространение для принятия управленческих решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Принято выделять несколько этапов составления сценария.

Этап 1. Формулируем проблему. На данном этапе необходимо собрать и проанализировать информацию, а затем согласовать со всеми участниками проекта формулировку задачи и ее потенциальное решение.

Этап 2. Определяем и группируем сферы влияния. Здесь необходимо выделить элементы бизнес-среды и оценить их с точки зрения потенциального воздействия на будущее компании.

Этап 3. Определяем показатели перспективного развития объекта. Не стоит прибегать к завышенным значениям. В тех сферах, где развитие может происходить вариативно, нужно составить описание с помощью нескольких альтернативных показателей.

Этап 4. Формулируем и отбираем согласующиеся наборы предположений. Для этого нужно определить развитие с учетом того положения дел, которое существует на данный момент, и предусмотреть вероятные изменения. Все альтернативные предложения нужно скомбинировать в наборы, из которых впоследствии оставить только три. Критерии выбора обычно следующие:

• высокая сочетаемость, совместимость предположений, которые входят в набор;
• наличие большого числа значимых переменных;
• высокая вероятность событий, которые относятся к набору предположений.

Этап 5. Сопоставляем намеченные показатели будущего состояния сфер компании с различными предположениями об их развитии. Для этого проводится сравнение третьего и четвертого этапов, а затем завышенные и заниженные значения подвергаются корректировке с помощью данных четвертого этапа. Чтобы повысить точность прогноза, следует сократить его интервал. Иначе говоря, надо разделить его на несколько фрагментов и составить сценарий по каждому.

Этап 6. Вводим в анализ разрушительные события (это могут быть как негативные, так и позитивные моменты).

Этап 7. Устанавливаем последствия путем сравнения стратегических проблем компании и выбранных вариантов ее дальнейшего развития.

• Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего

Этапы разработки управленческих решений

Как же разрабатывается управленческое решение? Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий:

• целевой эффект,
• ресурсные затраты на получение данного эффекта,
• безопасность.

Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа:

• доведение принятого сценария до исполнителей;
• организация управленческого решения, то есть его осуществление.

Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде.

Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем:

1. Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально.
2. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять.
3. Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить.
4. Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей).

Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

• 5 обязательных умений сотрудников будущего, которые нужны бизнесу уже сейчас

Какими должны быть принятые управленческие решения

Хорошие управленческие решения должны быть:

• имеющими четкую и понятную цель;
• обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных;
• имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
• непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
• правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы. Кроме того, управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
• эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
• конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
• своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
• полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Управленческие решения в условиях неопределенности и риска

В условиях рисков управленческие решения необходимо принимать только после их анализа. Выделяют два вида такой оценки:

• качественный анализ (определение факторов риска и тех обстоятельств, которые приводят к образованию опасных ситуаций);
• количественный анализ (позволяет найти величину отдельных угроз и определить риск всего проекта).

Риск стоит оценивать, соблюдая определенную последовательность:

1. Для начала нужно выявить объективные и субъективные факторы, которые оказывают влияние на определенный вид риска.
2. Затем нужно проанализировать эти обстоятельства.
3. Далее необходимо исследовать конкретный вид риска с точки зрения финансов, то есть данная оценка должна определить состоятельность проекта, его целесообразность с точки зрения экономики.
4. Далее необходимо определить и установить максимально допустимый уровень риска.
5. Затем анализируются отдельные позиции по выбранному уровню.
6. И в завершении разрабатываются мероприятия, направленные на снижение риска при принятии управленческого решения.

После того как анализ проведен, начинается процесс создания самого сценария действий, где можно использовать особые приемы учета возможности потерь. Данную работу обычно проводит риск-менеджер.

Риск-менеджмент - особый вид предпринимательской деятельности, которой занимаются специальные институты (страховые фирмы, управляющие финансами и т. д.). Одной из сфер данной деятельности является страховой рынок, на котором объектом купли-продажи выступают услуги по страхованию, предоставляемые компаниям и отдельным лицам страховыми фирмами и негосударственными пенсионными фондами.

