Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно . Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.
Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.
Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся
Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.
изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):
Шаг 1 Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:
Таблица 13 СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн
силы Легкость изменения силы Важно
силы Легкость изменения силы группой другими людьми группой другими людьми Движущие силы Сдерживающие силы Лист 1 Лист 2 Лист 3 Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14): Определение Рейтинг Ключевое влияние - жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы 4 Значительное влияние - определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу 3 Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом 2 Незначительное влияние на проблему 1 Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.
Шаг 3 Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.
Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):
Таблица 15 Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить 4 Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями 3 Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия 2 Стойкая, не поддающаяся изменению сила 1 При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы.
Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.
Шаг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.
Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.
Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.
Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:
Что именно нужно сделать?
Кто будет это делать?
Где это будет делаться?
Как это будет распространяться и поддерживаться?
Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.
Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги: 1.
Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций. 2.
Выделить сдерживающие силы и оценить их. 3.
Выделить движущие силы и оценить их. 4.
Оценить возможности влияния на данные силы. 5.
Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения. 6.
Составить план действий по решению проблемы.
I
Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:
Силы, способствующие проведению изменений
.илы, противодействующие изменениям
В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению [вменений, уравновешены силами противодействия изменениям
Природа требуемых изменений.. Аналиэ\силовых полей
4 1. Определение природы необходимых изменений.
1 2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способствующих проведению изменений. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы -те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые - короткой. Таким образом, вы, по сути, нарисуете картину того, что способствует изменениям и что им препятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в глобом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен сказать вам поддержку.
Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13). , ; ¦¦
Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.
Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент ~ Текущие активы/Текущие краткосрочные обязательства... />Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализовать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов. Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торговлю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, которые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным методом оценки ликвидности.
! Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения процентов на капитал/Используемый капитал (в процентах) -
Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона следует осторожно - необходимо помнить, что подобное сравнивается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уплаты налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) .ч f
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее цифры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окончательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получения устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процентах) ;
В этой формуле неплохими инструментами измерения прибыли могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно использовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внутренних и внешних продаж; оно также важно при отработке последующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен). "" "
Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ
2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина
Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».
Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.
Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.
Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 2)Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:
Движущих;
Сдерживающих.
Рис. 2. Применение диаграммы К. Левина
Движущие силы:
1. Поддержка руководства.
Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.
2. Система обучения.
Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.
Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.
Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.
3. Конкуренция:
Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.
Сдерживающие силы:
1. Недостаток финансирования.
2. Недостаток специалистов
3. Сопротивление персонала.
Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.
Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:
1. темпа осуществления изменения;
2. степени управления со стороны менеджера;
3. необходимости привлечения внешних экспертов;
4. сосредоточение внешних сил.
Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.
Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.
Рис.3 Стратегический континуум
Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:
директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
основанная на переговорах (признание законности интересов
других);
нормативная (использование внешних консультантов);
аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
ориентированная на действие (большое вовлечение людей).
Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.
Анализ производительности труда на предприятии и в основных отраслях производства
Ряд динамики представляет собой ряд расположенных в хронологической последовательности числовых значений статистического показателя, характеризующих изменения общественных явлений во времени...
Анализ производства с помощью применения контрольных карт
Первоначально карты использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции...
Анализ рабочего времени работников организации "ЛЛК-Интернешнл"
Первой задачей на пути к эффективному распределению времени - это понимание того, на что именно вы сейчас тратите свое время. Определить это можно только одним способом - провести хронометраж. Хронометраж (франц. chronomйtrage, от греч...
Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО "Ашан-Красногорск"
Одним из практичных представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Размораживание состоит в том...
Динамика производственно-экономического потенциала Ростовского электровозоремонтного завода
Основные целевые критерии эффективности стратегического решения по развитию предприятия является обеспечение развития его производного экономического потенциала...
Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ОАО "Агентства воздушных сообщений"
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в нем угрозу. Видение положительных моментов смешивается с боязнью ввергнутся в неразбериху. Обычно изменения обозначают риск...
