Стандартные техники продаж перестают работать сразу, как только попадается «сложный» клиент. Причем эти клиенты бывают совершенно разными – и к каждому нужен особый подход. Свой Топ-10 типов сложных клиентов составил Максим Барташевич – консультант, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». А также он дал свои рекомендации: как работать с каждым из этих типов.

Каждый менеджер по продажам на вопрос «Кто для вас сложный/трудный клиент?» дает свой, уникальный ответ.

В этом я смог убедиться за 8 лет работы на тренингах по теме сложных клиентов. Еще ни разу описание трудных клиентов одной группы на 100% не совпало с описанием трудных клиентов предыдущих групп. Более того, представления о сложных клиентах специалистов по продажам внутри одной компании также разнятся.

Почему так? Дело в том, что для каждого из нас в меру своего опыта, установок, воспитания, стрессоустойчивости и отношения к окружающим, трудный клиент свой. Вместе с тем, есть одно общее у всех ТРУДных клиентов - это то, что для заключения сделки с ними нужно изрядно поТРУДиться. Анализируя описания сложных клиентов, я заметил, что есть те типы, которые встречаются наиболее часто. О них я сейчас расскажу словами специалистов по продажам, (как говорится: лексика сохранена) и дам вводные рекомендации, как же с ними работать.

Итак, ТОП-10 сложных клиентов - основанный на собственном опыте и анализе мнений специалистов по продажам, участников тренингов.

10 место. «Незнайка» («Некомпетентный клиент»)

Клиент, который плохо разбирается в предмете покупки. То есть ему нужен ваш товар/услуга, но как его выбрать, он понимает плохо. А при рассказе специалиста по продажам о характеристиках продукта, часто не понимает фраз и слов, которые тот произносит. Тем самым окончательный выбор сделать не может, затягивает решение, «расстраивая» специалиста по продажам, так как тому приходится тратить на клиента много времени.

Сложным данного клиента в первую очередь называют специалисты, которые «собаку съели» на продаже своего продукта, наработали опыт и высокую экспертность и считают, что «клиент должен знать столько же, сколько и они».

Как работать :

• Снять корону и спуститься с небес (не все клиенты знают столько же, сколько и вы)
• «Разжевывать» все характеристики
• Уточнять необходимость дополнительной информации и предоставлять ее

9 место. «Семь пятниц на неделе» («Необязательный», «Ненадежный», «Рассеянный»)

Данный тип клиента характеризуется постоянным переносом встреч, звонков. Не исполняет своих обязательств, придумывает десятки причин, почему не может дать вам окончательного ответа, а в ситуации продолжения вашей настойчивости попросту перестает брать трубку и избегает общения с вами. В условиях совершенной сделки затягивает с оплатами по счету.

Как работать:

• На этапе переговоров фиксировать каждый контакт и договоренности с ним (протокол встречи, e-mail, стенограмма переговоров и т.д.)
• На этапе заключения сделки по максимуму обезопасить себя детальным описанием пунктов юридических документов (договора, контракта и т.д.)
• При возможности искать альтернативное контактное лицо
• Идеально - 100% предоплата, поручительство или залог

8 место. «Ленивый» («Немотивированный», «Приросший к стулу»)

По описанию менеджеров по продажам, большинство таких клиентов - это специалисты отдела закупок государственных предприятий, которые не желают проявлять активность в своей работе. А ввод нового поставщика предполагает необходимость «побегать» по кабинетам своего предприятия за подписями различных руководителей, что им не очень хочется делать.

Как работать:

• Установить личный контакт и расположить к себе. Показать свое желание помочь, разделить его труд (а, возможно, даже сделать за него)
• Поднять с места такого специалиста можно используя «возможность» или «страх». «Возможность» - показать ему, что получит предприятие, если начнет работать с вами, а закупщик, как лицо ответственное - премию, награду, повышение. «Страх» - что потеряет компания, если упустит возможность работать с вами
• Можно также перепрыгнуть через голову закупщика и попробовать достучаться до высшего руководства. При этом нужно помнить, что на госпредприятии задачу, скорее всего, снова спустят на того же специалиста, только уже в другом эмоциональном тоне. Как следствие, вы испортите отношения со специалистом - а он уж придумает, почему с вами в дальнейшем не стоит работать

То есть первую сделку вы, возможно, заключите. Только в большинстве случаев она может стать и последней.

7 место. «Неадекватный Скрудж Макдак» («Жадный», «Скупердяй»)

Считает каждую копейку, требует максимальных скидок, многие из таких клиентов часто берут самое дешевое, а впоследствии оказываются недовольными качеством предоставленной продукции. Постоянно возвращаются к обсуждению того, что им нужно. Просят у вас коммерческое предложение - и через 3-4 месяца оперируют стоимостями, которые вы указали на момент выставления коммерческого предложения, даже если цена изменилась. Действует по схеме: «вы сделайте - а я только потом, если меня все устроит, заплачу».

Как работать:

• Ответить себе на вопросы: «Ваш ли это клиент?», «Готовы ли вы потратить на него время?»
• Требовать детального технического задания на заказываемый товар/услугу, это позволит легче обосновать стоимость, а впоследствии избежать претензий по качеству (в случае если клиент откажется от качества в пользу снижения стоимости)
• Фиксировать каждый ваш шаг и действие. К примеру, после каждой встречи с клиентом вы высылаете ему на e-mail протокол встречи и достигнутые договоренности (идеально, если он еще все это и подпишет)
• В своем предложении указывать срок действия стоимости продукта

6 место. «Нелояльные» («Я еще посмотрю»)

Это те, кто не ценит долговременные партнерские отношения. Они легко меняют поставщика. В большинстве своем даже не задумываются о том, у кого купить. Сделки часто заключают импульсно.

Как работать:

• Держать «руку на пульсе». То есть постоянно поддерживать с ним связь, иначе в перерывах между вашими контактами может вклиниться конкурент
• Отдавать предпочтение личному визиту, нежели телефонным переговорам
• Акцентировать внимание на партнерских, даже дружеских отношениях между вами
• Показывать выгоды долгосрочного сотрудничества

5 место. «Нытик» («Зануда», «Кушающий мозг»)

Клиенты-пессимисты, доводящие ситуацию до абсурда: «А если не будет на складе, а если машина в дороге сломается, а если сбой программы, а если звезды ни так встанут, а если…». Задают огромное количество вопросов, при этом в каждом вашем ответе видят подвох или обман.