При принятии управленческого решения можно использовать различные приемы риск-менеджмента:

• избежание риска (нужно уклониться от того мероприятия, которое как-то связано с угрозами убытков);
• удержание риска (риск оставляется за инвестором с расчетом покрытия любых прогнозируемых убытков из его резервных средств).
• передача риска (то есть ответственность за возможные потери перекладывается на другое лицо, допустим, страховую фирму).
• снижение степени риска (суть заключается в уменьшении вероятности убытков и в сокращении их ожидаемого объема).

Самыми распространенными приемами, направленными на снижение степени риска, являются:

• диверсификация;
• получение дополнительной информации о ситуации принятия решения;
• лимитирование благодаря установлению предельной суммы расходов, продаж или кредита;
• самострахование на основе создания натурального и денежного резервного (страхового) фонда или нескольких таких фондов;
• страхование.

Существует некая особенность принятия управленческих решений – неопределенность и риск вынуждают менеджера проводить анализ всех существующих на данный момент угроз и разрабатывать план мероприятий, направленных на избежание опасности убытка или снижение ее степени.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам

Оценка управленческого решения

Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений.

В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей.

Частные (локальные) критерии . К ним относят:

• затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;
• финансовые издержки;
• скорость оборота средств;
• срок окупаемости инвестиций;
• расходование материальных ресурсов на различные нужды;
• целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии . В данную группу входят:

• экономия ресурсов;
• ответственность организации с точки зрения экологии;
• постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда;
• рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер. Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения:

• соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства;
• соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;
• отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство;
• соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;
• разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

• 1. декомпозиция -- представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
• 2. диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы экспертизы:

• 1. формулировка цели экспертизы;
• 2. построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
• 3. формирование экспертной группы;
• 4. определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
• 5. проведение экспертизы;
• 6. обработка и анализ, ее результатов;
• 7. повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
• 8. формирование вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное выражение предпочтения (оценка) -- сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.

Балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы -- ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. К ним относятся оценки в спортивном судействе или правила присвоения рабочих разрядов -- это оценки по балльной шкале. Балльные оценки второго вида -- оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (или ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше -- меньше». Ранговой шкалой пользуются в кулинарии, когда сравнивают вкус разных блюд.

Ранжирование -- упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

Попарное сравнение -- указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oirx объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного).

Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи -- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

• 1. поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
• 2. эксперты должны быть достаточно информированными;
• 3. каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты -- составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста -- метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование -- метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование -- способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности -- неэкспертный метод.

Метод теории игр -- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр -- теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.

Метод аналогий -- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка -- сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется

с различных сторон, в разных ее формулировках.

• 2. Мыслительные усилия -- использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация -- важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)
• 3. Инкубация -- проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.
• 4. Озарение -- «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.
• 5. Оценка -- анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов -- количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»:

• 1. для поиска новаторского решения;
• 2. в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
• 3. для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный -- более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

• 1. необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин -- при устном способе, 1 ч -- при письменном способе);
• 2. число участников должно быть оптимальным: 6 -- 12 чел. (при устном способе) и 8 -- 12 чел. (при письменном способе);
• 3. нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
• 4. сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель -- разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

• 1. останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
• 2. давать высказываться «тихим» участникам;
• 3. не допускать оценки высказываний;
• 4. на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
• 5. следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
• 6. иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
• 7. сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
• 8. завершить встречу.