Разработка программы изменений найма и отбора персонала промышленного предприятия на примере Сызранской ТЭЦ
Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении...
Разработка стратегии инновационных изменений предприятия
Анализ силового поля Левина используется, чтобы различить, какие факторы в ситуации или организации направляют или отдаляют человека к/от желаемого состояния, и какие противостоят движущим силам.Этот анализ нужен для того...
Разработка стратегии ООО "La Dolce Vita"
Данный метод представления изменения в виде анализа поля сил. Ситуация, как находящаяся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействует движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие...
Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем...
Разработка стратегии развития ООО "Первой розничной компании"
Модель БКГ имеет весьма ограниченный характер. Как показала практика, по темпам роста и доле рынка можно подтвердить всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Объясняется это тем...
Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании
В своей работе я хотела бы рассмотреть два из самых эффективных на мой взгляд, метода повышения корпоративной культуры: 1. Проведение корпоративных праздников 2. Проведение тренингов Рассмотрим сначала проведение праздников...
Совершенствование системы управления персоналом предприятия на примере ЗАО "АКС-Инвест"
Анкетирование проводилось в октябре 2012 года. Было опрошено 14 сотрудников ЗАО «АКС-Инвест». Результаты представлены в таблице Таблица 3. Результат анкетирования сотрудников ЗАО «АКС-Инвест» 1...
Специфические методы исследования
Управление изменениями и конфликтами в организации
Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным...
АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Иванов М.А. (кафедра менеджмента и маркетинга, МГТУ)
Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.
Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.
Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.
На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.
Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:
а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил
б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.
Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.
Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.
Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.
Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.
Сдерживающие силы выражаются в следующем.
"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.
Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.
Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.
Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.
Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.
2000Анализ поля сил (force field analysis, FFA) является структурой, предназначенной для
диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.
Анализ поля сил основан на работе Курта Левина, который ввел понятие поля или
некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах:
движущие силы (Driving Forces) и сдерживающие силы (Restraining Forces).
Движущие силы это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в
котором она находится в настоящее время.
Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены.
В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.
В состоянии равновесия (Equilibrium) два вида сил остаются в существующем
положении, и перемена неосуществима.
Каждая ситуация, которую мы хотим изменить, представляет собой модель динамического равновесия. Т.е. в каждый момент времени одновременно действуют оба вида сил - и движущие, и сдерживающие.
Цель использования метода состоит в том, чтобы добиться изменения баланса поля
сил так, чтобы можно было осуществить желаемое изменение. Т.е., цель состоит в том, чтобы увеличить действие движущих сил и одновременно устранить или уменьшить влияние сдерживающих сил.
Важно понимать, что если мы займемся только усилением движущих сил, это приведет к росту сопротивления сдерживающих сил, и существующее положение вещей еще более ухудшится. Поэтому важно действовать одновременно в двух
направлениях.
Этапы анализа поля сил.
1. Кратко опишите проблему / ситуацию, требующую изменения.
2. Опишите задачу, которую вы хотите достичь, в оперативных терминах.
3. Определите движущие и сдерживающие силы.
Величина силы это реальная или скрытая способность силы к сохранению статускво или осуществлению перемены. Т.е. оцените потенциальную мощность силы и
степень ее влияния.
Открытость силы : потенциал силы с точки зрения ее способности к изменению. Если речь идет о сдерживающей силе, то мы говорим о ее потенциале к
уменьшению, а если о движущей силе, то о ее потенциале к увеличению.
5. Укажите ключевых игроков.
Ключевые игроки - это основные фигуры, способные укрепить движущие силы и ослабить или устранить сдерживающие силы. К ключевым игрокам могут относиться: сотрудники вашей организации, финансирующие организации,
клиенты, лица, пользующиеся влиянием (представители СМИ, ученые, политики
и т.д.), лидеры и члены общины, обладатели важных ресурсов, и т.д.
6. Попробуйте определить те силы, которыми вы будете заниматься в первую очередь для того, чтобы осуществить желаемую перемену.