Как работать:

• Набраться терпения
• Говорить на отвлеченные темы прежде, чем переходить к сделке
• Обязательно наличие умеренного позитива в вашем голосе
• Играть на опережение. Не ждите следующего вопроса со стороны клиента - сами проговорите о возможных рисках и как вы эти риски снимаете еще на этапе заключения договора

4 место. «Консерватор». («Негибкий», «Дед»)

Большинство таких клиентов - выходцы из СССР, то есть свой бизнес начинали еще в те времена. Многие прошли путь с рядовых (рабочих) должностей. Имеют свою точку зрения и придерживаются своих «закостенелых» принципов. Не слышат и не хотят слышать предложения, которые не ложатся в их картину мира. У специалистов по продажам, которые продают услуги, которых не было в «те времена» (реклама в интернете, консалтинговые услуги, IT), этот тип клиента выходит на первое место рейтинга.

Как работать:

• «Разжевывать» на конкретных примерах с их рынка преимущества ваших продуктов
• Не заставлять клиента отказываться от существующих поставщиков (существующей стратегии), предлагать начать с пробной партии
• Показать, что вы также цените годами проверенное, вместе с тем разворачивать преимущества нового
• Идеальная ситуация, если вы знаете, чье мнение для него авторитетно и ссылаетесь на него в демонстрации вашего продукта
• Искать агента влияния в его окружении/компании и добиваться его расположения

3 место. «Понты» («Король мира», «Пуп земли»)

Однажды мне охарактеризовали такого клиента как «надменный нарцисс», что достаточно четко описывает стратегию его взаимодействия с вами. Действительно, такие клиенты часто ведут переговоры с позиции «сверху». Вместе с тем практика показывает, что высокомерие в общении со специалистом по продажам клиенты демонстрирует до того момента, пока не увидят в специалисте определенный «стержень». То есть осознают, что с ним разговаривают на равных.

Как работать:

• Держаться на равных. Не выше, не ниже его - на равных
• Показать выгоду: в чем он выиграет, купив у вас
• Стоять на своем. Не прогибаться под клиента. Либо за ваши уступки требовать ответных уступок
• С частью для таких клиентов, хорошо работает предложение эксклюзива (даже если оно дороже)

2 место. «Наш косяк» («Негативный опыт работы»)

Клиент отказывается работать с вами по причине прошлого негативного опыта взаимодействия. Вы или ваши коллеги допустили ошибку в предыдущих сделках с клиентом. Как следствие, негатив остался - клиент работать с вами отказывается.

Как работать:

• Помнить, что обида может жить годами. Пример одного менеджера: обида клиента составляла 15 лет. Только вдумайтесь - 15 лет клиент не рассматривал поставщика из-за того, что ему не предложили на встрече кофе в начале 2000-х!
• Двигаться по алгоритму работы с жалобой и рекламацией: Выслушайте⇒Выкажите свое понимание, сочувствие и принесите клиенту извинения⇒Ищите решение проблемы⇒Выскажите благодарность⇒Немедленно примите меры
• Найти причину. Важно понимать причину отказа - какая ошибка была допущена во взаимодействии с клиентом. Зная причину, легко найти и принять решение, что делать дальше
• Показать, что сделано для того, чтобы ситуация не повторилась (если в компании действительно уже были внедрены изменения)
• В крайнем случае (чаще всего это личная обида), «отпустите» клиента, принеся извинения. Но и в этой ситуации отказ клиента должен стать фундаментом для последующего «ДА». То есть вы потихоньку продолжаете взаимодействовать с клиентом, показывая свой профессионализм и компетентность

1 место. «Скандалист» («Агрессивный», «Истеричка»)

Уверен, что такой клиент был у всех, кто продает. Создается ощущение, что такие клиенты специально ищут повод, чтобы поругаться. Причиной скандала может быть что угодно - от отсутствия нужного товара, до вашего «неправильного» взгляда.

Для таких клиентов даже введен специальный термин - «потребительский экстремизм».

Часто такие клиенты угрожают, пишут жалобы во всевозможные инстанции, требуют вашего увольнения. Самое страшное, что они вообще не хотят слышать ваши доводы или с изящной легкостью переворачивают их в очередной повод для скандала.

Как работать:

• Сохранять спокойствие, не показывать свои эмоции - это лишь раззадорит клиента
• Отвечать на вопросы обычным тоном
• Искать решение вопроса
• Не запрещено использовать их же оружие (ссылайтесь на законодательные акты, документы, регламенты). Более того, вы можете быть инициатором изложения претензии клиента в письменном виде в книге замечаний и предложений
• Хорошо «остужает» аудио-, видеозапись. Только помните, что клиент должен быть заранее проинформирован о ней

В заключении еще раз хочу подчеркнуть, что здесь приведены типы сложных клиентов, которые чаще всего встречались в практике участников наших тренингов.

Возможно, вы расположили бы своих сложных клиентов в другой последовательности. Возможно, для вас «сложный» клиент совершенно другой. А возможно, каждый из этих типов встречается каждый день в вашей практике. Важно помнить, что продают и покупают люди, а к человеку всегда можно найти правильный подход - при наличии желания, технологии и цели сделать это. «Легких» вам клиентов и больших продаж!

Максим Барташевич

Консультант, менеджер по развитию учебных программ, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Экспертность - аудит продаж, постановка системы продаж, разработка стандартов обслуживания, разработка скриптов контакта с клиентом.

Опыт преподавания - более 10 лет. Провел более 400 сборных и корпоративных тренингов и семинаров в Беларуси и России.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на !

Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются.

Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли.

Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это…», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя.

Получилось?

Не сомневаюсь, что вы справились!

А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»?

Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне.

Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени.

Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг.

Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмпункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов?

Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека.

Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика.

Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом.

Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке.

А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров.

И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию.

Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным.

Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед.

А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%.

Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим.

Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т. д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него.

Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда?

И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению.

Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений.

Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги.

Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их:

• - Какие вопросы задать?
• - На какие темы?
• - В какой последовательности?

Ответы может дать функциональный анализ (ФА).

Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия.

Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше.

Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

Теперь определимся со связями:

• 1. продавец делает предложение покупателю;
• 2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;
• 3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;
• 4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;
• 5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;
• 6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;
• 7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;
• 8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т. д.

Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом.

Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т. д.

Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю.

Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

• - «Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;
• - «Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;
• - «По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;
• - «Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы.

Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

• - Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;
• - Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;
• - Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;
• - Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов.

Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.

Трудных студентов не бывает. Бывают неумелые учителя.

Трудных клиентов тоже не бывает. Бывают не обученные сотрудники.

Согласитесь, действительно сложно делать то, что ты делать не умеешь. Если вас заставить, к примеру, вести самолёт, а вы никогда не учились этому, то у вас может сложиться впечатление, что водить самолёты крайне трудно. Или даже невозможно. Но взгляните на опытного лётчика, который ведёт судно одной левой, а правой в это время пьёт кофе и похлопывает стюардессу по филейной части, при этом рассказывая анекдоты штурману.