Администратор обязан:

• 1. записывать каждую идею;
• 2. составлять их краткое содержание для включения в общий список;
• 3. спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
• 4. никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
• 5. не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организатор на стадии изложения информации и инструктажа должен сделать следующее:

• 1. правильно выбрать место проведения совещания и оборудование;
• 2. подобрать группу участников, обладающих широким кругозором. При этом не рекомендуется приглашать мыслящих излишне скептически. Нельзя приглашать посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению;

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «мозговой атаки»:

• 1. изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и охарактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;
• 2. предложение идей. Сначала должен быть обеспечен индивидуальный подход, при котором каждый участник думает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые различные мысли;
• 3. отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбираются для последую-.. щей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих - идей в наиболее удобную для дискуссии форму;
• 4. организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками мозгового штурма. На этом этапе происходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке -- возможные способы воздействия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучается аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мышлении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области -- это латеральное, или боковое мышление. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что означает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, является метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по маркетингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так называемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению,приспособить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизовать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

• 1. Воздерживаться от преждевременных суждений -- исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
• 2. Быть раскованными.
• 3. Стараться увеличить количество идей.
• 4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Методы принятия управленческие решений - очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом.

Природа управленческих проблем

Управление включает в себя два процесса:

1. принятие решений о том, что делать, и
2. внедрение принятых решений.

Способность выносить неопределенность

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения - важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных:

1. наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
2. наличия взаимного уважения среди команды принятия решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения , таковы:

1. кто работал над принятием управленческого решения,
2. в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание - основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Метод «Анализ проблем»

Что такое «проблема»?

Проблема - это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта )

Проблема - это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной ).

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

ПРОБЛЕМА КАК РАЗРЫВ ЖЕЛАЕМОГО И РЕАЛЬНОГО (еще один способ представления проблемы)

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе )
2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
4. Определение наиболее вероятной причины
5. Проверка найденной причины проблемы на подлинность

Этап 1. Определение сути проблемы

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

• Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»

• Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:

1. Суть: что мы пытаемся объяснить
2. Место: где мы наблюдаем отклонения
3. Время: когда происходят отклонения
4. Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.

Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть , но не наблюдается .

Этап 3. Получение ключевой информации

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины.

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение? »

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ? ».

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей.

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:

• Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию )
• Дополнительных действий (провести эксперимент )
• Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие управленческих решений»

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов:

1. Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать )
2. Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору
3. Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям
4. Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.
5. Формулировка решения

Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:

• позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений
• помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т.д.

2. Определение критериев

Определить критерии - значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.

• Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.
• Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.
• Необходимые условия
• Достаточные условия

Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий - дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:

1. За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.
2. Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям . Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?».

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами ).

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности . (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции ).

Оценка возможных (негативных) последствий

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то :

1. Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?
2. Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?
3. Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
4. Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?
5. Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

Критерии оценки последствий

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:

• Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?
• Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:

• степень их вероятности,
• наша способность определить их и
• наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:

1. Какие цели преследует данное предложение?
2. Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?
3. Каковы условия «достаточные»?
4. Какие возможные негативные последствия были вами определены?
5. Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Методика «анализ потенциальных проблем»

Отличия Методики «Анализ проблем» от Методики «Анализ потенциальных проблем»

Анализ потенциальных проблем

Состоит из четырех основных действий:

1. Определение (выявление) зон уязвимости в проектах, планах, операциях, событиях и т.п.
2. Определение конкретных потенциальных проблем в зонах уязвимости, появление которых может оказать существенный негативный эффект на успешность всей операции.
3. Определение наиболее вероятных источников (причин возникновения) этих потенциальных проблем и определение превентивных мер, препятствующих их возникновению.
4. Определение экстренных мер и порядка действий в непредвиденных обстоятельствах, т.е. в тех случаях, когда не сработают превентивные меры или когда никакие превентивные меры не представляются возможными.

Действие 1. Выявление зон уязвимости

Зоны уязвимости можно выяснить:

1. Путем сравнения того, что было запланировано, с тем, что случиться, если по тем или иным причинам запланированное действие не будет осуществлено.
2. Путем анализа планируемых действий в хронологическом порядке, т.е. путем выделения последовательных шагов в претворении плана в жизнь.

