Договоренность как форма согласования целей . Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласо­вание целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение дого­воренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определиться, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию.

Цели владельцев или руководителей предприятий чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмот­ренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интере­сует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорной деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения кол­лективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям оплаты и труда. В то время как каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

» . Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.

Когда согласованные цели особенно нужны?

Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.

Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.

В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:

• генеральная цель организации (главная, общая) - ради достижения которой объединились многие;
• корпоративные цели – набор конкретных задач, решение которых необходимо для качественного достижения генеральной цели;
• профессиональная цель отдельного специалиста - качественное решение конкретной задачи, необходимой для успешного достижения генеральной цели.

Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:

1. разными (не совпадают – отличаются друг от друга);
2. взаимосвязанными (все отдельные задачи и профессиональные цели отдельных специалистов работают на повышение эффективности достижения главной цели всего делового сообщества);
3. взаимозависимыми (от качества решения каждой отдельной задачи зависит качество достижения генеральной цели).

Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».

Примеры генеральных целей деловых сообществ

Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…

Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:

• какие задачи перед ним стоят (что необходимо сделать, чтобы достичь заявленного результата);
• какие специалисты могут оказаться для него наиболее ценными сотрудниками и кто может стать ценным деловым партнером;
• эффективна ли его работа (соответствуют ли заявленные и полученные им результаты);
• кто является потребителем его конечного продукта (кто нуждается в качественном результате, над достижением которого работает данное профессиональное сообщество).

Примеры профессиональных целей специалистов

Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…

(Другие варианты профессиональных целей можете ).

Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять :

• в решении какой именно задачи он скорее всего окажется наиболее полезен (какой деловой задаче соответствует его профессиональная цель);
• для какой команды он может оказаться ценным партнером (где есть реальная задача, которая соответствует профессиональной цели данного специалиста и насколько специалист заинтересован в том, чтобы плоды его труда работали на заявленную этой командой генеральную цель).

Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы

Итак, согласованные цели могут:

• консолидировать усилия многих людей ради достижения одной цели;
• привлекать внимание нужных специалистов к работе конкретной команды и привлекать внимание нужной команды к работе конкретных специалистов;
• приводить к повышению эффективности работы делового сообщества;
  привлекать внимание заинтересованных лиц (потребителей) к конкретному деловому сообществу содержанием и качеством продукта его труда.

Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.

Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?

Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.

Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.

Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом - как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит - у нее бабушка болеет…

А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.

К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.

Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите - в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.

О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать .

Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте .

Попробуйте. У вас получится. Удачи!