Когда я только учился водить свой первый автомобиль, это было действительно трудно - справиться с мощной спортивной машиной, которую почему-то всё время заносило. Мне приходилось сильно напрягаться, всё моё внимание было сосредоточено на дороге. Но - стоило моему другу (прекрасному водителю) потренировать меня, найти и исправить пару ошибок, как я стал вести автомобиль, непринуждённо держа руль кончиками пальцев левой руки. А за неделю до этого я натёр мозоль на правой ладони - так старался не допустить заноса на скользкой зимней дороге.

Трудный клиент? Ответьте лучше на вопрос: «что вы сделали не так?».

Давайте взглянем на ситуации, которые некоторые считают трудными. И рассмотрим основные ошибки, от которых ваши продажи или сервис «заносит».

Самое первое, что приходит на ум - капризный клиент, который меняет договорённости по нескольку раз, после того, как ударили по рукам. При этом возмущается, и говорит, что договорённость изменили именно вы. И требует назад деньги, но потом успокаивается и просто просит всё переделать, причём за ваш счёт. Это специалисты по выматыванию нервов, они дорого стоят, они редко бывают довольны. Если идти на поводу у всех их безумных прихотей, они влетают в копеечку. Картину довершает его жадность и страстное желание торговаться - и вы, возможно,узнали такого трудного клиента из своей базы данных.

Начну с хороших новостей - вы не обязаны продавать каждому уроду, извините за прямоту. Честно. Нормальных клиентов абсолютное большинство, так зачем же тратить время на тех, о ком потом думаешь «лучше бы я не видел ни тебя, ни твоих денег». Но, к сожалению, необученному человеку очень сложно вычислить такого клиента заранее. Что же делать, если вы хотите провести сделку правильно и с наименьшей нервотрёпкой, и не уверены - будет ли клиент выкидывать фортели?

Первое правило - оформлять все договорённости письменно. Не писать в них ничего, в чём вы не уверены. Непрофессионалы часто попадаются на эту удочку, в предвкушении быстрых денег, что в итоге часто оборачивается финансовыми потерями.

Правило второе - не обещать лишнего. Никогда не идите на условия, которые невыгодны вашей компании или противоречат оргполитике, в надежде, что «пронесёт». Не пронесёт.

Помните один из шутливых «законов Мэрфи»: «Если что-нибудь может пойти не так, оно непременно пойдёт не так»? Вот так обычно и бывает.

Я прекрасно понимаю волнение перед сделкой, особенно крупной, когда уже всё «на мази». Ну, ещё немножко! И всё будет в шоколаде!!! А в мыслях уже новые покупки, отпуск в тёплых странах… И никак эти мысли не прогонишь…

Остыньте, и вот почему. Приведу вам несколько законов, сформулированных Л. Роном Хаббардом, которые касаются технологии работы с клиентами. Если эти законы не соблюдать, клиенты превращаются в «трудных». Первый закон звучит так:

Вы очень, Очень, ОЧЕНЬ сильно чего-то хотите - и не получаете. А у кого-то оно просто есть. И вы думаете - эх, да он даже распорядиться этим нормально не может! Вот я бы…

А потом вы думаете - ну и чёрт с ним! Надоело. Не надо мне этого. И перестаёте желать. Оп, - у вас это появляется. Я знаю, многие переживали подобный опыт. Участники тренингов постоянно рассказывают мне собственные случаи наблюдения за этим явлением.

Почему так происходит, есть технически точное описание, которое я не буду приводить в этой статье, чтобы не уходить далеко в сторону. Обычно, я рассказываю об этом на своих тренингах. Приведу просто пример.

Вот стоит парень и хочет поцеловать девушку. Он целует её в этот момент? Нет, просто хочет. Когда он её уже целует, он не хочет - просто действует. Это разные вещи - хотеть что-то иметь, и делать что-то. Помните анекдот? «Вчера лежал, лежал на диване, смотрел в потолок - так ничего и не вышло… - А ты что, заснуть хотел? - Да нет, жениться…»

Как только вы начинаете страстно желать заключить сделку, особенно с «трудным клиентом» - вы практически теряете все шансы на успех. Работайте хладнокровно, относитесь к людям с интересом. Когда вы просто, без корыстных мыслей, интересуетесь делами людей, у вас не остаётся места для «желания».

В этот момент часто проявляется то, что ужасно мешает продавцу - страх потери.

Признайтесь, было ли так в последнее время, что вы боялись потерять какого-либо важного клиента? Или просто клиента, так как «каждый клиент важен»?

Вот ещё один закон, который я вычитал у Л. Рона Хаббарда. Это достаточно простое наблюдение, которое позволяет повысить эффективность работы с трудными клиентами. Наблюдение такое - способность иметь что-либо выше, чем способность терять это.

Вроде бы просто. Очевидно, что потерять легче, чем иметь. Достаточно взглянуть на некоторых «мажоров» - папенькиных сынков, которые не зарабатывают деньги и не создают бизнес, а просто получают деньги у родителей и прожигают жизнь. Деньги у подавляющего большинства этих товарищей просачиваются сквозь пальцы, они не способны ими грамотно распорядиться. Но могут терять.

Под словом «иметь» я подразумеваю способность добиваться чего-то. Продолжать тянуться к чему-то, несмотря на препятствия. Получать что-то благодаря своему намерению.

Что следует из этого наблюдения? Если человек не способен даже терять, иметь он точно не сможет. Ещё раз. Терять легче, чем иметь. Поэтому, прежде, чем вы будете способны иметь что-либо по своему желанию, вы должны быть способны спокойно потерять это. Логично?

Вы можете спокойно потерять клиента, и у вас это не вызовет никаких переживаний? Если да, то вы будете способны иметь сколько угодно клиентов.

Возьмём такой пример. Жена приходит домой и заявляет мужу: «Я полюбила другого, я ухожу». Какова обычная реакция мужа? Истерика и скандал, не так ли? Или слёзы и апатия, что ещё хуже. Во всех этих случаях у него нет даже шанса изменить ситуацию. Но если она увидит, что муж абсолютно спокоен, и говорит, улыбаясь: «Хорошо дорогая, до свидания. Оставь ключ на тумбочке»? Кажется, он бессердечный, но это единственный шанс для него вступить в диалог и уладить ситуацию. Даже, если он не решит эту ситуацию, он, с таким отношением, без проблем найдёт себе другую жену. Он способен «иметь» жену (простите за каламбур), так как способен её потерять.

Женщинам иногда не нравится этот пример, у них от него неприятное чувство. Если эту статью читает женщина, то я имел в виду, что муж пытается уйти, а жена остаётся спокойной. Да, именно это я и имел в виду.

Вот, как это применимо в продажах. Если вы продавец, у которого уже некоторое время недостаточный уровень продаж, выберите из ваших контактов одного, с которым сделка тянется уже слишком долго, и конца-края не видать. Позвоните ему и скажите, что ваши переговоры слишком затянулись, что вы не можете себе этого позволить, поэтому приняли решение прекратить с ним отношения. Это не уловка в продажах - действительно потеряйте его. Страшно? Тогда тем более сделайте это. Вот почему.