Типичные зоны уязвимости:

• все то, что никто никогда раньше не делал
• размытые или перекрывающиеся полномочия и ответственность за те или иные действия
• сжатые сроки выполнения
• руководство на расстоянии

Действие 2. Определение конкретных потенциальных проблем

Предполагает ответы на вопросы ЧТО, ГДЕ, КОГДА и В КАКОЙ СТЕПЕНИ может случиться не так, как предполагается по плану в уже выявленных в результате предшествовавшего анализа зонах уязвимости.

Затем каждую из выделенных конкретных потенциальных проблем можно описать подробно и оценить отдельно от других: «Насколько серьезную угрозу для успеха всего мероприятия представляет вот эта конкретная потенциальная проблема?»

Действия 3 и 4. Превентивные и экстренные меры

При решении задач, связанных с потенциальными проблемами, возможны два типа действий: превентивные и экстренные.

Целью осуществления превентивных действий является частичное или полное удаление причины возникновения вероятной проблемы.

Целью экстренных мер является снижение негативного воздействия проблемы, которую нельзя было предотвратить.

Превентивные действия более эффективны (в тех случаях, когда их можно предпринять ).

Следующий из рассмотренных методик в статье - "Оценка ситуации".

Для принятия оптимального управленческого решения нужно быть знакомым с актуальной ситуацией в отрасли и знать, чем занимаются конкуренты. Российский и мировой опыт предприятий можно найти в Альманахе «Управление производством ».

Методика «оценка ситуации»

Отличия Методики «Оценка ситуации» от Методик «Анализа (потенциальных) проблем» и «Принятия решений»

Инструменты оценки ситуации

Методика «Оценка Ситуации» дает менеджеру инструменты, позволяющие ему повысить свою компетенцию в следующих областях:

1. Определение сложных ситуаций, требующих вмешательства (в настоящем или будущем). «С чего начать? Какие ситуации требуют немедленных действий?»
2. Разделение комплексных ситуаций на отдельные составляющие, поддающиеся оценке и управлению. «Как справляться с несколькими проблемами одновременно?»
3. Установление приоритетов.
4. Планирование способов выхода из сложных ситуаций

1. Определение ситуаций, требующих вмешательства

Существует два типа таких ситуаций:

• Очевидные ежедневные задачи: каждая управленческая ситуация, которая находится в зоне прямой или косвенной ответственности менеджера и которая требует определенных действий.
• Возможные проблемные ситуации: наиболее эффективные менеджеры постоянно находятся в поиске таких ситуаций, потому что они не хотят тратить время на решение проблем, появление которых они могут заранее предотвратить.

Поиск проблемных ситуаций

Постоянный поиск возможных проблемных ситуаций является непростой задачей, которая облегчается, если ее разбить на четыре составляющих:

1. Составлять список наблюдаемых отклонений, угроз и возможностей
2. Определять степень выполнения заданий (отклонений «план-факт»)
3. Предугадывать неожиданные события (внутри организации и во внешней среде; часто зависит от типа организационной структуры )
4. Искать способы усовершенствования и исправления

Практическое применение

Выявить сложные ситуации, требующие вмешательства, можно с помощью следующих вопросов:

• Где мы не отвечаем установленным стандартам?
• Какие проблемы, определенные в течение последних шести месяцев, остались нерешенными?
• Над какими рекомендациями мы работаем сейчас, и над какими придется работать в ближайшем будущем?
• Какие решения нужно принять безотлагательно?
• Над принятием каких решений мы сейчас работаем, и какие из них придется выполнять после того, как решение будет принято?
• Какие значительные проекты или планы должны осуществляться в ближайшее время?

2. Разделение комплексных ситуаций

Комплексная ситуация с трудом поддается эффективному решению.

Как правило, все ситуации на самом деле более сложны, чем кажется с первого взгляда.