Два безусловных правила для определения сил.
1) Активные силы.
Чем выше степень открытости и величина сил, и чем выше способность игроков оказывать влияние на эти силы, тем выше вероятность успешного осуществления перемены. Это активные силы, которыми надо заниматься в первую очередь.
2) Ненужные силы.
Чем ниже степень открытости сил с точки зрения способности к изменению, и чем
меньше будет игроков, способных оказывать влияние на эти силы, тем более ненужными окажутся эти силы с точки зрения ваших целей, поскольку некому будет
ими заниматься. Не стоит тратить жизненно важные ресурсы на эти силы.
7. Систематическое планирование
На этом этапе вы должны перейти к планированию конкретных действий, с помощью
которых вы сможете укрепить движущие силы.
См. http://www.jdc-siberia.ru/downloads/problems/2.doc
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Структурная модель Э.Берна
Структурная модель Э.Берна описывает личность в виде эго-состояний, под
которыми он понимает согласованный тип чувствования и переживания,
непосредственно связанный с соответствующим поведением. Берн четко различает внешний или социальный план и внутренний, психологический план, который касается внутреннего мира человека и его индивидуального восприятия событий.
Социальный план в концепции Берна представлен трансакциями в процессе общения, а внутренний эго-состояниями, которые он называетРодитель ,Взрослый
и Ребенок . Внутренний план в процессе общения проявляется во внешнем плане в обращении какой-либо ипостаси одного человека к другому и ответная реакция этой
ипостаси. Выделенные Берном три эго состояния можно кратко охарактеризовать следующим образом:
1) Родитель - функции контроля над соблюдением норм и предписаний, а также покровительства и заботы. Это актуализация моральной сферы личности.Родитель находится над ситуацией. При обращении к ипостасиРодителя апеллируют к
этической системе человека, к устоям, к чувству долга при неизвестной и
неконтролируемой реакции. Отношение к Родителю максимально почтительно.
2) Взрослый - рассудок, переработка информации и вероятностная оценка для эффективного взаимодействия с окружающим миром; это актуализация
рациональной сферы личности. Взрослый частично внутри и вне ситуации. При
обращении к Взрослому - это воздействие, которое имеет в виду прямую реакцию, возможно, несколько отсроченную и в какой-то степени оставляемую на усмотрение партнера, как сознающего, имеющего определенную свободу и возможности человека. Отношение кВзрослому уважительное
3) Ребенок - часть личности, содержащая аффективные комплексы, связанные с
ранними детскими впечатлениями и переживаниями. Это актуализация эмоциональной сферы личности. Ребенок полностью внутри ситуации. Воздействие
происходит непосредственно, результат ожидается сиюминутный и обычно вполне предсказуемый. Ребенка мы не уважаем совсем.
http://humanities.edu.ru/db/msg/77159
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Метод принципиальных переговоров, или Гарвардская концепция переговоров
В процессе переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый связан с противостоянием сторон, каждая из которых ставит в качестве непременного условия победу любой ценой. Стол, за которым
ведется диалог, уподобляется своеобразному полю битвы. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции, ведут
себя заискивающе. Третий подход основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, которое в максимальной степени отвечало бы интересам обоих партнеров. Взаимные уступки, разумные компромиссы как бы
дополняют друг друга. Этот подход, при котором устанавливаются доверительные отношения, ведутся совместные «мозговые штурмы», является самым
перспективным. Данная концепция лежит в основе так называемого метода
принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к соглашению,
или переговоры без поражения» (М.,1992). Метод заключается в требовании
решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами.
Метод характеризуется четырьмя основными правилами. Каждое из них составляет
базовый элемент переговоров и служит рекомендацией по их ведению. Первое правило: «Сделайте разграничение между участниками переговоров, отделите человека от проблемы». Обсуждение черт характера, критика личных качеств коммуникантов недопустимы, так как обостряют противоречия, мешают ходу рассмотрения проблем.Второе: «Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях». Вместо того чтобы спорить о позициях, надо исследовать определяющие
их интересы. Третье : «Разработайте взаимовыгодные варианты».Четвертое: «Найдите объективные критерии». Для того чтобы переговоры были более
справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. В конце контакта достигнутые результаты фиксируются в письменном виде.