Вам лично нравится покупать у продавца, который уверен в себе, в своей фирме и в товаре? Скорее всего, да. Он вселяет в вас уверенность в том, что ваш выбор правильный, вы чувствуете, что ситуация под контролем у профессионала.

Могут ли абсолютная уверенность и страх присутствовать у человека в один и тот же момент? Очевидно, что нет.А страх потерять клиента, это страх, даже если он тщательно скрывается под маской «профессиональной подготовки».

Руководители часто спрашивают меня, как поднять уверенность своих продавцов. Один из способов (их много, но этот действует очень хорошо) - научите их терять клиентов, заставив потерять несколько. А потом покажите им, где взять остальных. Это просто перечисление линий коммуникации, по которым приобретаются новые клиенты. Интернет, реклама, выставки, справочники, базы данных, рекомендации других клиентов. И все остальные способы, которые были для вас успешны.

Пусть продавец звонит клиенту и отказывает одному за другим до тех пор, пока не перестанет быть серьёзным и испуганным по этому поводу. И тут вы увидите, как ребёнок превращается в солдата.

Так же вы увидите ещё одну фантастическую вещь. Уровень продаж его после этого повысится на этой же неделе.

Для меня это далеко не теория, я так делал и сам, и заставлял так делать своих продавцов. Когда я занимался климатическим бизнесом, продавцы кондиционеров и обогревателей на розничных точках, у которых были низкие продажи, получали приказ делать «непродажу», то есть отказывать клиенту, даже если он хотел купить. Это как в американской армии - пилот ценнее самолёта.

Один продавец, ставший более уверенным в себе, стоит нескольких потерянных клиентов, так как он приведёт в десятки раз больше.

Некоторые продавцы готовы потерять незначительного клиента, но покрываются ледяным потом при мысли о потере стратегически важного клиента. Такой человек будет способным иметь только незначительных клиентов. И трудных клиентов.

И ещё. Чем труднее клиент в общении, тем больше он не любит «типичных продавцов», которые говорят штампами и заученными фразами. Способность общаться непринуждённо, одновременно соблюдая манеры и вежливость - ключ к душе «трудного» клиента, которому смертельно недоели назойливые попытки людей что-либо ему продать.

Многие рассматривают важных корпоративных заказчиков как «трудных». Это тоже происходит от незнания некоторых ключевых принципов. Продавая что-то крупное, например оборудование, корпоративному заказчику, надо продавать не одному человеку, а четырём. Вот кто эти четыре.

Первый - тот, кто покупает. Это может быть снабженец, менеджер или начальник отдела. Он непосредственно выходит на поставщиков и ведёт сделку. Решение принимает не он, но он влияет на решение. Второй - тот, кто будет использовать ваш продукт, «юзер». Если вы продаёте оборудование для производства, это может быть начальник производства или главный технолог. Третий - тот, кто платит деньги. Это генеральный или финансовый директор, или кто-то подобного уровня. И четвёртого мы называем «тренер», «учитель» или «гуру». Это кто-то, к чьему мнению прислушиваются те, кто принимает решение. Слесарь дядя Вася, который работает на предприятии уже 20 лет, главный инженер, которого все считают за гения, системный администратор или начальник отдела продаж - не важно. Вы не узнаете кто является «гуру», пока не проведёте некоторые исследования.

Многие мои клиенты работают только с тем, кто покупает. Максимум они понимают, что неплохо было бы выйти на того, кто принимает решение об оплате, но не всегда видят пути выхода на него. Если бы они нашли остальных двоих, и продали им, то шансы встретиться с первым лицом и повлиять на него выросли бы многократно. Когда вы работаете со всеми четырьмя - корпоративный заказ становится сначала «трудным» (из «невозможного»), а потом «лёгким», по мере набора опыта. Эта техника так же позволяет снизить риск того, что вас втянут в «жёсткие» переговоры. И этобудет не трудный клиент.

Я привел только некоторые принципы, позволяющие перевести «трудного» клиента в категорию лёгких. Этих техник гораздо, гораздо больше, чем позволяет вместить объём статьи. У меня нет цели «научить кого-то», или «поучать кого-то». Замысел этого текста - донести идею, что знание технологии выхода из какой-либо ситуации сразу же делает ситуацию лёгкой для решения.

Хорошая новость напоследок - не существует ситуаций, для решения которых не было бы технологии. Есть люди, которые не ведают этих технологий. Есть так же те, кто из каких-то личных соображений пытается убедить других, что технологий не существует. Не верьте им.

Е.Г. Вельская выделила и описала особый тип клиентов, которых она назвала «трудными» клиентами.

С точки зрения Е.Г. Вельской существуют три предпосылки возникновения нормальных консультативных отношений:

1. У клиента есть проблема.

2. Консультант является экспертом.

3. Что-то должно быть сделано с проблемой.

«Трудные» клиенты имеют склонность на вербальном (сло­весном) уровне соглашаться с вышеуказанными предпосылка­ми, а на метакоммуникационном уровне они отвергают хотя бы одну из них.

Метакоммуникационный уровень - уровень подоплеки, того, что лежит за словами, того, что существует реально, помимо слов.

Е.Г. Вельская выделяет в метакоммуника­ционном уровне коммуникации три аспекта:

1. Экспрессивный. Это то, что партнеры выражают помимо вербалики, то, как они хотят, чтобы их поняли.

2. Атрибутивный. То, как они понимают друг друга, какой образ видят в другом, какие качества склонны приписывать друг другу.

3. Командный. Это то, каких действий они хотят друг от друга, какого поведения они неявно требуют друг от друга.

В соответствии с этими аспектами можно выделить три воз­можных типа отрицания предпосылок нормальных консульта­тивных отношений:

1. «Это не моя проблема». В этом случае клиент имеет тен­денцию себя вести как начальник своего консультанта. Расска­зывать он более склонен о других членах организации или се­мьи, у которых, на его взгляд, есть проблемы или которые эти проблемы создают сами. Он призывает консультанта «сделать что-нибудь», при этом не определяет конкретно, каких измене­ний хочет, все расплывчато. Характерная фраза: «Я не хочу быть в это вовлеченным, для этого мы вас наняли» .т.е. клиент принимает на себя роль «ответственного постороннего». Если проблемы возникли все-таки из-за клиента, то процесс реше­ния проблем может зайти в тупик.

2. «Я сомневаюсь в вашей компетентности ». Тут можно вы­делить два варианта:

Клиент всегда знает положение дел лучше консультанта. Говорит много, в основном, абстрактно, точный смысл слов остается неясным. Когда консультант пытается обобщать его высказывания, клиент обычно стремится его попра­вить: «Вы не поняли...». При этом его поправка либо триви­альна (содержит то, что и так, само собой разумеется), либо включает слишком много оттенков и значений. В дальней­шем клиент дает понять, что ценит «теоретический вклад» консультанта, но не думает, что он применим в данной си­туации.