Даже если оказывается, что ситуация на самом деле достаточно проста, попытка разделить ее на отдельные составляющие имеет смысл, поскольку даст нам уверенность в том, что мы собрали всю необходимую информацию для всесторонней оценки ситуации.

Прохождение этого этапа позволяет сблизить позиции членов организации на понимание и оценку исследуемой ситуации.

Вопросы этого этапа

На первом этапе мы задавали вопросы для того, чтобы определить те ситуации, которые требуют управленческого воздействия. На данном этапе мы хотим разделить на составные компоненты обнаруженную на первом этапе ситуацию, а для этого ищем ответы на следующие вопросы:

• Можно ли решить обнаруженную проблемную ситуацию с помощью одного целенаправленного воздействия?
• Мы говорим об одной проблеме или о нескольких?
• Все ли согласны с тем, что выявленная ситуация действительно представляет собой проблему?
• Какие признаки говорят нам о том, что мы имеем дело с проблемой?

Определение невыявленных элементов ситуации

• Что мы имеем в виду, когда говорим о … ?
• Что на самом деле происходит в данной ситуации? Происходит ли что-нибудь еще?
• Что из того, что мы видим (слышим, чувствуем, ощущаем, обоняем и т.д.) говорит нам о том, что мы должны предпринять определенные действия?
• Что должно быть исправлено в том, как мы действовали в данной ситуации?
• Что на самом деле беспокоит нас в создавшейся ситуации?

Каждый из этих вопросов раскрывает ситуацию под новым углом зрения. Взятые все вместе, эти вопросы позволят заглянуть вглубь рассматриваемой ситуации, перейти от субъективных оценок к объективным данным.

Это позволяет убедиться в том, что проблемная ситуация понимается одинаково всеми членами команды, принимающими участие в ее оценке и решении.

3. Установление приоритетов

Выбор приоритетов - результат последовательного и систематического процесса. С точки зрения определения приоритетов не самым удачным является вопрос: «Какую самую важную вещь нам нужно сделать в первую очередь?»

С практической точки зрения определить степень важности различных составляющих проблемной ситуации можно с помощью систематического процесса оценки ситуации в трех измерениях:

• Насколько серьезным является текущее воздействие рассматриваемой составляющей на производительность компании, людей и/или ресурсы?
• Каким запасом времени мы располагаем для решения данной ситуации?
• Каковы оценки наиболее вероятного развития ситуации.

Некоторые приемы определения приоритетов

В случаях коллективного решения сложных проблемных ситуаций с большим перечнем составляющих, первое правило такое: выделить те составляющие, которые имеют самую низкую оценку во всех трех измерениях, и отложить их решение на будущее.

Другим подходом является выделение критических составляющих. После этого относительные приоритеты определяются среди этого небольшого количества критических составляющих. Это не означает, что остальные проблемы будут решены сами собой. Их просто отодвигают в сторону до наступления более подходящего времени. Ничего не опускается, но при этом не теряется понапрасну время на решение проблем, имеющих низкую степень приоритетности во всех трех измерениях.

4. Планирование способов решения

На предыдущих трех этапах мы были заняты тем, что нужно делать. На четвертом этапе мы сконцентрированы на том,

• как разрешить выявленные проблемы наилучшим образом,
• кто будет этим заниматься, и
• какого рода ответы мы ищем.

На этом этапе выделенные в качестве приоритетных проблемные ситуации должны быть оценены как объекты для применения методик Анализа (потенциальных) проблем или Принятия решений.

Для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации.

Когда применять Методику «Анализ проблем»

Если мы наблюдаем отклонение, и причина его неизвестна, мы можем прибегнуть к помощи методики Анализа Проблем. Для этого необходимо получить положительные ответы на следующие вопросы:

• Нуждается ли ситуация в объяснении?
• Наблюдается ли отклонение между ожидаемым и реальным выполнением операций?
• Знаем ли мы причину отклонения?
• Поможет ли нам это знание повысить эффективность совершаемых действий?