После встречи отмечают положительные и отрицательные моменты с тем, чтобы
совершенствовать переговорную стратегию и тактику.
Работу Р.Фишера и У.Юри «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Вы можете прочитать на сайте http://rus.1september.ru/2001/30/6_12.htm
Мирные переговоры
О переговорах кто-то верно сказал: вы добиваетесь не того, чего заслуживаете, а того, о чем смогли договориться. Часть российского бизнеса привычку
договариваться считает вредной. В оппоненте видят лимон, выжимание которого требует усилий. «Они умели вести переговоры» – говорят сейчас о молодых профессионалах, сделавших бизнес на приватизационных сделках и корпоративных
захватах. Однако компании, работающие на общий с партнером результат, совсем иначе смотрят на эффективность переговоров.
Одними из первых концепция беспроигрышных переговоров (win-win) была
предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и
Уильямом Юри. Их взгляды оказались созвучны корпоративным культурам многих
мировых компаний. Этот опыт постепенно перенимают российские бизнесмены – что особенно заметно на примере того, как они ведут переговоры с зарубежной стороной.
В 1981 году в своей книге «Путь к согласию, или переговоры без поражения» Роджер Фишер и Уильям Юри описали концепцию principled negotiation – принципиальных (рациональных, конструктивных, интегративных) переговоров. Она задумывалась
создателями как альтернатива переговорам мягким (участники – друзья, цель –
соглашение) и жестким (участники – противники, цель – победа).
проблему». А их целью является «разумный результат, достигнутый эффективно и
дружелюбно». Характерные признаки своего подхода американские авторы облекают в формулировки, тренирующие воображение: «отделяйте людей от
проблемы», «настаивайте на применении объективных критериев», «обдумывайте взаимовыгодные варианты», «концентрируйтесь на интересах, а не на позициях».
Получила известность и другая схема, предложенная профессорами бизнес-
колледжа при Техасском техническом университете Грантом Сэвиджем, Ричем Соренсоном и Джоном Блейром. Они выделяют четыре основные стратегии
переговоров: жесткая конкуренция, явные уступки, доверие и сотрудничество,
намеренный отказ от переговоров. Чтобы в той или иной ситуации выбрать уместный вариант, руководителю предлагается ответить на два вопроса: насколько
важен для него исход переговоров и какую роль играют взаимоотношения с партнером.
В жестких переговорах стараются не делать уступок – считается, что это проявление слабости и верный путь к поражению. Однако уступки могут быть взаимными. Такая симметрия особенно полезна на этапе заключения партнерства.
В жестких переговорах преимущество априори отдается тем, кто занимает крайнюю
позицию и готов стоять на своем до конца. Реакцию визави в этом случае предугадать несложно: ответная твердолобость и нежелание идти на компромисс.
Впрочем, глухота к чужим интересам может иметь и более серьезные последствия. Иногда участникам переговоров приходится считаться с отношением к себе со
стороны не только оппонента, но и целого рынка.
Еще один постулат жестких переговоров – предельная закрытость. «Не позволяйте себя просчитать», «Раскрывая карты, вы делаете себя слабее» – учат специалисты
по «коммуникативному взаимодействию». В трудной ситуации президент
компьютерной компании DPI Евгений Бутман поступил прямо противоположным образом – как он считает сейчас, единственно правильным.
Многие компании стараются заранее наметить точку выхода из переговоров: их
«жестко» прерывают, если в какой-то момент условия соглашения перестают
отвечать минимальным требованиям одной из сторон. Альтернатива такому шагу – взять таймаут, за время которого неуступчивый переговорщик может передумать и
смягчить свою позицию. Важно, чтобы при этом сохранялся его интерес к сделке.
http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10437&print=yes