Клиент склонен формулировать свои сообщения консуль­танту в терминах, с помощью которых он выражает неува-, жение предположениям консультанта. Характерное вы­сказывание: «Смотрите, мы здесь занимаемся производст­вом и не нуждаемся... , поэтому мы ждем от вас нечто иное». Консультант периодически ставится в такую пози­цию, что он должен все время доказывать, что он лучше, чем о нем думают.

3. «Это безнадежно, здесь ничего изменить нельзя». В про­цессе консультативной беседы клиент предпочитает согла­шаться с консультантом. Оружие против консультанта здесь -беспомощность клиента. Он вроде пытается все выполнять, но результат всегда выражается характерной фразой: «Я все пере­пробовал по вашему совету, но все оказалось бездейственным». Имеют место также «двойные сообщения» - клиент просит со-

вета и одновременно дает понять, что он, в сущности, этого не ждет и не хочет, чтобы из этого что-то получилось. Для того, чтобы дать это понять, он может использовать шутку, невер­бальные средства коммуникации.

Для работы с «трудными» клиентами используются раз­личные техники контрпарадокса:

1. Согласие и поддержка. Главный принцип здесь - пре­кратить бороться с клиентом. Занять позицию: «Да, вы экс­перт», «Да, вы лучше знаете». Консультант не принимает на себя роль лидера, не демонстрирует поведение «высококласс­ного» эксперта. Основная форма реагирования - дружеское удивление и искренняя радость при понимании сложного вы­сказывания клиента. Можно использовать также следующие приемы:

Вопросы формулировать открытые, а не экспертные, на­пример: «Не расскажите ли вы мне еще чего-нибудь?»

«Угу-реакция» - согласие и одобрение клиента.

Обратное резюмирование - попросить клиента самого по­дытожить сказанное, сделать резюме.

Избегание важности, значимости. Например, если кли­ент заявляет нам: «У меня нет проблем», то мы склонны ответить ему: «Тогда давайте поговорим и ничего боль­ше».

Банальности. Если ответы консультанта будут ничего не значащими и лишь создавать иллюзию атмосферы доверительного разговора, то со временем это все-таки побудит клиента начать драматизацию ситуации, и то­гда модель отрицания проблем разрушится. Пример ба­нального ответа: «Да, иногда это лучшее, что можно сде­лать ».

2. Экстраполяция. Сущность этой техники заключается в том, что вместо того чтобы блокировать неконструктивное по­ведение клиента, ему поддаются. Клиента поощряют к тому, чтобы, продолжая вести себя по-прежнему, он дошел до логи­ческого и окончательного конца, после чего почувствовал необ­ходимость смягчить, ослабить свои «отрицания». Эффект

экстраполяции усиливается с помощью позитивного наклеи­вания ярлыков, когда приветствуется особый вклад клиента в работу. Например, немногословный клиент поощряется за емкость и краткость его характеристик. Многословному кли­енту предлагается развивать свою мысль в определенном ас­пекте.

3. Предписывание проблемы. Консультант сам сопротив­ляется всем возможным вариантам решения проблемы. Кли­ента не только просят продолжать то, что он делает, но и под­разумевается, что (по крайней мере, некоторое время) иного выбора нет. Если клиент выражает убеждение, что ничего из­менить нельзя и его проблема неразрешима (отрицание третьей предпосылки возникновения нормальных консуль­тативных отношений), то консультант серьезно воспринима­ет это утверждение и отвечает: «Да, сейчас ничего изменить нельзя. Есть только две возможности: либо научиться жить со своей проблемой, либо признаться, что решить ее нелегко». Занимая такую позицию, психолог заставляет клиента делать выбор по собственному желанию, т. е. то, что клиент заявля­ет, то он и получает.

Работа психолога-консультанта с клиентом, склонным к критике

Подчас психолог сталкивается в консультации с клиентом, который очень склонен к критике. Это может препятствовать конструктивному взаимодействию психолога-консультанта и клиента. Е.Г. Вельская описала несколько кон­структивных методов реакции психолога-консультанта на кри­тику:

1. Метод сочувствия и разоружения. Он заключается в том, чтобы:

1) задать человеку несколько вопросов, чтобы лучше понять, что он имеет в виду; при этом избегать роли судьи или за­щитника. Нужно собрать как можно больше информации, чтобы появилась возможность взглянуть на мир глазами критика. Вопросы следует задавать с сочувствием, даже если клиент несправедлив;

2) разоружение критики. Вне зависимости от правильно­сти утверждений критика нужно найти способ согла­ситься с ним. Когда критик не встречает сопротивления, он обычно теряет весь свой пыл. Если критик успокаива-" ■ ■ ■ ется, то приходит в более подходящее состояние для об­щения. Основная ошибка в ситуации критики - домини­рующая тенденция защитить себя от любых несправед­ливых нападок. Каждая попытка защитить себя лишь? подогревает пыл противника.

2. Метод самоконтроля. Актуален не только для психоло­гов-консультантов, но и для преподавателей. Ориентирован на случай выскочки, который:

1) критикует настойчиво, но является некомпетентным в том, что критикует, не вникает в представленный мате­риал;

2) не очень хорошо воспринимается в своем кругу обще­ния;

3) его стиль критики носит подавляющий, унижающий характер.

Как реагировать на такого критика:

1) немедленно поблагодарить за комментарии;

2) подчеркнуть, что поднятые вопросы достаточно важны;

3) отметить необходимость знаний поставленных вопросов - > пусть это вдохновляет его на самостоятельную работу;

4) предложить обсудить эту тему после изучения.

3. Техника «Я-высказывание». Суть этой техники заклю­чается в том, что психолог должен сделать клиенту заявление согласно следующей структуре:

1) событие. Ситуация должна быть описана клиенту объек­тивно. Это помогает клиенту увидеть свои действия в но­вом свете;

2) отклик психолога. Показать, какое воздействие поступ­ки клиента оказали на Вас. Это должно его подтолкнуть на пересмотр своего поведения;

3) изложение клиенту версии предполагаемого исхода. Де­лается это для того, чтобы дать возможность клиенту ощутить свободу выбора. Необходимо предложить не­сколько версий развития ситуации и оставить вариант ис­хода открытым. Можно предложить клиенту свой вариант поведения в сложившейся ситуации.

В данной статье мы поговорим о том, в чем заключается работа со «сложными клиентами» и как правильно выстроить свою линию поведения. Мы не будет давать ряд различных советов и вариантов общения в такой ситуации, а постараемся систематически подойти к решению данного вопроса. Каждая ситуация, с которой мы сталкиваемся по жизни, индивидуальна, и не всегда есть методика, которая бы четко регламентировала действия человека в том или ином случае.