Когда применять Методику «Принятие решений»

• Нужно ли нам сделать выбор в исследуемой ситуации?
• Нужно ли упорядочить имеющиеся цели для того, чтобы предпринять некоторые действия?

Если это так, мы применяем методику Принятия Решений.

Когда применять Методику «Анализ потенциальных проблем»

• Было ли решение уже принято, но еще не реализовано, и нам нужно действовать так, чтобы избежать возможных проблем в будущем?
• Нужно ли разработать определенный план действий для того, чтобы обезопасить принятое решение или его будущие последствия?

Если это так, то мы применяем методику Анализа Потенциальных Проблем.

Полезность методики «ОЦЕНКА СИТУАЦИИ»

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ». Применение метода «Анализа проблем» и «Принятия решений» при управлении персоналом.

Особенности применения Методик при управлении персоналоми помощь при выборе метода принятия управленческого решения.

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Относительно легко определить причину неисправности	Причину ухудшения показателей работы когда-то передового работника найти труднее
Оборудование лишено чувства собственного достоинства	Сотрудник (такой, с которым вы хотели бы работать) имеет это чувство
Определение причин сбоя оборудования всегда приводит к улучшению работы	С людьми это не всегда так (у них есть свобода воли, им присуща иррациональность)

Другие важные отличия

ПРОБЛЕМЫ С ОБОРУДОВАНИЕМ	ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ
При решении проблем с оборудованием достаточно методик Анализа (потенциальных) проблем и Принятия решений.	В дополнение к навыкам Анализа проблем и Принятия решений менеджер должен обладать пониманием человеческой природы, гибкостью и просто тактом.
Результатом является разработка комплекса мер по исправлению ситуации, устранению причины или ее нейтрализации.	Обычно результатом является принятие адаптивных действий, направленных на приспособление к выявленной причине или ее возможное изменение .

Наиболее часто встречающиеся проблемы с персоналом:

• Результаты нового сотрудника, от которого ожидали подвигов, разочаровывают.
• Сотрудник, который когда-то работал блестяще, перестал показывать высокие результаты, по крайней мере, не всегда или не во всех аспектах работы.
• Работа целого отдела постепенно ухудшается от месяца к месяцу без всякой очевидной причины этого ухудшения.
• Работники постоянно делают ошибки.
• Сотрудник конфликтует.
• Сотрудник всячески избегает брать на себя ответственность.
• Сотрудник настаивает на предоставлении ему такой степени ответственности, к которой он еще не готов.
• Сотрудник часто отсутствует / часто опаздывает.
• Сотрудники занимаются интригами, забывая про работу.
• Работники недобросовестно относятся к выполнению своих обязанностей.

Отклонение от стандарта

Проблема со снижением эффективности возникает тогда, когда наблюдается отклонение от определенного стандарта. Это же верно и для проблем с персоналом.

Не следует ожидать выполнения стандартов от сотрудников, которым эти стандарты неизвестны, непонятны и как следует не объяснены.

Когда стандарты известны и согласованы, тогда у нас есть критерии, отделяющие факты от субъективных оценок, объективные данные от домыслов. Уже известные методики позволяют выявить отклонения в четырех измерениях: сути, места, времени и степени отклонения .

Вопросы для анализа проблем с персоналом

СУТЬ	КТО конкретно тот человек (или группа) чье поведение нас не устраивает? В ЧЕМ конкретно проявляется это поведение? (Включая действия и высказывания)
МЕСТО	ГДЕ наблюдается рассматриваемое поведение?
ВРЕМЯ	КОГДА впервые было замечено это поведение? КОГДА его наблюдали в последующем? (Если наблюдается определенная модель поведения, это следует отметить).
СТЕПЕНЬ ОТКЛОНЕНИЯ	КАКОВ ХАРАКТЕР наблюдаемого поведения? (например: Как много поступило жалоб? Какова степень влияния рассматриваемого поведения на результат работы? Какова степень распространенности такой модели поведения?)