Клиенты также индивидуальны, в силу своих личностных и психологических особенностей, и, планируя свой диалог, на основе определенных рекомендуемых методик, можно не только не добиться успеха, но и столкнуться с сопротивлением и агрессией. Когда у представителя компании отсутствуют логические доводы в диалоге с клиентом, он неосознанно передает клиенту права ведущего в разговоре. Со своей стороны, клиент чувствует это, и может сознательно использовать приемы манипуляции и управления собеседником.

Хорошо, когда клиенты, приходящие в организацию – доброжелательны, настроены на сотрудничество и имеют лишь благие намерения. Но все люди разные, в любом случае придется столкнуться со , которые стараются вывести на конфликт, и получить максимальную выгоду от сделки. Если такой человек возьмет верх в диалоге, это чревато финансовыми неустойками, потерями и заключением сделки, которая не выгодна компании.

Прежде чем формировать стратегию касательно того, как работать со сложными клиентами , следует определить для себя, что в принципе представляет собой понятие сложный клиент, ведь сложным можно назвать огромный спектр личностей и особенностей характера человека. Некоторые сложным называют клиента, который хоть и идет на контакт с представителем фирмы, но нельзя определить его намерения и отношения все время до конца не понятны. Другие сложные клиенты нацелены на минимизацию стоимости услуги или товара до такой степени, что выгода от сотрудничества теряется в принципе.

В общем под это понятие можно отнести совершенно разных людей, то, является ли клиент сложным, зависит и от восприятия представителя компании. Для одних работа с настойчивыми клиентами, которые хотят сбавить цену, это лишь интересное и увлекательное дело, так как необходимо подобрать правильный подход, филигранно переубедить человека и привести нужные аргументы. В то время как для другого – настоящая проблема работать с возражениями такого человека.

Попробуйте для самого себя определить, какой клиент для вас является сложным. Для этого выделите весь спектр особенностей человека, которые усложняют вам работу с ним, перечислите качества характера, которые трудны для вашего восприятия, манеры поведения и общения, . Проанализируйте, что общего между всеми чертами людей, которые вы отметили для себя. Именно эти обобщенные проблемы в человеке, которые усложняют для вас сотрудничество и общение и являются основной целью, над которой стоит работать.

Для того, чтобы справиться с этой задачей, можно воспользоваться методикой причинно-следственных связей, которая позволяет вникнуть в саму суть проблемы и разобраться с ее первопричинами.

Также существует специальная теория, которая основывается на решении изобретательской задачи. Ее можно использовать, как по отношению к одной локализированной проблеме, так и для комплекса различных проблем. Для этого необходимо обратиться к функциональному анализу, как бы странно это не звучало. С одной стороны, мы знаем, что функциональный анализ всегда основывается на построении алгоритмов, схем или создании рисунков, для чего общение с клиентов – не подходящий момент. Ведь основные инструменты, которые используются, это диалог и дискуссия.

Кроме этого, обычно переговорный процесс имеет ограниченные временные рамки, что не оставляет лишнего времени на анализ и создание алгоритмов. Многие профессиональные менеджеры ориентируются на такие методы, как торги, невербальные признаки или манипулирование.

Работа со сложными клиентами предполагает использование самых различных способов воздействия на собеседника, так как в том случае, если все возможные методы будут использованы, а клиент все еще не примет решение, вы рискуете попасть под его давление. Поэтому в своем распоряжении надо иметь как можно больше психологических инструментов, методических знаний и способов управления диалогом и влияния на людей.

Когда представитель компании только начинает свое общение с новым потенциальным клиентом , это равносильно противостоянию двух незнакомых людей. Каждый будет стараться одержать победу в спорных моментах, которые возникают во время диалога. Клиент со своей стороны, стремится к тому, чтобы минимизировать свои затраты и максимизировать выгоду от сделки, а менеджеру необходимо вести дискуссию так, чтобы компания выиграла от заключения контракта, а не понесла убытки.

Трудные клиенты встречаются во всех сферах бизнеса и необходимо быт готовым к тому, что при общении могут возникнуть противостояния. Именно для того, чтобы занять сильную позицию в диалоге, менеджеру понадобится достаточно большое количество различных методик и способов ведения разговора. Использовать их также нужно в подходящие моменты, когда вы чувствуете, что, допустим, необходимо обратить внимание на невербальные сигналы или применить приемы манипуляции сознанием оппонента.

Главной предпосылкой успешного завершения диалога с клиентом является высокий уровень подготовки. Человек, перед тем как идти на переговоры, наверняка выстроил для себя определенную последовательность вопросов и сформировал цели, которые он хочет достигнуть во время общения с менеджером. Точно также сделал и менеджер. От того, кто лучше продумал и просчитал свои действия, у кого больше инструментов и приемов общения, зависит, насколько высоки шансы, достигнуть цели во время ведения дискуссии.

О важности инструментария и приемов вовремя работы с людьми говорят и многие исторические факты. Например, человек, который более пятидесяти лет находился на должности министра по иностранным делам, на весь мир прославился своей стойкостью и напористостью. Он был представителем Союза Советских Социалистических Республик, звали его – Андрей Громыко.

Всех своих блестящих успехов этот человек добивался именно по средствам ведения диалогов со своими оппонентами, однако за пятьдесят лет он научился делать это профессионально и филигранно. Он был весьма образован в области правовых порядков, как своей страны, так и в мировом масштабе, что позволяло приводить аргументированные, подтвержденные юридически, доводы во время переговоров. Именно основываясь на правовых законах, министр всегда посещал любые международные переговоры только со своим переводчиком, не смотря на то, что сам прекрасно знал английский язык. Для него польза от услуг переводчика заключалась совершенно в другом. Во время ведения диалога, министр сам мог понять, о чем ведет речь оппонент, поэтому, когда переводчик начинал переводить сказанные фразы, ему не было необходимости слушать. Но за это время, Андрей мог внимательно изучить своего собеседника, оценить, как он реагирует на ту или иную фразу и элементарно выиграть время для того, чтобы обдумать ситуацию.

Конечно, это не длительный период времени, но иногда даже несколько секунда могут сыграть очень важную роль в формировании правильного ответа. Ввиду того, что обычно русский язык был незнаком оппонентам, у них не было даже этих нескольких секунд для того, чтобы обдумать ситуацию и сделать выводы.

Как можно понять из предыдущего материала, то, будет ли успешной работа со сложными клиентами , в большей степени зависит от степени подготовленности менеджера и его арсенала психологических, образовательных и личностных инструментов. Для того чтобы качественно и эффективно подготовиться к переговорному процессу, можно использовать элементы функционального анализа. Даже если вам кажется, что вы вполне готовы к диалогу с клиентом, а ваши знания достаточны для ведения продуктивного диалога, в ходе разговора может оказаться, что вы переоценили собственные способности, проигнорировав тщательную подготовку.

Одним из распространенных процессов манипуляционного влияния на менеджера со стороны клиента – попытка надавить на его недостаточную информированность оппонента об услугах, которые предлагает клиент. Допустим, на вопрос менеджера о качестве предлагаемого товара, клиент отвечает вопросом о том, изучал ли менеджер спектр услуг, каталог товаров и партнеров компании клиента. Если же человек действительно не готов к диалогу и начинает теряться и тянуть с ответом, так как в действительности не досконально изучил ассортимент и партнерскую базу, это сразу сделает клиента лидером в дискуссии.

Таким образом, клиент указывает менеджеру на его непрофессионализм и низкий уровень осведомленности и оказывается прав, так в действительности у менеджера нет необходимых данных. Ведь он же не будет оставлять клиента и идти в свой кабинет, чтобы ознакомиться с деятельностью компании более подробно.

Трудные клиенты могут воспользоваться такой ситуацией, и подать желаемое за действительное, тем самым преувеличивая успехи своей фирмы, ведь менеджер не владеет нужной информацией и примет любые данные. Представитель небольшой фирмы может представить свою организацию, как крупнейшую компанию с развитыми направлениями и большой базой возможностей. Менеджер, в свою очередь, не имеет никакого представления о компании, следовательно, верит в то, что ему рассказывает клиент. Такая ситуация чревата подписанием договора с фирмой, которая в будущем будет приносить только убытки о сотрудничества.

Далее рассмотрим, на каких основаниях, и каким образом к решению таких задач может быть привлечен функциональный анализ и в чем его основные преимущества. Как было сказано ранее, именно с его помощью можно решить целый комплекс проблем, возникающих во время переговоров.

Первый период.

На первом периоде использования функционального анализа необходимо четко выделить ту задачу, которую вы собираетесь решить. Это ключевой момент, который лежит в основе успешного применения инструмента. Как известно, не имея четкого представления о проблеме и четкой формулировки практически невозможно найти правильный выход из ситуации. Если приступать к функциональному анализу всей сложившейся ситуации, не выделив определенный комплекс заданий или одну проблему, то смысла от такого инструмента практически не будет. Необходимо определить в первую очередь, для чего выполняется данная работа, и какие результаты вы хотели бы получить на выходе. С одной стороны это похоже на формирование условия математической задачи, где необходимо узнать недостающие данные, владея определенным набором сведений.

Представим следующую ситуацию, ваша организация занимается производством какого-либо товара, а клиенты закупают его на продажу. Покупатель, который является вашим , покупает у вас на производстве лишь тридцать процентов товаров из тех ста, которые ему необходимы для работы. Остальные семьдесят процентов человек закупает на конкурентных организациях, что весьма не выгодно для вас. Цель задачи – увеличить объем закупок с тридцати до сорока процентов, за один год. Это- основная цель, которая является конечной, но для ее достижения необходимо выполнить еще множество различных действий. Поэтому в первую очередь следует искать ответ на вопрос касательно того, что следует сделать для увеличения доли закупок клиента.

Возможно, количество закупаемой продукции можно будет увеличить путем изменения элементов политики организации для этого клиента или же предоставить ему . Иногда важную роль играет логистический процесс, который действует в сотрудничестве между производителем и покупателем. На самом деле, задачи могут самыми различными, а их количество – довольно обширное.

При формировании перечня действий, которые следует выполнить для того, чтобы , не стоит полагаться только на собственные знания. Это может привести к тому, что часть заданий, которые вы выстроите перед собой, будут не актуальными, зато важные элементы вы вполне сможете упустить. Многие люди, в силу человеческого фактора, ориентируются на собственные предположения и мнения, когда выстраивают ряд задач, что зачастую приводит к ошибкам. А вот функциональный анализ минимизирует неточности и повышает уровень соответствия задач действительно необходимым.

Период второй.

Во второй период выполняются подготовительные мероприятия. Для начала проанализируем, как работа со сложными клиентами включает в себя принципы функционального анализа. Представим вполне распространенную ситуацию. представитель компании продает товар, который эта компания производит. Товар продается не один, а и с комплексом дополнительных услуг, в зависимости от того, к какой группе он относится. Это может быт предоставление доставки продукции, установки или дополнительных консультаций по эксплуатации.

Учитывая тот факт, что в современном мире практически в каждой отрасли бизнеса присутствует высокий уровень конкуренции, каждое предприятие старается максимально привлекательно предлагать свою продукцию. У каждого покупателя очень большой выбор производителей и в любой момент он может найти того, у которого ниже стоимость, выгоднее условия или качественнее товар.

Политика многих менеджеров и представителей компании основана на том, чтобы при первом диалоге начинать предлагать скидки и льготы для клиента. В принципе, такая техника работает, но для ее использования, надо быть уверенным в том, что уровень маржи компании позволит организовать и дополнительные скидки, если клиент о них попросит. В том случае, если уровень маржи маленький, то повторно предоставить скидку не получится.

Таким образом, представитель фирмы снова попадает под влияние клиента, который добивается в итоге максимально выгодных для себя условий, таких как бесплатная транспортировка товара, отгрузка вне очереди или же не в рабочие часы, и так далее. Вряд ли начальник компании будет рад таким действиям менеджера и заключенному контракту, который принесет больше убытков, чем доходов.

Прежде чем овладеть инструментами функционального анализа, необходимо потренироваться и изучить значительное количество информации. Используя такой анализ, вам придется столкнуться с последовательностью четких действий, каждое из которых требует усилий и аккуратности. Это весьма затратное мероприятие по времени, однако эффективность компенсирует временные затраты.

Перед тем, как начинать диалог с клиентом, необходимо тщательно проанализировать его бизнес. Какова структура фирмы, на чем основываются принципы ее действия, какие партнеры есть у компании и как работают друг с другом отделы и сотрудники – одним словом, как можно больше информации касательно деятельности потенциального клиента.

Во многих компаниях существует набор стандартных отделов и сотрудников, например, отдел кадров, отдел сбыта, бухгалтер или управляющий. Система действия этих отделов отличается практически в каждой организации, независимо от их называния. Не следует опираться на собственные догадки для того, чтобы понять систему работы того или иного отдела. Именно выводы, сформулированные на основе догадок, чаще всего приводят к ошибочным суждениям.