Дальнейшие шаги

• Сравнение «от противного». Мы хотим знать, кто еще мог бы демонстрировать подобное поведение, но не делает этого; какая еще задача могла бы выполняться плохо, но этого не происходит и т.д.
• Выяснение важных фактов с помощью наводящих вопросов, которые позволят взглянуть на ситуацию объективно, а не через призму эмоций.
• Поиск существенных отклонений и выдвижение гипотезы.
• Проверка выдвинутой гипотезы на практике.

Два важных следствия

С помощью сравнений «от противного» мы ушли от эмоционального и ничего не объясняющего определения «Люди просто не хотят работать» .

С помощью проверки гипотезы мы защищаем себя от принятия быстрых необоснованных эмоциональных решений. Потому что в случае проблем с персоналом, естественной особенностью человека является замечать преимущественно негативные факты , а затем подгонять все остальные факты под наспех сформулированную гипотезу.

Большинство ошибок менеджеры скорее совершают в результате отсутствия объективных данных, нежели в результате неправильной интерпретации этих данных, то есть в результате принятия решений на основании слухов и предположений .

Дополнительные преимущества

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников , чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.

• Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.

• Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Управление персоналом библиотеки портала.

Менеджмент: учебный курс Маховикова Галина Афанасьевна

5.4. Методология принятия управленческих решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

Неформальные (эвристические);

Коллективные;

Количественные.

Неформальные методы основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество метода заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток – данный метод базируется, как правило, на интуиции, отчего возникает довольно высокая вероятность ошибок.

На рис. 5.1 приведена классификация методов выявления альтернатив.

Рис. 5.1. Классификация методов выявления альтернатив

При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. К коллективным методам относится метод мозгового штурма (при дословном переводе англ. выражение «brainstorming» означает «мозгами атаковать проблему». Этот метод был разработан в 1938 г. Алексом Ф. Осборном) – используется при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей творческого мышления, умения излагать предложение конструктивно (рис. 5.2–5.3).

Рис. 5.2. Алгоритм процесса «мозгового штурма»Рис. 5.3. Схема организации мозгового штурма по А. Осборну

При мозговом штурме мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 5–15 участников. Возможен также мозговой штурм в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скоординированное наиболее оптимальное решение.

Выбор альтернатив осуществляется в условиях определенности, риска и неопределенности. Для принятия управленческих решений необходимо знание этих условий, т. е. сущности явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений. Методы выбора альтернатив представлены на рис. 5.4.Рис. 5.4. Классификация методов выбора альтернатив

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений, когда лицо, принимающее решение (ЛПР), заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических, краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т. е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.

Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также и от степени динамики, подвижности среды, т. е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т. е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией.

Кроме того, условия принятия решения зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т. е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также увидеть сильные и слабые стороны организации, т. е. проводить SWOT-анализ.

Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключается в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности. Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Основными методами прогнозирования являются известные методы количественных ассоциативных оценок (построение статистических прогнозов на основе временных рядов, корреляционного и регрессионного анализов и др.).

Прогнозирование на основе анализа временных рядов использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонной аддитивной компоненты.

Экспоненциальное сглаживание данных временного ряда основано на следующей зависимости:

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

ЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

2. Классификация управленческих решений В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются

Из книги Интернет-маркетинг. Полный сборник практических инструментов автора Вирин Федор Юрьевич

1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях

Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович

3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то

Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич

Раздел II Инструменты принятия управленческих

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Глава 5 Методологические основы принятия управленческих

Из книги автора

5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора

Из книги автора

5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма

Из книги автора

Из книги автора

Часть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих

Из книги автора

Глава 13. Процесс принятия управленческих решений Теория менеджмента выделяет несколько основных этапов в процессе принятия управленческих решений:- диагностика проблемы;- определение ограничений и критериев;- определение альтернатив;- оценка альтернатив и выбор

Из книги автора

2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,

Из книги автора

Глава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и