Прежде чем идти на переговоры, выделите для себя перечень вопросов, которые вы хотели бы задать потенциальному клиенту. Возможно, вам не удалось найти всю информацию, которая вам нужна, или вы хотите лично услышать некоторые факты от самого клиента. Как правильно выстроить цепь вопросов и на что ориентироваться в первую очередь, можно определить с использованием функционального анализа. Далее рассмотрим последовательность работы организации:

Работа начинается с того, что продающая сторона предлагает клиенту приобрести товар;
Клиент узнает в своей организации через отдел финансов, есть ли у него возможность приобрести продукцию;
Клиент получает информацию от отдела финансов о состоянии счетов фирмы и возможности выделения средств на покупку;
Производитель обговаривает способы и возможности оплаты с бухгалтерским отделом;
Через отдел бухгалтерии производитель получает подтверждение о том, что была произведена оплата партии товара;
Обсуждается вопрос транспортировки товара к заказчику;
Производитель информирует клиента о факте оплаты, сроках и способах транспортировки.

Это обобщенная схема, так как нет конкретного примера организации. Каждая компания имеет свою структуру и свои особенности осуществления процесса продаж. Иногда этим занимается отдел сбыта, иногда отдел продаж – в каждой компании все устроено индивидуально. В крупных фирмах различных отделов очень много и в процессе продажи могут принимать участие не только поставщик, менеджер и бухгалтер, но и многие другие подразделения. Главное, что при такой схеме следует рассматривать только те отделы, которые имеют непосредственное отношение к продаже и заключению сделок, остальные – например, производственные или отделы по персоналу, нет необходимости учитывать в этой схеме. Они не имеют никакого влияния на процесс продаж.

В некоторых компаниях, связь между различными отделами намного более сложная и запутанная. В крупных компаниях, для того чтобы произвести продажу или покупку какой-либо продукции, необходимо задействовать несколько отделов и согласовать свои действия со многими людьми, которые задействованы в процессе. Иногда, прежде чем совершить покупку товара, специальный сотрудник анализирует конъюнктуру рынка, товары конкурентов, проводит сравнительную характеристику товаров и услуг, которые предлагают другие компании.

После того, как сформулирована четкая схема последовательности продажи товара клиенту, необходимо определить круг вопросов, которые необходимо задать клиенту. Следует учитывать, что бывают конфликтные клиенты, которые могут воспринять ваши расспросы, как признак того, что вы сомневаетесь в их организации.

Для того, чтобы визуально представленную модель перенести в реальный формат, касательно реально существующего бизнеса и проекта по продажи товаров, следует оставить все зависимости за исключением прямой связи между продающей стороной и покупателями. Это совершенно логичная, всем понятная зависимость, в основе которой лежат правила, установленные продающей организацией. Формируется эта зависимость на основе других взаимосвязанных совместных действиях различных организационных структур внутри фирмы.

Изучая каждую из зависимостей между какими-либо отделами, необходимо проанализировать, какие проблемы могут возникнуть на данном шаге и каковы их первичные причины. Необходимо максимально полно и подробно изучить причины и следствия того или иного нарушения в работе, которое может возникнуть. Попробуйте посмотреть на работу компании глазами заказчика, задайте себе вопрос, допустим, какие возможны сложности при эксплуатации оборудования? И постарайтесь самостоятельно на него ответить. Возможно, плохо разработана инструкция. Тогда следует специалистам откорректировать и дополнить её. Или же необходима консультация на месте, а не во время покупки. Тогда организуйте выезд специалиста по месту заказа, чтобы он подробно объяснил клиенту принципы пользования техническим средством. Так вы сможете оценить, с какими сложностями может столкнуться покупатель.

Действуя по такой схеме, вы сможете составить полный перечень проблемных моментов, с которыми сталкивается заказчик при сотрудничестве с вами, и минимизировать отрицательные негативные моменты. Таким образом, вы значительно улучшите качество обслуживания в своей организации, наверняка расширите клиентскую базу и повысите профессионализм своей работы.

Конечно, в любой организации есть свои Одна компания испытывает сложности с консультантами, но очень быстро и в срок транспортирует товар, другая расположена далеко, что усложняет доставку и так далее. Главное, делать упор на свои сильные стороны не только когда с вами работают трудные клиенты, но и в обычных диалогах.

Очень часто, когда сотрудник, готовясь к переговорам, составляет список вопросов, он сталкивается с проблемой их количества. Не всегда понятно, как вести себя со сложными клиентами: какое количество вопросов будет оптимальным и, в то же время полезным для продавца, но необременительным для покупателя.

С одной стороны, для менеджера важно знать максимум информации о клиенте и его деятельности, но задавая большое количество вопросов, он рискует превратить переговоры в форменный допрос, что вряд ли понравиться покупателю.

Если же задавать минимум вопросов, человек будет чувствовать себя удобно, и расслаблено, вот только у менеджера будет минимум данных, что может стать причиной неверных выводов и ошибок. В этом и заключается основной конфликт между суждениями: с одной стороны нужно много вопросов для получения достаточных сведений, а с другой – нежелательно вызывать негативные эмоции и впечатления у клиента. Допустим, у вас есть несколько вопросов касательно моментов установки приобретенного оборудования. Например:

По какой причине установка не выполняется сразу после доставки оборудования?
Почему установка в малых масштабах платная?
Почему самостоятельная установка не приветствуется?

Таким способом формируется систематическая группа вопросов, касательно каждого элемента последовательности продажи. Далее необходимо сопоставить все вопросы, и сформировать более обобщенные, которые бы включали в себя получение полной информации, но при этом количество самих вопросов должно быть сокращено. Например, вместо перечисленных выше вопросов, можно сформировать один: Каким образом проводится установка и каковы самые распространенные трудности при ее реализации?

Таким вопросом вам удастся уточнить все нюансы касательно того, как происходит установка, и даже конфликтные клиенты вероятнее всего расскажут вам о том, как происходит процесс, что их устраивает в данном способе установки, а что они бы хотели заменить.

С помощью инструментов функционального анализа вы сможете сформировать небольшое количество вопросов, ответы на которые помогут получить полную картину работы предприятия.

Для того чтобы найти общий язык со сложными клиентами , необходимо строить отношения на основе взаимопонимания. Меняется стратегия сотрудничества с покупателями, в основу е ложится понимание между оппонентами, а не убеждение клиента сотрудничать любыми доступными способами. Человек, почувствовав, что вы заинтересованы улучшить его положение, помочь в решении вопроса, намного быстрее пойдет на контакт.

Выводы:

Сложные клиенты на самом деле не существуют, есть те люди, которых представитель фирмы не понимает или не вник в пожелания и потребности таких клиентов;
При организации своего сотрудничества с клиентом, необходимо четки выстроить цели, которых вы хотите достигнуть;
Не забывайте, что в успехе любых переговоров большую роль играет сам процесс подготовки, поэтому не жалейте времени на предварительное изучение информации;
Для того, чтобы эффективно провести переговоры, построить перечень вопросов и задать правильный тон разговора, важно использование функционального анализа. На первых порах могут возникнуть определенные проблемы с освоением этой методики. Но работа со «сложными клиентами» намного проще может быть построена на основе именно инструментария функционального анализа.